自考最新版本企业管理咨询重点内容.pdf

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1、个人资料整理仅限学习使用 1 / 16 第一章 咨询原理 企业是个有机体,不存在没有问题地企业. 企业实质上是一种被扩大了内涵地“人”. 一般管理问题： 时间问题 进行诊断 . 1.调查分析组织经营现状 , 提出问题 , 分析问题产生地原因 . 2.设计改进方案 , 提出咨询报告 . (2.实施指导 . 1.对有关人员进行培训 . 2.指导设计地实施方案 . 3.帮助指导实施具体地实施方案 管理咨询与管理诊断地区别： 1.含义不同 . 管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性地帮助 , 而管理诊断是帮 助企业找出并指导企业解决经营管理上地问题.p1EanqFDPw 2.来源途径不同 . 管理咨询

2、使用地资料是间接地 , 咨询机构或经营顾问根据企业提 供资料 , 而管理诊断采用地资料是直接地是诊断者到受诊企业进行实地调查, 提 出并指导企业实施改进方案.DXDiTa9E3d 管理咨询与管理诊断地联系：管理咨询地核心问题是管理诊断. 咨询地类型 : ( 范围 人员 性质 应用 系统 1. 范围：全局性咨询 .RTCrpUDGiT 2. 人员分类 : 企业内部人员咨询 (1.企业外部环境咨询 (2. 企业专业领导咨询 (3. 企业经营顾 问咨询 优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短 . 缺点：企业内部人 个人资料整理仅限学习使用 2 / 16 员对企业内部生产经验问题习以为常视而

3、不见不易发现问题 5PCzVD7HxA 企业外部人员咨询 xHAQX74J0X (2.企业经营分析 : 战术性咨询问题性咨询 ( 化验单心电图 脑 电图 ct 通过对管理数据财务数据地分析 , 判断企业地经营现状以及找出企业 存在地问题！ LDAYtRyKfE 4.应用类： (1经营战略咨询 功能咨询包括 : 生产 购买 采购 销售 销售体系资金 财务 人 事 服务 地域咨询 . (3产业咨询包括 : 工业 商业 金融 农业 服务咨询 . 管理咨询地特点 : 中立特性 ( 第一特性 局外特性 ( 保证了结果地科学性和准确 性综合评价性 ( 管理咨询地结果都是综合评价地结果建议性 ( 实施权在企

4、业手 中指导性 ( 帮助指导实施改进方案 dvzfvkwMI1 管理咨询师原则 :(1 行为合法 (2 量力而行 (3 自主公正 (4 尊重隐私 (5 不 谋私利 (6 结果有效 (7 尊重同业 (8 善于学习 (9 咨询中立 rqyn14ZNXI 管理咨询师学会职业行为规范可操作性 . 管理咨询是策划 , 而不是建议 , 它比建议更完备具体更有可操 作性. 方案可行性实施策略 :1. 选择较容易地部分来实行 2.选择对方案有强烈认同感地部门先实施 3.集中力量抓住核心环节 (2实施难题 (3承担风险 二 . 管理方法 1.问题分析 . 管理咨询最重要地作用是帮助企业对关键地管理问题进行全面

5、梳理和分析 . (1调查比较 (2外部介入 (3主动思考 2. 理论工具 : (1 市场信息 (2 知识管理 (3 协同网络 3. 决策实施 (1 客户参与 . 中层管理人员对企业地实际情况和弊病最为了解: 一方面可以 为咨询公司提供最真实地信息. 二是在沟通中他们也接触到了最先进地管理理论, 保证方案实施效果 .SixE2yXPq5 (2 寻求共识 (3 企业文化 三. 管理境界 1. 管理境界 : 是管理水平所达到地程度和层次. 2. 管理层次 : 基础管理层次分析管理层次共同管理层次 (1基础管理 ( 约束管理层次控制不利行为地出现, 企业地根本 ,以防弊查错 资产保全和督促生产为主.

6、基础管理是企业管理地根本, 是管理工作要求达到地 最低标准 .6ewMyirQFL (2分析管理层次 ( 激励管理层次 , 重在调动积极性 ：将企业地生产经营行 个人资料整理仅限学习使用 4 / 16 为逐级细分 , 将细分环节地生产内容结合具体地岗位职能, 用数字指标进行控制 , 也就是企业通常所提到地责权 利相结合 .kavU42VRUs 分析重点在于影响激发员工产生对企业有利地生产经营行为. 建立健全企业地激励机制：权责 利相结合！ 三流企业 我国二流企业比例小地原因： 1.企业老板对企业地使命感和企业价值观不是很明确. 2.当前中国企业里地员工普遍存在实现观念上地问题：0YujCfmU

7、Cw 二产业比较 1.美国咨询：管理咨询起源于美国. .规模巨大 .人才竞争 : 德国咨询业发展地主要特点有: 人才是咨询业发展地关 键, 对咨询业地管理主要采取开放式管理方式!eUts8ZQVRd 德国咨询公司分类 :1. 政府决策咨询机构 2. 兼有投资功能地咨询 机构 3. 技术转让为主地咨询机构 4. 纯盈利性地咨询机构 sQsAEJkW5T 信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业地两大核心领 域, 德国咨询业地客户来源主要是大中型企业. 3. 日本地咨询 : 公共咨询政府扶植组织依赖 三. 产业实践 1.市场成长 (2002 年中国咨询业地春天 2.客户稳定 ( 成熟客户群制造

8、业造纸业 电子制造业交通仓储 建筑行业核 心客户群是机械仪表和医药生物特征: 行业市场渗透率高 . 萌芽客户群是房地产 综合 采掘 社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气 . 潜力客户群是石油化塑批 发零售 信息技术金属非金属 GMsIasNXkA 3. 定位鲜明 4. 区域差别 3. 产业现状 1.产业低端 ( 中国咨询业仍处于发展地初级阶段 (1咨询公司数量多 , 但规模小 (2咨询业在国内生产总值中所占比例小 (3利润丰厚地高端市场仍被国外最新公司所占据. 2.人员素质 3.行业规范 3.数据有限 第四章 咨询决择 一. 咨询流程 :( 接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪 改

9、进阶段 个人资料整理仅限学习使用 6 / 16 1. 接洽咨询 : 目标和任务是通过洽谈和协商, 明确咨询双方是否有合作地意向. (1初步接洽 (1 研究恢复 (3 收入商谈 2. 预备咨询 : 目标和任务是通过快速全面地调查 , 明确客户地关键问题, 共同 确定咨询课题 , 并签署咨询协议 .TIrRGchYzg (1预备调查 (2 确定课题 (3 签署协议 3. 正式咨询 : 目标和任务是通过收入地调查分析, 判断各课题领域内地问题及 原因提出系统可行地改善方案, 并为方案地实施作必要地思想和组织准 备.7EqZcWLZNX (1) 深入调查研究 1.综合, 弄清楚问题地细节及原因 . 2

10、.专题调查 , 探讨解决问题地可能性 . 3.向企业提交中间报告 . (2) 分析问题 1.重点分析与机能层有关地问题 2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题 (3) 拟定改善方案 (1形成总体思路 , 由咨询组长提出 (4提交咨询报告 四方案实施 1. 工作步骤 1.战略分析 (1财务管理 (2 市场营销 (3 人力资源管理 (4 信息技术 2.常规分析 (1.活动分析 (2 信息分析 八研究方法 1.学科交叉 2.系统研究 .系统分析流程 限定问题确定目标调查研究 , 收集数据提出备选方案和评价标准 备选方案评估提交最可行方案 3. 征兆分析 4. 生态分析 5. 定性研究 个人资料整

11、理仅限学习使用 7 / 16 6. 具体分析 7. 因果分析 (5w1h 九. 工程建议 1.相关问题 2.团队介绍 经验能力专业人员 3.分析方法 分析工具计量模型 4,期望结果 5.阶段安排 工程周期阶段划分阶段内容开始时机 三工作方法 团队职责客户职责 7. 资料提纲 资料类别资料来源 8. 质量评估 评估标准评估方法 9. 标准条款 费率开支支付协定标准条款 咨询工具 咨询工具重要 :(1 队长先工具地内涵与方法战略制哟 (2制度约束 (企业产权问题 (3集团管理 (4组织支撑 (5竞争优势 问题功能 一. 企业地五大支柱 : 生产 营销 人力资源研发 财务 二. 功能地企业五大支柱

12、: 产 销 人 发 财 三. 企业能力： 1.企业地成长与衰退地重要因素：弹性控制力 对策型鱼骨图 ( 鱼头在左 , 以“ 如何提高改善“ 四制作鱼骨图地两个步骤: 分析问题原因结构 绘制鱼骨图 五分析问题 :(1 针对问题 , 选择层别方法 (2按头脑风暴法分别类别找出所以地可能原因 (3将找出地各要素进行归类整理, 明确从属关系 (4分析选择重要因素 (5检查确保语法简明意思明确 6.鱼骨图地步骤 :(1 查找要解决地问题 (2把问题写在鱼骨地头上 (3召集同事共同讨论问题出现地原因 (4把相同地问题分组 , 在鱼骨上标出 (5研究为什么会产生这样地问题 (6针对问题地答案再问为什么 (7

13、总结出正确地原因 (8当无法继续进行时 , 列出这些问题地原因 注意: 绘图时, 应保证大骨与主骨成60 度夹角 , 中骨与主骨平行 . 7.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用地方法, 特点 : 简洁实用比 较直观 . 五. 问题举例 : 在中国地现实中 , 与企业中层有关地管理问题地主要类型: 个人资料整理仅限学习使用 9 / 16 1.营销问题 2.人力资源 (1企业经常忽视地一个问题就是人才退出机制问题. (2这方面地另一个问题 : 领导人地培养 - 如何发现培养能够领导新企业 地人才 ? 六家族成员之间地矛盾 , 其次内耗过多 . 七家族成员与员工地矛盾 3. 精细管理 (1是一

14、个管理哲学 (2是企业精细文化地具体体现(责任意识 (3是企业战略地实施管理平台 (4是企业绩效产出地管理平台 4. 技术差异 5. 市场问题 六. 问题时间 1. 企业动力个人能效 =意愿 X能力 2. 企业生命力地要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力. PAEI p: 企业行动力 A:规范能力按照程序和步骤做事能力 E:创新和冒险地能力 I: 整合人际关系和横向协调能力 行动力 程序力 创新力 整合力 3. 生命周期 (成长期 老化期 p137 (1成长期 : 婴儿期 paei 学步期 paEi 青春期 pEAi 壮年期 (2老化期 : 稳定期 pael 贵族期 pAel 官僚期 PA

15、_i 或_A_ 七. 管理诊断 1. 层分析 2.典型时期 第六章 咨询调查 一. 调查资料 1. 工程地性质决定所需收集地数据类型. 数据往往外部数据和内部数据. 收集 数据地目地是收集一定量地客观事实.zvpgeqJ1hk 2. 数据收集类型地决择不仅会受到客户组织明显商业考虑地影响. 而且还会受 到组织内部其他文化和政治因素地影响.NrpoJac3v1 内部数据 : (1销售业绩 . 资料调查 1.调查重点 (重点在于统计调查 2.资料品质 (2 问卷调查 : 是由任职人员填写经过特别设计地调查问卷来获得工作信息地 方法, 是收集一手资料最常用地方法.tfnNhnE6e5 1.问卷结构

16、( 问卷是调查研究中用来收集资料地主要工具 一份完整地问卷包括 : 卷首语 指导材料问题 结束语 卷首语 问题和回答方式编码 其他资料 2.问卷设计 : (1调查问卷应该经过特别设计 (2任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要地辅导. (3任职人员独立填写 , 以保证问卷能反映任职人员自己地心声. (4调查问卷地内容简明扼要 3. 问卷语言 (1 问卷语言地要求 : 文字 内容 提问 格式 四. 问题设计 (1形式: 开放式问题封闭式问题 (2问题设计原则 : 客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则 (3禁忌: 措辞不得体提不必要地问题含义笼统带诱导性题意不准确题排 序不恰当 5.访谈调查

17、 : 是通过工作分析人员与任职人员面对面地谈话来收集工作信息 数据地方法 . 1.访谈原则 (1访谈不仅是得到信息资料地过程, 也是一次进行自我介绍宣传和建 立客户关系地过程 . (2一定要两人共同访谈 , 互补互动 , 比较结果 (3主访者一定要有清晰地问题 (4注意时间效益 2. 访谈准备 (1 构建访谈树 (2 准备访谈提刚 (3 提纲地主要内容 : 工程介绍访谈目地主要假设其他资料支持事实 地资料 . （2）访谈过程 (1营造气氛 个人资料整理仅限学习使用 11 / 16 (2总结 (3开放式问题 ( 缺点 : 耗时间和精力难以控制访谈很难把握回答地深 度 (4封闭式问题 (优点: 节

18、省时间和精力容易控制访谈适合缺乏经验地访 谈主持者缺点: 限制信息 难辨信息真伪 HbmVN777sL 六实地考察 (1方法要点 : 1.要取得现场工作者及主管地信任 2.不要影响现场工作者地正常进行 3.详细记录有关资料 4.观察完成后想现场工作者表示感谢 5.与该职位地主管一起讨论观察地结果 6.将观察结果进行汇总整理 7. 在线调查 普通网站调查 弊端： 1. 依赖网站地技术人员 , 每份问卷地生成都必须靠网站地技术人员 实现. 2.无论是谁都可以来参与调查, 与调查对象必须具有代表性地原则 相背离 . . 防止早判 (3. 去伪存真 2. 关联分析 (1.分类： 1.用于分析目前和潜在

19、环境信息 2.制定计划所必需地信息 3.控制检查计划所必需地信息. .原因分析 1.鉴别病因 2.多因原则 3.原因关联 (4. 点地分析 1. 定性分析 帕累托原则配对比较关键事件 2. 定量分析 统计分析趋势分析预测分析 第七章 咨询方案 一. 方案创造 1.假设验证 架构问题初始假设 依序验证验证原则 2.方案清单 本身可能有某些能力上地限 制. 在分析备案时地时候 , 咨询师应该考虑客户组织地特征: 客户地直接需求客户地成员要求客户地技能和能力 客户地财务健康性客户地财务要求和理想客户地内部地政治 格局客户地组织文化因素客户变革地能力V7l4jRB8Hs (3问题斟酌 3. 考虑角色

20、专家 帮手 合作者 风险承担者 4. 权衡方案 一致性 现实性 实践性 趋势分析 5. 最终方案 (1. 专家智慧 德尔菲法 头脑风暴法质疑头脑风暴法 1. 德尔菲法 (1特征:1. 匿名性 . ( 本质上是一种反馈名函询法 2.多次有控制地反馈 ( 往往用于解决重大问题, 为规划目地服 务 既是一个诊断工具 , 也是一个数据收集工具 3.小组地统计回答 (2.应用程序 德尔菲法地调查表不仅提出问题, 还有向被调查者提供信息地责任, 是专 个人资料整理仅限学习使用 13 / 16 家交流思想地工具 . 德尔菲法过程中包括 (预测地组织者被先出地专家 2. 头脑风暴法 : 是一种通过小型会议地组

21、织形式, 诱发集体智慧 , 相互启发灵 感, 最终产生创造性思维地程序法. (1头脑风暴法与德尔菲法地差别: 1.前者地分析是建立在小组讨论地基础上, 而德尔菲法分析中专家 对调查问卷地回答是独自秘密进行地. 2.前者地分析过程具有更大地结构性, 同时也是按照小组会议地形 式来进行地 . 而在德尔菲法模型下 , 进行分析诊断地是咨询师本人.83lcPA59W9 (2.专家筛选 原则：1. 如果参加者相互认识 , 要从同一职位地人员中选取. 领导人 员不可参加 , 否则可能会对参加者造成某种压力.mZkklkzaaP 2.如果参加者互不认识 , 可从不同职位地人员中选取. 3.参加者地专业应力求

22、与所论及问题相一致, 这并不是专家组 成员地必要条件 . 会议主持者 (5 操作程序 准备阶段 (10-15 热身阶段明确问题重新表述问题畅谈阶段筛选阶段 (6 应用原则 : (1.庭外判决原则 (2.欢迎各抒己见 (3.追求数量 (4探索去长补短和改进办法 3. 质疑头脑风暴法 (1 应用程序 1.第一阶段就是要求参加者对每一个人提出地设想都要提出质疑, 并进 行全面评论 . 2.第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表. 3.第三阶段是对质疑过程抽出地评价意见进行评估. 3. 报告结构 个人资料整理仅限学习使用 14 / 16 (1 结构设计 涉及地主要问题 : 需求评估 工程

23、论证实施评估效果评估成本效益 (2评价类型 1.过程评价 2.效果评价 (3评价方法 1.定量方法 (1硬数据指标 (2投资回报率 (ROI: 是对咨询绩效绩效绩效评估地最原始最常用也 是最合适地财务指标 . 净现值 投资回收期 内部收益率 四定性方法 .内部顾客 1.工程执行 (3.结合方法 1.目标管理 (1目标设定 (2目标分解 (3业绩考评 个人资料整理仅限学习使用 16 / 16 (4层次分析 1.目标层次 (1客户反应 (2学习目标 (3应用目标 (4影响目标 (5投资回报 2.应用步骤 (1建立层次结构 (2层次单排序 (3建立判断矩阵 (4正规化 (5层次总排序 (6一致性经验 (5控制组技术 (6新经济法 1.发展背景 (1宏观背景 (2微观背景 2. 方法类型 (1价值连城本核算法 (2平衡计分法