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1、三、企业员工培训开发规划的内容 企业员工培训开发规划主要应解决以下问题： 1如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划? 2如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求? 3如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持? 4企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用? 四、制订企业员工培训开发规划的前提 制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。 (一)经营战略与培训需求 企业经营战略主要
2、有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。集中战略侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。外部成长战略强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略强调经营的财务清算和业务剥离。不同的经营战略有不同的战略重点、不同的实现途径和不同的关键业务事项，因此，产生了不同的员工培训开发需求(见表31)。例如，那些注重市场定位的公司(集中战略)，应该注重公司的技术交流与现有人力资源的开发P168(二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 在研究企业发展战略和策略的过程
3、中，应当重视员工对企业发展的期P169直和对自己发展期望值的比较分析，通过系统的分析，有利于采取必要措沲，促进企业发展战略的实现。员工自我发展期望值与对企业发展的期望值之间的比较关系，如图33所示。 图33 员工自我发展与对企业发展期望比较 根据对某一大型企业的调查，在企业中员工自我发展与企业发展之间的鸿沟正在加大。在图33中，属于第一种情况的人员约占10，第二种情况的人员约占60，而第三种情况和第四种情况的人员约各占15。 上述四种情况会有以下几种不同的结果： 第一种情况，将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势。 第二种情况，虽然能在一定范围和一定程度上
4、促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑，既十分缓慢也不可能持久，这是因为员工自身的素质不提高，企业也很难发展。 第三种情况，将导致员工的“跳槽”和人才的流失。造成员工对企业发展不抱有任何期望的原因有两种：一是企业不识“才”，没有给这类员工发 展的机会，如高薪、晋职晋级、培训等，或者企业忽略了员工个人职业生涯 发展的重要意义，没有帮助员工制订出切实可行的职业生涯规划，未将员工 个人的发展与企业的发展有机地联系在一起；二是员工个人“身在曹营心在汉”，仅把企业当做暂时栖身之所，“骑驴找马”，一有机会便会另攀高枝。 第四种情况，将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。有人认为这 种员工
5、“不可救药”，也有人认为他们是“害群之马”，他们的行为可能会P170“拖集体的后腿”，伤害了集体，甚至阻碍企业总体目标的实现。 影响企业发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度(如职位、工资、社会地位)等。企业外在的发展是赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高，实现人力资源与物质资源的合理配置。 (三)企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量开发，对于每个员工来说，就是“心(心理品质)、脑(智力水平)
6、、手(职业技能)”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要，它是知识、技能形成的基础。 (见表32)。表32 企业人力资源素质结构类型 能力要求 一、企业员工培训开发规划的制订 1全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工 培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。 2结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要P171求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。 3将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。 4
7、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。 5反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。 6上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。 7各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。 8企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。 9每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。
8、 二、年度培训计划的制订 年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。 (一)年度培训计划的内容 1培训组织机构的建设。在组织结构设计部门的协助下，培训部门提出自身组织结构改善建议，包括培训部门的架构调整、人员配备，以及考核管理体系完善计划等。 2培训项目的运作计划。培训部门必须清晰地回答本年度将实施什么培训项目，都有哪些类别，什么时间进行，主办方是谁，费用等资源要求，课程子目标分解或细化等。这个必须通过
9、深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。这一步是整个培训计划的关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训项目的目标，选择培训内容及培训方式。 3资源管理计划。无论是培训项目运作，还是培训组织建设，都需要一定的资源保障，培训部门必须综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确的计划。P172 4年度培训预算。这一项不仅要确定培训费用的数量要求，还应制定费用管理执行策略，甚至包括费用管理制度的修订。 5培训开发机制建设。机制建设实际上是属于作业计划里的政策规
10、则，是保证年度培训计划顺利实施的保障。它必须回答的问题有：如何推动组织建设?如何调动培训师的积极性?如何督促学员的参训热情?如何保证教学质量?如何降低教学及培训组织成本? (二)年度培训计划制订的基本步骤 1前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作内容包括：总结上一年度培训工作、召开培训年度计划制订的动员会。 2培训调查与分析。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作内容包括：内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等。 3年度培训计划主体内容的确定。主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。应同时确
11、定各项内容的量化目标，具体行动方式，保证机制等。本阶段工作步骤如下： (1)自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。 (2)培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预估与潜在问题分析。 4年度培训计划的审批以及开展。培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程，获得审批后，下发各部门或机构，并督促其提出修订意见。 (三)制订年度培训计划的基本要求 1各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等。 2培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年
12、度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。 3培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。 4各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。 三、案例：某知名，T企业年度培训计划方案【详见教材】 注意事项 制订企业培训开发规划的注意事项： 1高度重视培训规划的制度 2培训开发规划应落实到部门P176一般来说，企业培训规划负责人应当达到以下要求： (1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。 (2)对培训行业有相当的了解，熟悉
13、大量的培训机构和培训讲师。 (3)掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。 (4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。 (5)掌握培训评估的主要方法和手段。 3清晰界定培训开发的目标和内容 培训目标要明确，培训内容一定要符合实际需要。通常，企业培训的具体内容主要包括： (1)培训目的、目标及要求。 (2)培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人。 (3)培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟等。 (4)培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略等。 (5)培训评估方式和指标：学员的评估方式有口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现等；培训师的评估方式有观察、测试，或通过学员表现来评
14、估；培训主管的评估指标有培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现等。 (6)奖惩措施：对参加培训表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他方式的奖励，对培训不合格的员工进行必要处理。 4重视培训方法的选择 不同的培训方法有不同的侧重点，因此必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要考虑企业的客观条件。 5重视培训学员的选择 除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。首先，应培训企业急需的人才，与企业的发展相一致；其次，应选择有发展潜力，即可塑性强的学员，这样培训起来事半功倍。 6重视培训师的选择选择培训师对于培训的顺利进行也非常重要。国外一些企
15、业的经验表明，聘请各级管理人员作为培训教师是一种有效办法。因为管理人员掌握了培训方法就会更加关心员工，与他们共同工作，帮助他们进步，从而获得他们的信任和拥护。当然也可以聘请专职培训师。第三单元 企业培训文化的营造知识要求 一、培训文化的含义及其功能 培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化有以下一些功能： 1衡量培训工作的完整性。 2体现培训工作在组织中的重要性。 3检验培训的发展水平。 4明确培训资源的状况。 5提高员工积极参与的意识。 6审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。 7体现培
16、训信息的交流和培训内容的资源共享程度。 8明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。 9明确培训工作存在的问题，以及解决方法。 二、培训文化的发展过程 培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个发展阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。 1萌芽阶段 2发展阶段 3成熟阶段此时培训部门不仅独立于人力资源管理部门以外，而且对其也具有一定的影响力。 美国培训与发展协会(ASTD)于2001年6月首次提出了“培训文化”这一概念。P178 要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间
17、的关系。 美国培训与发展协会曾指出，判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是： 企业是否真正理解和认识了现代培训； 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划； 企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。 三、学习型组织的含义、特征和功能 (一)学习型组织的含义 “学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应 与变革能力的组织。学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学 习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的 一种正式的组织形式，该组织通过持续的学习及其互动达成共识，从而调动 和发挥包括最高领导人在内的全体员工积极性、主
18、动性与创造性，促进企业 的全面发展。 创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断 地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，在这四个层次上不断地衍生和发展。其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机 会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。 (二)学习型组织的特征 与传统组织相比，学习型组织具有以下特征： 1愿景驱动型的组织 在许多
19、传统的组织中，员工的行动导向是人，在他们心目中， “是谁” 远比“是什么”更重要，权利的得与失之间便奠定了谁胜谁负。这就是所谓 的“办公室政治”。在这种组织中，私利已成为人们行动唯一的动机。而在 学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导P179向。这一共同愿景来源于员工的个人愿景而又高于个人愿景，它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 2组织由多个创造型团队组成 在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。团队的智慧高于个人的智慧，团队拥有整体配合的行动能力，当团体真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，其成员成长的速度也更快。团队学习之所以重
20、要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到的。 3自主管理的扁平型组织 学习型组织要求组织对外界的变化甚至微小的变化，都能作出正确和迅速的反应。因此，“分权”显得尤为重要。决策权将尽可能延伸到组织的最基层，即那些最早感应到外界微小变化的组织神经末梢。与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。这就要求学习型组织大大。精简机构，减少中间层，充分授权，实现自主管理，从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。 4组织的边界将被重新界定 学习型组织的边界建立在组织要素与外部环境要素互
21、动关系的基础上，它将超越根据职能或部门划分的“法定”边界，使其更具有渗透性和灵活性。 5注重员工家庭生活与职业发展的平衡 学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益彰。学习型组织将支持每位员工充分地自我发展，而员工也将对组织的发展尽心尽力。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量(满意的家庭关系、良好的子女教育)，实现家庭与事业之间的平衡。 6领导者扮演新的角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练。领导者负责建立一种组织，能够让其他人不断增进对当前任务复杂性的了解和改善共同心智模式的能
22、力，也就是领导者要对组织的学习负责。领导者是设计师，他的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不仅要设计组织的结构和组织的政策、策略，更重要的是要设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现为他对实现目标的使命感；领导者作为教练的任务是界定真实情况，协助下属对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们分析问题、解决问题的能力，以促进每一个人的学习。 7善于不断学习的组织 (1)员工个人终身学习。在当今信息爆炸、知识经济来临的时代，组织成员要养成活到老、学到老的习惯，从而使组织充满着良好的学习氛围。P180 终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文
23、化修养、社会经验和职业能力的过程。人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。个体属性是指学习活动在微观上表现为人的个体行为，是人生的一种基本需要。人格的完善、精神生活的追求、职业技能的提高都需要不断地学习。社会属性是指个人的学习离不开组织和社会，社会进步对人的要求转化为个体的学习需求；个人的学习需求也会逐渐转化为社会的学习需求。正是这种转化关系使学习活动必然具有社会性，个人的学习活动不能完全脱离社会而孤立地存在，终身学习的个体性存在于学习型组织与社会性之中。中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式，终身学习是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的。发展属
24、性是指学习就是为了谋求发展，终身学习可以促进人的全面发展，在吸收多方面知识和技能的同时，使人的潜力不断被开发。 (2)全员学习。组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习。尤其是决策层，他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 (3)学习工作化。工作学习化是把工作看成是学习过程，特别是对那些从未做过的工作。结合工作过程，通过自我批评、信息反馈和相互交流，达到学习的目的。学习工作化是把学习看成是自己的日常工作，是工作的前提和重要组成部分。 (4)团体学习。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。 学习型组织通过保持学习的能力，及时克服发展道
25、路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。 8具有创造能量的组织 一个组织及其员工如果仅仅为了学习而学习，那是毫无意义的。一个组织整天学习而不创造，那就不是学习型组织。学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。通过学习，能解决组织面临的实际问题，不断进行组织变革、管理创新和产品更新。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。组织必须创造一个有利于学习的组织氛围，并表扬或奖励那些主动迎接挑战，为组织的长远发展而勤奋、刻苦努力学习的人。 (三)学习型组织的功能 由于组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行，因此其功能也
26、可以从这四个层次加以说明，如图34所示。从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛P181围；从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音 图34 学习型组织的功能图 能力要求 学习型组织是营造企业培训文化的主要方法，它能使企业脱胎换骨，成为一个善于学习的组织，一个鼓励创新的组织。 一、学习型组织的构建 美国麻省理工学院教授彼得圣吉
27、在第五项修炼中提出了构建“学习型组织”的五项内容，从而为企业如何构建学习型组织指明了方向。 1自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。 2改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。 3建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么。 4团队学习：这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。 5系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。 同时，企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点具体要求： 1明确构建学习
28、型组织的各类重要学习工具。 2激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。 3将学习融人企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。P182 4采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。 5对员工学习活动进行全面管理。 二、组织学习力的培养这种组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。 组织学习力反映了组织作为一个整体，对各种内外信息的认知与反应能力。因此，影响组织学习力的要素，也就是这些认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节。 1对未来的警觉程度，洞察是否准确 预警能力反映了组织对来自外部或内部的各类信息的敏锐程度。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。 2对事物的认知程度，掌握认
29、知能力认知能力是组织学习力的重要环节。 3对信息的传递速度，沟通是否畅通 组织学习力不同于个人学习力的一个特征在于：对信息的掌握并不停留于个人手中，而是要在整个组织中达成共识。因此，提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。 4对变化的调整能力，应变是否及时 这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。组织预警、掌握信息、传涕信息最终是为了对信息作出正确及时的反应。P183。调节能力是组织学习力的行动环节。 以上四大要素构成了彼此连接的四个环节，在顺序上依次循环，在时间上并行不悖，形成一个完整的系统。 三、案例：F公司的学习型组织管理模式 F公司是一
30、家小型的软件开发公司。该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体做法是： 1通过各类培训为员工创造了不断学习和交流的机会。公司每年定期举行两次全体员工的内训大会， 内容包括公司的状况、项目知识，行业、专业知识层面上的分析和共享。内训大会要求必须是热烈的、互动的、全面参与的。 内训结束后要作出总结，新员工进入公司时，都会接受包括公司文化、经营理念、规章制度以及专业知识的培训。每次内训材料均会成为最嘲版本的公司入职培训教材。 2促进探讨和对话。对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅巩欲言。这种“头脑风暴”的结果会产生一个切实可行的“行动计划”。诸如此类的探讨
31、和对话在各部门随处可见。 3鼓励共同合作和团队学习、建立学习及学习共享系统。管理团队成员除了定期参加各项会议外，还随时随地进行沟通与交流，团队任何人在任何地点的任何感悟，均在第一时间做到共享。 4学习共享系统的沟通形式是无限的。公司鼓励不同部门人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间在餐桌上、电话中、各类公司会议上、聚会上都可以交流。当然，最多的是用电子邮件的形式进行沟通，每天工作的第一件事就是：接收电子邮件。公司定期举行各部门的“新知、问题、方案”会议。只要没有重要任务，所有人均自觉地出席，这是公司员工定期获取、传播、分析行业知识的途径。而外地和出差的员工同样可以在第二天“知识邮件”
32、中进行共享。公司为了鼓励大家系统地进行学习，专门在公司的局域网上设立了 “知识银行”的站点，每个人随时随地可以向“银行”支出和存入所需的各类知识。 5促使成员迈向共同愿景。公司强调员工的发展与企业的发展愿景是一致的。员工为了适应公司的发展，应和公司的发展愿景保持一致， 自觉加强自己各方面的学习，避免落伍。很多员工在工作之余主动通过各种渠道的学习与培训，来不断增强自身的核心竞争力。例如，平日、周六日到公司加班、补充养分等都是平常的事情，而自费进修、培训更是蔚然成风。由此可见，共同愿景使公司成为一个不断进步的、持续发展的学习型团队。P184 6提倡一专多能，考核学习能力。每位员工都是多项任务的执行者，要求员工在工作中不仅仅掌握本部门的工作知识和技能，而且要尽可能多地补充相关部门的工作知识和技能。公司自上而下均强调在掌握核心技能之外，尽量主动掌握“生存”的其他技能。