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1、 三、工资效益理论 P3348 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。只要企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增长，对员工劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业进一步提高效益创造条件，实现了工资、效益的良性循环。反之，工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。 工资效益统计可以量化地反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益。常用的统计指标有： 1，每百元工资产品产量 每百
2、元工资产品产量产品产量工资总额(百元) 2每百元工资产品产值 每百元工资产品产值产值工资总额(百元) 3每百元工资利润额 每百元工资利润额实现利润总额工资总额(百元)工资效益即一定的工资所带来的产出，可以分解为一定的工资带来的劳动量和一定的劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减去物耗价值。用公式表示为： 从公式中可以看出提高工资效益的手段有：按效益投入工资，增加工资带来的劳动量，增加劳动的产出量。 四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 P348 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。员工薪酬水平可以按月、季或年进行统计，即有月度、季度薪酬水平或年度薪酬水平之分。 薪酬外部竞争力是指
3、不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。 薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。 影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。员工的薪酬水平决策对企业的总费用会产生重大影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高劳动力成本就越高。进一步讲，与竞争对手相比，生产同样产品和提供同样服务的相对成本越高，薪酬水平越高。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。一
4、般来说，薪酬水平高于市场水平，对企业急需的各类人才，特别对中高级人才的吸纳和维系能力就强；反之，企业对各类人才的吸纳和维系能力就弱，就难以占领劳动力市场的制高点。能力要求 企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策略。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。 一、跟随型薪酬策略 P349 在这四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。 长期以来，企业管理者为“跟随型”策略归纳了三点理由：薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；薪酬水
5、平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。例如，在劳动力市场上卫生清洁工的市场薪酬水平是3万元，可是某企业使用的同类工人却支付了45万元的薪酬，很显然企业在这方面存在着明显的失误，企业多支出50的成本。 在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略，以此抑制员工的工会主义情绪。然而，各类企业实际采取的薪酬策略很可能与其所表述的薪酬内容不同，这取决于它采取哪种市场薪酬调查资料或统计资料，是否把薪酬的各种形式，如基本工资、激励工资和福利等都考虑在内，所选定的
6、调查对象和范围，如工作岗位的性质和特点等是否具有可比性。 跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。这种策略能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。但它并不能使企业在劳动力市场上处于优势地位。许多以竞争市场和边际生产率为理论基础的经济模型都认为，企业应当采用跟随型薪酬策略，这对处于平稳发展期的企业来说具有重要的意义。 二、领先型薪酬策略 P350 领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织
7、吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的推行，可能会给企业带来以下一些问题：如人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，减少单位成本。 国外的一些专家通过研究证明，企
8、业采取领先策略之后，求职者的质量有所提高，数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低。但薪酬水平对企业的资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等能却提高资产回报率。 在薪酬管理的实际活动中，越来越多的管理人员相信：不规定基本工资而采用多种薪酬形式，这将更有效地引导员工的行为。对于工资低的员工来说，增加激励工资和福利待遇比提高基本工资更实惠。基本工资仅仅是员工薪酬中的一部分，强调基本工资，忽视奖金、激励工资、股票、工作安全、福利或其他薪酬形式，不利于调动员工的积极性、主动性和创造性。 三、滞后型薪酬策略 P350 滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及
9、其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。 例如，美国的一家软件系统公司，在人员招聘时，会告诉员工虽然公司提供的初始薪酬比竞争对手要低一些，但公司保证在未来23年内业绩突出的员工的收入，将会超过竞争对手员工的收入。该公司基于内部财务实力以及目前的困难景况，宁愿冒着招聘不到高素质员工的危险。但它又以企业未来的美好远景以及高薪酬水平的承诺，吸引了大批优秀的毕业生加盟到本公司，使企业渡过自己最困难的时期。一般来说，滞后型薪
10、酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。 四、混合型薪酬策略 P351 跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。例如，有些企业根据不同的工作岗位人员制定不同的薪酬策略，中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。或者，它们根据不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。例如，一家保险公司采用了以卞的薪酬策略，即公司的总目标是确保全员总薪酬水平高于市场竞争对手。但基本工资和绩效工资略
11、低于市场平均水平，而激励工资远远高于市场平均水平。 采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。例如，一家电器销售公司对下属的各地区经营部分别规定，只要季度销售额和利润超过了既定目标，公司就支付给员工一笔数目可观的奖金，其额度按照销售额和上缴利润的一定比例提取。但是该公司把基本工资调整到市场水平的50，即每月支付一定数额的基薪。实际上如果经营部的业绩突出，基薪加上奖金，销售人员每月的薪酬水平要高于市场同类人员平均水平1520。这种竞争策略具有以下几个方面的影响：首先，可变的薪酬策略促使员工关注企业的财务状况，刺激员工提高劳动生产率；其次，它向员工表
12、明，公司需要勇于承担风险的员工，并希望他们能与企业承受冒险的压力；最后，它的基薪低于市场平均水平，相对降低了劳动成本。 一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。例如，美国的IBM公司在有些方面领先于竞争对手，如众多的培训机会、多种员工援助方案等。但它的基本工资仅相当于甚至滞后于竞争对手，它的业绩奖金也仅与竞争对手相当。再如，微软公司的基本工资是滞后型的，业绩奖金是跟随型的，创造财富的员工持股计划却是领先型的。此外，它还给员工提供了富有挑战性的工作。可见，美国IBM和微软公司都把薪酬竞争策略作为人力资源策略的重要的组成部分，使其成为企业经营战略的不可或
13、缺的支撑点。第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新知识要求 一、激励理论 P352 (一)需要层次论 马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。 1生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。 2安全需要：指针对身体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境，如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。 3社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。
14、4自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要；还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。 5自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。 人均有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。 (二)双因素理论 赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员工会产生不满，使用这些保健因子进行
15、激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够得到满足，一旦被满足后，除非有大幅度地上升，否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。 满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足，因此是效率比较高的激励因子。(三)需要类别理论麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。 成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献、喜欢能够及时得到绩效
16、反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。 权力需要是指促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权力和影响力。提供权力、地位对权力需要高的人具有激励作用。 亲和需要是指寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望，亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢和追求友谊、合作等，亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级、同事间合作关系对亲和需要高的人有激励作用。 每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。 (四)期望理论 维克多弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩
17、效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)，用公式表示为： 动机效价期望工具 效价是指某员工对所获薪酬的偏好强度。它数量地表达了员工对达到目标的愿望，比如，在发福利时，员工A强烈希望发一箱苹果，那么一箱苹果就对员工A有高效价。 期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度。期望是员工对自己在工作上的付出能多大程度上决定绩效，可以用概率表示。 工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。如果员工认为薪酬分配是与绩效直接挂钩的，那么工具的估计值会比较高；如果员工认为薪酬分配与绩效没有太大的联系，则工具的估计值会比较低。 最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因
18、素有一个比较低，都会使动机弱下来。 二、分享理论 P353利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种： 1无保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小，如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用
19、，以弥补损失，这是一种极端的情况。 2有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。 3按利润的一定比重分享。比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企业利润。4年终或年中一次性分红。员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红分享经济理论是在1984年由美国麻省理工大学马丁魏茨曼教授提出的，他提出了由工资经济向分享经济转换的建议，对我国的分配也有借鉴意义。我国从1981年试行的除本分成制及自1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享
20、的形式。之后，在1988年深圳蛇口工业区推广的剩余收益制、1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。三、企业激励措施 P354 根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励相结合的措施。 (一)内部激励 内部激励的三个特征为： 1人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。 2内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。 3内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。 对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成
21、就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。 (二)外部激励 与内部激励的概念相对应，外部激励是指由外在动机引起的人的行为。 外部激励的特征有： 1外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。 2需要外力驱使。3外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足，与
22、物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。 对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等；非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等；另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可以提升内部激励的激励力度。因此，制定企业人员有效的激励措施时，既要包括内部激励，又要包括外部激励。 企业员工激励措施，如图510所示。 四、企业务类人员薪酬分配的难点 P355 (一)研发人员的薪酬 研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现的有力保证，是
23、企业发展的动力源。 1工作价值的衡量 (1)工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。 (2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡2人员素质的特殊要求(1)通常是高学历，并且是经验丰富的人才。(2)重视工作成就和工作内容(志趣相符)。(3)自我期望较高，对工作环境要求也高。3具体的薪酬政策和策略(1)研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情(2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。 (3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这
24、部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。 (二)高级主管的薪酬 高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。 1工作价值的衡量 (1)工作价值取决于部门的职权及管理幅度。 (2)工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。 2人员素质的特殊要求(1)通常是较资深且多专长的人员。(2)较多的是重视“名”甚于“利”。(3)擅长沟通、领导及规划。3具体的薪酬政策和措施 (1)薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。 (2)薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金。 。 (3)通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。 (4)
25、通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等。 (5)通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。 、 (三)销售人员的薪酬 销售人员是企业掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。 1工作价值的衡量 (1)工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能。 (2)工作价值取决于企业整体的绩效。 2人员素质的特殊要求 (1)通常是年富力强、知识面广多专长的人员。 (2)销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。 ，(3)擅长沟通和对信息的定夺。 3具体的薪酬政策和措施 (1)薪酬取决于企业效益，通常享有利润
26、分享。 (2)由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员程人员要高。 (3)对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。五、企业薪酬制度的评价 P357(一)评价薪酬制度的目的1不断完善企业员工的薪酬激励方案。2提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。3充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。(二)优化薪酬制度的特征 1从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员
27、工之间的团结协作；能够吸引高效率、合格的劳动力。 能力要求一、薪酬制度的评价 P358(一)员工薪酬满意度调查在进行员工薪酬满意度调查前，要对调查人员和被调查者进行必要的培调查时，可以采用问卷调查的方式，也可以采取直接面谈的方法，还可以聘请专业咨询公司进行员工薪酬满意度调查以及薪酬的市场调查。 (二)调查分析。 首先，要了解企业战略、组织结构和工作流程；其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据；最后，要明确企业薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。 (三)对工资方案进行评价 工资方案的评价内容主要有： 1对工资方案管理状况的评价。是否每年一次工资调查；是否听取员工意见；是否定期修订等。 2对工资
28、方案明确性的评价。工资表是否明确；在工资提升和发奖金时是否进行人事考核；各种规章是否完备；津贴种类是否过多。 3对工资方案能力性的评价。是否采用工作工资或能力工资；是否进行职务分析与职务评价；是否通过能力或技能测评、资格考试、考核制度等决定薪酬等级。 4，对工资方案激励性的评价。是否根据目标(生产量)、利润额等确定业绩工资或奖金；奖金是否采用利润分配或业绩奖励方式。 5对工资方案安全性的评价。工资水平是否达到生活费水平要求；工资水平是否达到市场一般水平；工资的提高率是否高于劳动生产率的提高率；工资总额占销售额或总成本等的比例是否合适。 二、薪酬制度的完善与创新P358 三、应用实例P358某企业的薪酬制度