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1、冲突调适 组织中的冲突,目 录,“一只碗不响，两只碗叮当” “化干戈为玉帛” “和为贵”,一、冲突观 二、冲突分析 三、冲突的管理,一、冲突观,（一）冲突概念 冲突现象 冲突 行为主体之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态,冲突概念,其理解： （1）特殊的关系行为 （2）行为主体：个体、群体、组织 （3）分歧的表面化，即外化为行为 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观）,冲突的基本类型,建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍,冲突的基本类型,情绪性冲突：由于个人情感、性格方面的原因引起的
2、 实质性冲突： 由于工作中的不理解、不协调造成的,个人内心的冲突,冲突的层次之一,个人间的冲突,冲突的层次之二,群体内部的冲突,冲突的层次之三,群体间的冲突,冲突的层次之四,部门间的冲突,冲突的层次之五,冲突处理的基本模型,冲突功能,其功能： （1）制衡 （2）渲泄（“出气口”） （3）内聚（凝聚力） （4）均势 （5）联合 注：刘易斯科塞（Lewis Coser） 社会冲突的功能（1956）,（二）冲突特性,不可避免 建设性、破坏性 适度为宜,必须避免 破坏性 程度不作区别,现代观点,传统观点,依现代观点： 1客观性 客观存在 组织的本质之一,2二重性,依是否有利于达成组织目标，而有建设性、
3、破坏性之分。,关心胜负,关心目标,破坏性冲突,建设性冲突,促进沟通,对事不对人,阻碍沟通,针对人（人身攻讦）,启示,沟通是管理的必要前提，也是化解冲突的基本手段 要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量” “大事协商，小事不纠缠”,3程度性,冲突水平以适度为宜，过低或过高 都会降低组织绩效。,高失调,低失调,冲突水平,高,低,组织 绩效,高,0,冲突水平与组织绩效,二、冲突分析,（一）过程分析 过程：,“五阶段”说： （1）潜伏期（分歧） （2）察觉期（知觉） （3）介入期（态度） （4）显现期（行为） （5）事后期（后果）,前提条件 沟通 结构 个人因素,图 8-5 冲突过程（P.
4、253）,阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V,潜伏期 认知期 行为意向 行为 结果,知觉,（二）因素分析,因素：主客（内外因）,环境 技术 规模,客观 因素,主观 因素,非正常 正常 （情理之中）,正常主观因素（四大“基因”）,（1）信息 “了解情况”（信息缺失） 例.瞎子摸象 对策：沟通（“互通情况”） （2）认识 知识和经验 例.“众说纷纭” 对策：达成共识 统一认识 提高认识,正常主观因素（四大“基因”）,（3）价值观 “见仁见智” 例.“仁者见仁，智者见智” 对策：共同价值观（企业文化） （4）本位 位置、角色 例.“屁股指挥脑袋” 对策：“要本位，不要本位主义” 承认本位
5、（“不当家不知柴米贵”） 不唯本位（“设身处地，将心比心”）,案例81 果真是“管到怕”吗？,华丰机械厂职工徐益平时工作表现不错，为人也不错。由于夫妻长期分居两地，徐益几次向厂方提出调动要求，均未被受理。那天，他去找厂人事劳动部负责人何是，对方态度生硬，双方争吵起来。争执中，该职工脚边的暖水瓶倒地爆裂。何是指责徐益寻衅闹事，扬言如再闹就要让公安局来拉人。徐益一听火更大了，盛怒中也了不理智的话。于是，真有人打电话报警。这时走来一位厂经营部负责人宋晏。宋晏与徐益相互熟识，见状对徐益说“你平时好象不是这样的人”。恰在此时，公安局的人接踵而至。看到徐益转而平静下来，一些人认为，这人到底还是怕来硬的，要
6、管还是要管到怕。,提示问题,该职工之所以平静下来是因为他怕了吗？ “好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。”这一古罗军队的格言适合于当今时代的企业管理吗？ 应当从此事引出什么教训？如何妥善处理？是让公安局把人带走吗？,分析1,徐益 长期分居两地 何是 准不准调离 多次申请 均未被受理 上门找人 争吵 态度生硬 暖水瓶爆裂 火更大 指责、扬言 有人报警 公安来人 宋晏：一句话 转而平静,分析2,“你平时好象不是这样的人” 说多还是说少？ 少说为妙！ 帮这还是帮那？ 中立：“四两拨千斤” 偏帮：“千斤加四两” 肯定还是否定？ 肯定：平时（人） 否定：现时（事） 委婉的批评,三、冲突的处
7、理,（一）原则 调适 1、西方观点 倡导建设性冲突，并控制在适度的水平,2、中国观点,儒家观点：贵和、持中、内协外争 贵和：“和为贵”（以和为贵，和而不同） 持中：“过犹不及”（坚持中道,不走极端) “礼之用，和为贵”（有子） “君子和而不同，小人同而不和”（孔子） “和”：和谐 “同”：附和,（二）模式,托马斯二维模式：PP.265 彼此之间的得失权衡,强制 合作 （彼失已得） （互补共得） 妥协 （各有得失） 回避 迁就 （各无所得） （彼得已失）,得,已方,失,彼方,得,（三）策略,如何有效地化解冲突？ 1、回避策略 特征：有意回避，冲突在某种控制条件 下继续存在 着眼点：使冲突不失去控
8、制 方法： （1）不予注意（“不理”） （2）隔离（“分开”） （3）减少互动（“少摩擦”）,2、缓解策略,特征：解决次要分歧，设法争取时间以利 于化解冲突 着眼点：降低分歧的重要性和尖锐性 方法： （1）平滑（“大事化小，小事化了”） （2）妥协（“各打五十大板”：打成平手， 互惠交易）,3、正视策略,特征：针对原因，采取措施，以求彻底地 化解冲突 着眼点：强调满足冲突各方共同利益 （“你好，我也好”） 方法： （1）面对面会议（“问题摆到桌面上”） （2）角色互换（“设身处地，将心比心”） （3）高层次目标法（“大道理管小道理”）,化解冲突的技术,问题解决 冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的
9、讨论 来确定问题交解决问题,折衷 冲突双方各自放弃一些有价值的东西,缓和 通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之 间的差异性,回避 逃避或抑制冲突,资源开发 如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对 资源进行开发可以产生赢 赢解决办法,目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经冲突双 方的协作努力是不可能达到目的,化解冲突的技术,官方命令 管理层运用正式权威解决冲突，然后 向卷入冲突的各方传递它的希望,改变结构因素 通过工作再设计、工作调动、建立合 作等方式改变正式的组织结构和冲突 双方的相作用模式,改变人的因素 运用行为改变技术（如人际关系训 练），改变造成冲突的态度和行为,激发冲突的技术,运用沟
10、通 利用模棱两可或具有威胁性的信 息可以提高冲突水平,任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与 组织中大多数人的观点不一致,重新建构组织 调整工作群体，改变规章制度， 提高相互依赖性，以及其他类似 的结构变革以打破现状,引进外人 在群体补充一些在背景、价值观、 态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体,控制本人情绪的技巧,控制他人情绪的技巧,沟通ABC：情感、行为和认识,佛尔伯格（Folberg）和泰勒（Taylor）论述了如何分析冲突中人们的反应 三要素： 情感（Affect） 行为（Behavior） 认知（Cognition） 情感指的是情绪性反应，行为是所采取的行动，而认知则是当事者的思维,结 语,理解 谅解 支持 合作,复习思考题,8-1 冲突概念 8-2 冲突三特征 8-3 冲突的因素分析 8-4 冲突调适（西方观点） 案例 8-5,