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1、企业为什么要推动流程管理 聊一个老生常谈的话题：为什么要关注流程？为什么要管理流程？ 回答上面问题前先思考一下： 什么时候企业会有流程管理需求？可能咨询界的同事更有发言权。 我感觉通常会有两种情况： 1 无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。 想要去解决 这些问题总是找不到有效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。 2 企业能够维持正常运转， 但营运的效率满足不了竞争的要求：如成本太高， 反应速度太慢， 应 变能力差等； 流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注的活 动间的衔接，关注部门间的协同。流程管理的目标就是
2、要就是实现整体顺畅，受控与绩效最优。 先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，企业不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医 头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。 再次思考一下：为什么企业不能够提出系统的解决方案？管理缺乏系统性？ 要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断管理缺乏系统性的主要 原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分 之间的内在联系。 长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。 管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势
3、的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人 满意。 如果市场不是今天的善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计 的时候就把它精心设计为互相咬合，相互协作的整体。然而组织架构设计的前题不断在变，时 间一长可能物是人非了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门，岗 位，个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割 了，也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队，其 它部门，甚至是公司的目标了。 所以戴明曾说，取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地
4、对针强调控制成本的财务部 门说，“财务是营销最大的敌人”，财务部门则针锋相对的反击：“如果不是财务事前，事中 控制到位，任由销售部门乱用，公司目标利润无法实现”。 这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间联系给割裂了，这个部门间联系倒底是 什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默 所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门”。 用流程视角去看系统， 可以从不同层面去剖析系统： 1 站在行业角度， 从行业价值链的角度去看 更大的系统，我们可以看到企业的商业模式，看清企业利益相关者之间是如何交易的，如何做 价值交换？行业对企业要求的价值是什么？
5、企业在行业中的价值取向/ 策略是什么？ 2 从公司价 值链角度看系统，我们可以清晰看到公司是如何为顾客创造价值的，公司得以克敌制胜的价值 链环节在哪里？ 3 从业务流程去看子系统， 我们可以理解某一个业务是如果完整的被执行，这个 过程价值又是如何创造与传递的？同时还能够对三述三个层面进行有效的衔接。 可见流程视角能清晰看到系统的构成，各构成部分之间的联系， 更容易理解公司是如何运作的。 流程是系统的主线，流程导向的系统观由于真正把握了系统间的联系，能够真正实现从整体上 获得最优。认识系统是管理系统的前提，只有从流程视角认识了系统，基于流程的管理体系的 建立才能够真正的实现顺畅、有序。 再来看第
6、二个问题，它的实质是变革与改进。 在企业工作的同事都有切身的感受，点的改进是比较容易的，公司整体的改进就非法困难。很 多企业导入 ISO9000，TQM ，6 西格玛， PDCA 管理环，绩效管理，这些管理工具的引入对于企业 的管理起到了很大的促进作用。很多员工在企业教导之下养成了分析与改善的习惯，在制造企 业可以看到质量改善（ QC ）小组非常普及，同时职业经理人出于为公司创造价值同时提升个人 能力的需求，不断地在本岗位推陈出新，力争工作中产出亮点，创造与众不同的个人贡献。 此时如果我们冷静的思考下面两个问题：1 这种改进的方式最终结果如何？我谈的是硬的产出， 要能够体现在公司整体绩效上（可
7、以从BSC 的财务，过程，学习，顾客四维度评估）。2这种改 进的方式足够吗？高层管理者/ 股东满意吗？能够满足竞争的需求吗？ 高层管理者很困惑：每年度管理改善都进展的不错，但看不到给公司带来的好处，而且公司在 竞争中还是不能够满足要求。原因何在？ 上述的改善是局部的，是孤立的，甚至是单点的。局部之和不等于整体，局部最优不等于整体 最优。如果改善的不是瓶颈，不是关键环节，可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局 部的优化由于缺乏系统性，可能破坏了原有的系统和协，改善的结果是系统绩效的下降。 从流程视角来看待这个问题就是做流程优化，出发点就是追求公司整体绩效的改善，找到关键 流程，确保投资回报。
8、流程优化是分层，首先要从端到端的大流程着眼，再从端到端流程的关 键子流程入手。由于有端到端的流程视角，流程优化的前提就保证了它不会失去整体。 端到端流程的划分是可大可小的，但由于他非常关注顾客端，所以能够保证有最终的效果。一 个企业的整体运作系统可以看成一个端到端，从顾客/ 市场需求端到顾客满意端， 相当于公司的 整个价值链，这个端到端流程如果有改善，就直接体现在公司整体绩效的改进；同样供应链管 理流程关注从供应商端到顾客端，它的改善会直接体现在为顾客提供产品的速度，质量，成本 以及服务水平上。 个人与系统对抗，几乎每次都以个人失败而告终。对系统本身的改善是管理改善的关键，而以 流程为主线改善
9、系统又是系统改善的关键。 我的体会是：关注流程的目的是以流程为主线去更好地理解公司整体经营管理，从而能够实现 整合，实现整体最优，更有效的支持企业战略。 2010 年读书节活动方案 一、活动目的： 书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书 的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，
10、使学生养成博览群书的好习惯。 4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔 记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言” 、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝” 、 “我最喜欢的”、 “好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会, 在班级中形成良好的读书氛围。 3、出读书小报：