北大纵横-《人力资源管理咨询实务》笔记[1].pdf

《北大纵横-《人力资源管理咨询实务》笔记[1].pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《北大纵横-《人力资源管理咨询实务》笔记[1].pdf（9页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、人力资源管理咨询的最终目的是使企业的人力资源管理能够充分的配合企业的发展战 略。 一、中小企业人力资源管理咨询 （一）中小企业人力资源特点 1中小企业人员年龄、知识结构不合理 2岗位职责不明确 3企业缺乏明确的发展战略，人力资源缺少规划，导致人力资源管理上存在较大的随 意性，使得人员流动性大。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想 4人员招聘中合适的人才招聘不到，招聘过程随意 5人员培训缺乏，员工发展后劲不足 6人员考核不规范 7人员激励措施缺乏科学性，工资收入与业绩衔接不合理 （二）中小企业人力资源咨询 1、薪酬与绩效考核 考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度

2、考核与月度工资 联系。 （1）月度考核指标业绩指标权重偏低，态度、纪律权重偏高。最终的结果是大家都是 遵守纪律的好员工，在不一定能够推动公司目标的圆满实现 （2）业绩考核不能区分高绩效与低绩效，员工的业绩考核大多数都是满分 （3）业绩考核指标是通过月度工作计划的完成情况来体现的，但是月度工作计划制定 本身存在缺陷，没有计划完成标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大 （4）考核周期不合理，激励效果不佳。由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发 放，平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分，每月的收入基本固定 （5）考核不能帮助员工提高工作绩效，因为绩效考核得分都是比较高，员工不能够了 解到工

3、作中存在什么问题，考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足， 所以组织效率、业绩提高比较缓慢 （6）工资等级差距不合理，员工级别是影响工资的主要因素（因为考核的作用弱），员 工级别是按照职称和学历定的 （7）薪酬结构不合理，合理情形应该是级别越高奖金所占比例越高。目的是鼓励高层 人员更多的考虑公司目标的实现，注重业绩水平 工资体系必须满足三个公平，即外部公平、 内部公平与自我公平，外部公平是由薪酬调 查解决的，自我公平通过绩效评价解决，内部公平就是通过岗位评价来衡量 二、国有企业人力资源管理咨询 （一）国有企业人力资源管理的问题 1、人力资源管理部门的问题突出。首先，人力资源管理

4、部门定位不正确，国企的人力 资源部门往往把自己错误地定位在权力部门。其次，人力资源管理人员不专业 2、人力资源管理职能不完善。人力资源管理部门的大部分精力仍从事传统的人事管理 3、忽视人力资源管理成本和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无 效的成本投入，因此，盘算的是“少花钱多办事”。不重视员工的录用考评，造成人力资源 素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加 4、缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段 5、对员工的培训、开发工作不重视、不规范 6、人力资源管理缺乏科学规划 7、国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应。首先，国有企业经营

5、者实行上 级任命制； 其次，对企业经营管理者的绩效考核缺乏科学客观的标准；第三，模糊的职工 “主 人翁地位”使企业丧失了“用人自主权” （二）国有企业人力资源管理咨询经验 1、项目复杂性 从项目的复杂程度看，国有企业的人力资源管理咨询项目在问题诊断、方案制定以及实 施辅导中都远比中小企业要复杂，这不仅仅是指巨大的工作量。 2、项目洽谈历程长 国有企业有时仅仅作出向外部寻求咨询的决策都需要一段时间，因为国有企业的决策层 级多 3、需求稳定 国有企业需求变化的可能性不是很大，但不是非常容易弄清楚。尤其是当企业领导层对 主要问题有不同的看法时，必须先明确主要需求。 4、顾问多重角色 前期宣传员、培训

6、者、实施阶段的指导者 5、客户参与程度稍高 6、方案实施缓慢 国有企业人力资源管理咨询项目方案一般情况下实施进程比较缓慢，因为国有企业的变 革会影响更多的员工， 为了使变革能够顺利进行，企业会在各个方面考虑充分后才采取行动。 有时企业还会选取某下属企业试点的办法，即先试点发现需要注意的问题然后将方案在企业 中推广。 三、高科技企业人力资源管理咨询 （一）高科技企业人力资源管理现状 1、在高科技企业中高素质的技术型人才占着绝大多数。因此按照马斯洛的层次需要理 论，谋生已不是他们第一位需要，他们最看重的是寻求自我发展 2、人员流动率非常高 3、高科技企业的人才队伍是一支年轻的队伍 四、人力资源管理

7、咨询程序 （一）人力资源管理咨询项目运作程序 阶段主要工作时间其他 项目初期 项目组组建1-2 天 总体时间1 周左右 资料准备2 天 客户初步联系根据需要进行 项目组进场1 天 项目中期 二手资料收集与消化3-4 天总体时间 7 周左右，包括理论与实践访谈与问卷调查5 天 团队讨论根据需要，随时安排培训 人力资源管理诊断与 建议报告 2 周 人力资源管理方案与 制度编制 3 周 制度提交与培训1 周 项目尾期 方案实施计划制定3 天 到实施准备完成总体时间 1-2 周左右 方案实施准备根据情况而定 方案实施中的辅导 （二）第五章项目初期 1、项目初期工作安排 工作主要内容 项目组组建确定项目

8、经理、项目成员并召开内部项目启动会 资料准备 收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业 资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等。 客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作 项目进场客户项目启动会、工作环境准备 2、项目中期 （1）客户介绍情况 （2）二手资料收集与消化 项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内 提供。 信息收集后项目组内部作好登记、整理， 项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些 资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作 好访谈提纲（访谈提纲必须经过项目组内部讨论确定），准备访谈

9、。 （3）访谈与问卷调查 （4）人力资源管理诊断与建议报告 讨论报告结构 报告没有固定的结构，一般是按照提出问题、分析问题、 解决问题的顺序组织报告，而 分析角度则经常从人力资源管理的主要职能出发，如人力资源管理规划、工作分析、薪酬、 考核、招聘、培训与发展等。 讨论报告假设 撰写报告通常是先提出假设即主要结论，将报告的大纲由项目组讨论确定，然后就由专 人负责撰写报告，过程中间会有不断的讨论。报告撰写一般需要两周时间 撰写报告 诊断报告撰写完成后，项目组内部会提出修改意见，直到确定下来， 再请本咨询公司内 部专家提出改进建议，确定后就可以给客户正式汇报，一般情况下在项目组内部会有试行汇 报，以

10、便更好的作好报告演示。 向客户汇报报告 一般情况下， 为达到更好的汇报效果，项目经理应该就报告主要内容与客户主要领导事 先做过沟通，达成一致意见 （5）人力资源管理方案与制度的编制 方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬 制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等（并不是所有的人力资 源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等） 人力资源规划即根据组织发展目标，分析组织人力资源现状，结合人力资源供需特点， 制定配合组织未来发展的人力资源招聘、更新、 培训和发展计划。所以人力资源规划制定涉 及四个方面的主要工作，即未来人力资源

11、现状分析、人力资源需求预测、人力资源供给分析、 行动方案制定。 人力资源的现状分析是通过对组织现有人员的素质结构、年龄结构、 功能结 构等进行研究； 人力资源需求预测是根据对组织发展战略目标的梳理，估计出今后几年每年 对人才的需求情况，结合现有人力资源状况，确定人力资源存在的缺口；人力资源供给分析 是通过对人才市场中不同人才的供给与需求情况的考察，确定如何补足组织的人力资源缺 口；这样就容易形成与公司发展目标一致的人力资源行动方案。人力资源规划的编制需要两 周左右的时间 工作分析是人力资源管理的基础，其他的人力资源管理职能都离不开工作分析。如为制 定薪酬确定岗位价值而进行的岗位评价就是以工作分

12、析成果为依据的，招聘培训考核等人力 资源管理工作也是如此。项目组工作分析工作开展的时间可以在人力资源诊断报告进行汇报 之前进行，因为工作量偏大（需要两周甚至超过一个月的时间），而且在薪酬制定过程中必 须参考，所以必须提前进行。 薪酬制度的制定往往是人力资源管理咨询的核心，需要投入很多的时间。岗位评价、 薪 酬调查都是薪酬制度编制过程中必须完成的工作。因为组织的薪酬必须解决三个公平的问 题，即内部公平、自我公平和外部公平。其中外部公平是通过薪酬调查实现的，保证组织的 薪酬在同类人才市场中的竞争力；岗位评价是解决组织薪酬中内部公平的途径，根据组织内 部不同岗位的价值作为给付工资的依据；自我公平，是

13、通过有效的绩效评估系统来达成的。 薪酬制度的制定也必须有一个月左右的时间。 考核制度跟组织的发展目标紧密结合，因为考核的目的是保证员工和部门行为朝组织的 目标努力前进。 考核制度要具有可操作性，对每个具体岗位的考核指标必须明确，所以根据 岗位职务说明书确定关键考核指标，同时还要与所在岗位的工作人员沟通，确认考核指标的 适用性，因此考核制度的编制也需要一个月左右的时间。 招聘、 培训与发展制度同样是良好的人力资源管理系统不可缺少的部分，如何规范招聘、 培训流程，如何评估招聘、培训效果，是招聘、培训制度的内容，同时还要考虑员工的职业 生涯，因此员工发展体系设计已经成为现代组织运行的重要一环。这些制

14、度也需要一个月左 右的时间。 3、项目尾期 项目尾期的主要工作 工作主要内容 制度提交与培训 打印并装订制度文本 编制制度测试题与培训讲义 听取客户意见，修改完善制度 制度操作培训 方案实施准备 实施小组成立 实施计划制定 实施宣传 方案实施 试点阶段 改进 全面实施 六、人力资源管理咨询的典型方法 （一）薪酬体系设计 薪酬体系设计需要思考的三个主要问题是： 第一，薪酬结构的设计，比如岗位工资加绩效工资就是一种工资结构； 第二，薪酬水平（具体数值）的设计，即不同岗位的工资额是多少； 第三，薪酬与考核结果的联系，即如何将业绩通过薪酬体现，发挥薪酬的激励效果。 1、薪酬设计的思路 在薪酬设计上可以

15、采取以下的思路： （1）以岗定薪， 实现薪酬与岗位价值相挂钩，从我国传统的职务工资向岗位工资转变。 （2）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。 （3）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。 2、薪酬体系设计工具 （1）岗位评价 纠错工具：数据偏差校正 为了确保我们岗位评价的科学性和一致性，我们一定要制定一个标准，符合这个标准 的数据我们认为可以通过，不符合的则需要重新打分。在此我们主要以标准差作为衡量差异 的标准。但是， 我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影 响标准差的大小， 也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不

16、是离散 程度很大。 因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。因此我们又使用了变异系数（即标 准差除以均值， 目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。 与考察标准差的方法一样，我们也求出每一组数据的变异系数，然后做分布， 得出变异系数 的临界值。 这样， 只有当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，我们才认为该 组数据不合理，应该重新打分。 岗位评价步骤 试评价 在试打分之前必须对评价小组进行培训，使其熟悉岗位要素的定义以及各等级的内容。 试打分既是解决评价过程中可能产生问题的过程，也是评价小组热身的过程 正式评价 利用电脑和投影仪逐个演示职位说明书，并且在演

17、示每个职位说明书的同时，主持人 要逐句宣读并解释职位说明书的内容。一般以 4 个岗位为一组， 宣读解释结束后，专家组成 员开始评分。 正式进行岗位评价的第一步就是打标杆岗位的分数。标杆岗位一般是公司各个 层面有代表性的岗位，最好能分布到各个部门，一般为总经理、副总经理、重要性较强的中 层管理岗、 重要性较弱的中层管理岗、重要性较强的基层岗位、重要性一般的基层岗位、重 要性最弱的基层岗位。在一组岗位打分结束后，由另一个主持人收集打分表，送交给操作组 成员，操作组成员就开始进行录入。与此同时， 专家组成员开始对下一组4 个岗位进行打分。 操作组录入人员录入完每一组数据，就交给分析人员。分析人员将数

18、据整理到电子表格中。 （二）考核体系设计 考核体系设计必须解决以下主要问题： （1）考核内容， 即确定不同的被考核对象需要考核的内容，一般情况下从绩效、态度、 能力三个维度思考。绩效包括任务绩校、周边绩效、管理绩效，态度包括积极性、协作性、 责任心、纪律性，能力包括能力素质和专业知识技能，每个方面的详细内容都会作出描述。 （2）考核主体，即由谁对不同的被考核人进行考核评价。 （3）考核频率，即对不同的被考核人分别在什么周期内进行考核。 （4）考核操作程序，即考核工作如何开展。 （5）考核结果的综合评价方法，比如是排序法还是强制分布法等。 （6）考核结果的运用，即考核结果与薪酬、晋升如何结合，考

19、核系数如何确定，与薪 酬的联系方式等。 1、考核主体涉及 360 度考核法，被考核者由直接上级、同级、直接下级、顾客进行考核 2、考评内容设计 （1） KPI 法 KPI，即 Key Performance Index ，关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定 量化或行为化的标准体系，定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。KPI 的建立要 点在于流程性、计划性和系统性，KPI 包括企业级KPI、部门级 KPI 和每个岗位的业绩指标 首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后， 再找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI) ，即企业级KPI。 其

20、次，各部门的主管依据企业级KPI 建立部门级KPI，并对相应部门的KPI 进行分解， 确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分 解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI 人员一起再将KPI 进一步细分，分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同 一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为

21、了确保 这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 在订立目标及 进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则 该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标 在绩效考核中KPI 设定必须遵守SMART 法则： S 代表 Specific，意思指目标必须是具体的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什 么或者完成什么 M 代表 Measurable，意思指目标是可以度量的，员工知道如何衡量自己的工作结果。 A 代表 Attainable ，意思指目标是可以实现的，可以达到的，没有超出员工的实际能力 范围。 R 代表 Realistic，意思是

22、指目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况并且是可以 证明与观察的。 T 代表 Timebound， 意思指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。 （2）行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scale,BARS) 行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。 行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结 合在一起， 通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每 种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评 的结

23、果更有效，更公平。 行为锚定等级评价法步骤 第一，进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事 件进行描述。 第二，建立进行评价等级。一般分为59 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给 出确切定义。 第三，对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它 们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 第四，对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将 绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。 第五，建立最终的工作绩效评价体系。 2010 年读书节活动方案 一、活动目的： 书是

24、人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会 读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、做好读书登记簿 （1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自

25、己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得 体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言” 、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝” 、 “我最喜欢的”、 “好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容 交流自己在读书活动中的心得体会, 在班级中形成良好的读书氛围。 3、出读书小报：