常规销售考核办法.pdf

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1、2005 年北京用友软件股份公司上海分公司ERP 本部考核办法 考核办法 ( 内部资料 ) 一、任务目标 完成年度产品及实施收入定额目标：5200 万 区域定额指标及目标分解： ERP 销 售 部 总 经 理 销售 管理 （ 3） 销售经 理（ 8） 区域 /项目组地域 划分 人员 配置 回款目标 吴豪 杰 陈为民卢湾、徐汇（东）6 650 吴豪杰 （兼） 闵行、徐汇（西）6+1 650 袁兼阚华光浦东（ 1）6+1 630 杨云海浦东（ 2）6 630 叶兼张志伟杨浦、 黄埔、虹口7 520 麦忠静安、 普陀、长宁7 680 袁兼邓强勇闸北、宝山、 嘉定、 崇明 7 580 吴成松江（吴成）

2、4 320 青浦（周伟文）3 200 南汇、奉贤 （翟松）3 220 金山（姜丽华）2 120 合计57+2 5200 注：关于 应收账款 建议：销售员收首款，顾问收尾款（销售部承担实施部实施指标）。 二、考核原则及奖金计提办法 区域客户经理考核办法： 1、 区域客户代表承担个人销售收入指标。 2、 区域客户代表实行季度考核，按实际销售回款收入计提奖金。 3、 销售人员必须遵守销售人员标准销售流程，公司按不同角色每月以KPI 形式考核。 4、 销售人员按照岗位平移表原则，每月由人力资源部进行岗位考核，岗位考核不合格者， 由人力资源部直接通知岗位平移，连续 2 个月岗位不合格者将被认为不符合岗位

3、要求而 淘汰。 5、 如果销售管理系统中没有客户信息记录，当项目成交后， 只计算本人业绩而不予以提奖。 6、 区域客户代表 /客户经理向客户提供的报价单，在获得咨询顾问确定的模块和方案后，应 该使用标准报价模板向客户报价，并提交给经理确认折扣，然后打印出来交给客户。区 域客户代表 /客户经理不得以其他方式向客户报价。 7、 区域客户代表 /客户经理不得向自己负责之外的客户报价，公司分配客户需要购买财务通 2005 年北京用友软件股份公司上海分公司ERP 本部考核办法 必须报公司备案，否则一经发现，即给予辞退处理。 8、 新员工按个人能力由人力资源部与ERP 销售部总经理核定工资，其试用定额为以

4、上工资 对应定额的50。 9、 季度分别累计回款完成25 万、 50 万、 75 万、 100 万者获笔记本一台（三年后归个人所 有） ，已获得者全年没完成100 万退还笔记本。 10、销售员工的工资将采用浮动工资，与每个月的实际销售回款挂钩。 11、区域客户代表实际工资： 实际工资 =基本工资（70%+ 30%KPI） 12、定额与工资以此类推、奖金对应表（除高级客户经理） 工资2000 3000 4000 元5000 元6000 元 季度定额20 万30 万40 万50 万60 万 提奖比例3 万（不含3 万）以下项目提成3% 3 万 10 万（不含10 万，含实施）项目提成4.5% 10

5、 万以上项目按照大项目计提办法执行 备注：自拓客户（不含老用户再次购买）增加0。3%、kd 战略客户更换增加0.5提成 （季总、袁总评定） 。 13、严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩 奖金。 14、KPI 内容见附表，检查结果汇总至人行部，结果抄送ERP 销售部总经理和分公司 总经理。 高级客户经理考核办法 适合对象： 1、 有 ERP 销售三年以上经验，并有40 万以上项目经验的人员 2、 独立运作 ERP3 以上项目 3、 无任何客户投诉记录，无任何违反公司利益的言行。 4、 每季度完成30 万以上 人员结构： 1、 人数： 4-5 人 2、 该团队日

6、常行为由销售总监直接管理 3、 人员暂分三级（详见下表） 4、 人员来源：内部招聘 考核标准： 1、薪资标准 人员薪资按年薪方式计算： 2005 年北京用友软件股份公司上海分公司ERP 本部考核办法 一级 二级三级 年度定额160 万200 240 年薪（万）9.6+2（年终奖金） =11.6 12+3.5（年终奖金） =15.5 14.4+4（年终奖金） =18.4 月薪8,000 10,000 12,000 实际发放 金额 8000*50%=4800 40%（月考核工资） 根据半年考核情况 发放 10000*60%=6000 40%（月考核工资）根据 半年考核情况发放 12000*60%=

7、7200 40%（月考核工资） 根据半年考 核情况发放 在指标范围内无其他提成或奖金，超出部分按超出总额6%计提提成 高级客户经理实际工资： 实际工资 =实际发放（ 70%+ 30% KPI ） 注：人员考核原则 每半年考核一次，年终总评一次 （1） 、必须完成半年指标的60%，对已无法完成50%比例的公司有权要求其降为一般客 户经理 （2） 、完成 60%以上开始按完成半年指标比例返还月考核工资 （3） 、年终总评时根据完成整年指标比例发放年终奖金 （4） 、每月每周以考核销售漏斗为主，销售漏斗每周考核一次 （5） 、高级客户经理只允许做10 万以上项目，10 万以下项目将不记入指标并无奖金

8、提 成等 （6） 、高级客户经理手中10 万以下项目必须交由公司统一派发给一般客户经理，如发 现违规操作公司可直接将其降为一般客户经理，并扣发当月工资50% 客户来源 1、 接受和挖掘本区信息。 2、 如有个人指定维系客户，可跨区销售（前提：区域销售没有注册的客户，一般有效期2 个月） 。 3、 跨区销售客户比例不超过40。 业绩分配及大项目运作方法 1、 客户经理所在区域的业绩归区域所有； 2、 客户经理跨区销售的业绩归客户所在区域所有； 3、 高级客户经理可以在50 万以上的项目中有资格成为项目经理 其他（同一般销售员） 2005 年北京用友软件股份公司上海分公司ERP 本部考核办法 区域

9、销售经理考核办法 工作职责： 1、 区域销售经理承担个人定额与团队定额。 2、 区域经理应该定期召集部门例会，分析区域竞争对手或客户市场状况，就公共性 区域销售策略问题讨论并汇报区域销售管理部制定解决办法。 3、 区域经理还负责与客户代表、咨询顾问等共同讨论销售项目状况，指导区域客户 代表具体跟进动作，协调本组资源以确保本组能够完成公司赋予的销售定额。 4、 必须支持区域内20 万以下项目的销售，直接参与20 万 100 万项目销售， 经过认 定可任项目经理。100 万以上项目提交区域管理部安排。 5、 20 万以下项目的商务报价单的审批等。 6、 个人定额以上部分不提奖 7、 级别与工资 级

10、别一级二级三级 区域定额区域指标在500 万以 上 区域指标在250 万 -500 万区域指标在250 万以下 个人定额 （基 数） 120 万100 万80 万 基本工资8000 6500 5000 实际工资 =基本工资（ 60%+ 40% KPI ） 注：销售总经理根据区域指标完成率确定工资，按季度考核，每季度调整一次。 指标基数指标基数 指标 一级薪资8000 季度完成率） 85% ，基数薪资不变 指标每小于5，基数薪资降低8。 二级薪资6500 同上 三级薪资5000 同上 考核： 1、 区域销售经理承担区域整体销售收入指标与个人指标。 2、 10 万以上项目可跨区销售，但非本区域的销

11、售收入可计提奖金可计入员工个人业 绩，但不计入本区域的销售收入指标，所有跨区销售的项目按照客户所在地址计入 该区域的销售收入指标。 3、 完成定额不足70调岗。 4、 所负责区域内的客户项目，有重大过错输给KD 等竞争对手达到一半的，工资按自 动降级处理 ,个人承担相应过错处罚。 5、 区域销售经理实行季度考核，不实现任务部分不计提奖金。超额部分半年计提一次。 2005 年北京用友软件股份公司上海分公司ERP 本部考核办法 6、 奖金组成大项目提成个人定额奖金区域完成奖区域超额奖金 7、奖金： 低于定额的70调岗 大于定额的70但小于定额的1000 大项目提成根据大项目考核办法 个人定额奖金同

12、销售员提成办法 完成区域定额奖金基本工资5 超区域定额（完成额 - 定额） *3% 以下针对一级区域： 完成定额 130%-150% 奖金基本工资4 定额 150% 以上报销 5 万元学费， 1 天/ 周脱产学习 8、 个人定额超出部分不提奖 9、 每季度实际奖金季度提奖（70 30 KPI） 10、KPI 由区域经理每月打分，季度汇总后提交人力资源部。KPI 见表。 11、对本区与员工提供项目支持，20 万以下项目支持不提成 获得支持的权利： 1、 区域经理为完成公司交给的任务，有权获得区域经理，公司其他部门和上级领导的 支持与帮助。 区域管理部经理考核办法 工作职责 区域经理负责本区域的日

13、常管理工作，包括完成公司交给的区域销售任务、员工行 为的管理和区域市场的推动，漏斗建立和执行状况检查、直接参与销售100 万以上关键 项目、 协调公司资源， 传达公司的政策，纪律督导、 检查， 区域内所有员工的KPI 考核， 50 万以上项目的商务报价单的审批等，设计样板用户体验活动（考核之一）。 考核办法 1、 区域经理承担区域整体销售收入指标。 2、 区域经理实行半年度考核，不实现任务部分不计提奖金。超额部分到年底计提。 3、 区域经理工资参照集团部门经理工资级别。 4、 区域经理 KPI 得分由销售部总经理每月负责打分考核，每月统计交人力资源行政 部。并抄送分公司总经理。 2005 年北

14、京用友软件股份公司上海分公司ERP 本部考核办法 5、 区域经理奖金包括：100 万以上项目提成区域超定额奖金+完成目标奖金+超亿员 奖金 6、 区域定额奖金 =工资 0.8收入完成率(70%+30% KPI 奖金系数 ) 7、 如果考核期实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下一考核期实际完成 额补足，补足差额后的余额作为下一考核期实际完成任务额。如果考核期实际完成 任务额高于定额，超出部分当期按基数与定额内提成率计提奖金。如年度实际完成 任务额高于年度任务目定额，一并计提超定额奖金。 8、 严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩奖 金。 9、 KPI

15、指标内容见附表 10、由区域管理部经理负责分配区域销售费用到个人（区域销售费用=季度完成额 *1% （郊远地区统一分配1.6+0.4%按实报销），同时公司配车1 辆。大项目费用 按公司颁布的大项目考核办法） 。分配办法由区域经理以文件的方式制定，并抄 送公司人事行政部和财务部、ERP 销售部总经理， 由财务部直接发给区域客户代表。 区域管理部日常销售费用不超过区域完成额* %，按实报销。 11、由总部直接销售的项目落在当地分公司的，按总部与地方7：3 的比例进行业 绩分配；由总部完成总体布控并提供信息，地方完成直接销售的项目按总部与地方 3：7 的比例分配业绩，项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接服务者 12、分公司希望在所在地统签的集团类大客户，可以制定保护名单，但需要上报给 集团销售管理总部并得到批准后执行。销售管理总部依据统签类客户按分公司的贡 献程度给予业绩的70 100 附件 1： 一、大项目考核办法 二、销售标准化行为 三、销售员KPI 考核表 四、末位淘汰制度 五、新员工上岗路线 六、销售漏斗折算工具 2005 年北京用友软件股份公司上海分公司ERP 本部考核办法 1111111111111111111111111111111111111111111 本文可以自由编辑 【最新资料Word 版可自由编辑！】