娃哈哈营销渠道分析.pdf

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1、精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - - -精品文档 - 娃哈哈营销渠道分析 成立于 1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗 庆后靠着 14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始， 到1991年，创业只有 3年的娃哈 哈产值已突破亿元大关。 同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐 头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。 1996年， 娃哈哈与法国达能公司合资。 到2000年，公司产饮料 224万吨，实现销售收入 54亿元，利税 127亿元，利润 9 亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15，全国“饮料十强”

2、产量的 37，主导 产品娃哈哈果奶、 AD 钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶 饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列 6 。 娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企 业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3 家跨国公司。在中国29 个 省市建有100 余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治 区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3 万名，总资产达268 亿 元。公司拥有世界一流的自动化生产线, 以及先进的食品饮料研发检测仪器 和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、 瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐

3、头食品、医药保健品、休闲食 品等八大类近100 个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多 年来产销量一直位居全国第一。2006 年，娃哈哈投产了15 个新品， 5 个产 品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40 多亿元，实现 净利润 9 亿元，新产品的利润贡献率得到40% 。2007 年，公司实现营业收 入 258 亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上 已连续 10 年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具 发展潜力的食品饮料企业。 2008 年，娃哈哈销售收入328.32 元，增长 27.2%，实现净利润50.54 亿元，增长50.

4、36%。2009 年 9 月 30 号，娃哈哈 最终与达能达成以30 亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结 束双方之间的10 年“联姻”。2010年福布斯中国富豪榜于10 月 28 日在上 海揭晓， 65岁的宗庆后以 534 亿人民币资产登顶首富。 娃哈哈独创的“ 联销体”销售渠道模式 如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓， 东南的海 南岛丛林， 险难的青藏高原， 你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目 录都抄下来， 你会发现， 重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其 中的一个。 精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，

5、制度，方案手册，应有尽有- - - -精品文档 - 至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的 联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994 年开始打造、历经十余年苦 心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实 习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力， 更好的整合 了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度 7 。 联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市 场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形 成了联合体，变1 家企业在市场上与人竞争为30

6、00 家企业合力与人竞争，这大 大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百 事可乐等的直营思路， 也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块， 宗庆后只是 开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。” 娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部各省区分公司特约一级批发 商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。每年特约一级批发 商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利 息，在每次提货前， 结清上一次的费用。 特约一级批发商在自己的势力区域内发 展特约二级批发商和二级批发商， 他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付 款给

7、特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈子啊全国的一级经销 商有 2000 多家，特约二级批发商有20000 多家。 娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段: 第一阶段 ,1987 年20 世纪90 年 代中期。在该期间 , 中国计划经济下的流通局面还未彻底改变, 国有流通企业在商 品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下 属的二级、三级批发站紧密合作 , 借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品, 娃哈哈 集团的分销渠道初步建立。第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间, 随着我国市场经济改革力度的加大, 国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省 份各种专

8、业及农贸市场的兴起而迅速改变, 个体私营的批发商凭借其灵活多变的 经营机制优势取代了原有的国营批发商, 中国农村城镇市场出现了一次大重组。 娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式, 与各地市场中兴起的大户 联手, 重新组建市场网络。 正是通过大大小小的经销商, 娃哈哈集团的产品渗透到 了大江南北的每一个角落。 第三阶段 ,20 世纪90 年代末至今。 在该期间 , 鉴于原 有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公 司对渠道的控制能力日益降低, 娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线, 最 终建立自己的“联销体”网络。 1. 增强渠道管理与控制：建立共赢的联

9、销体 联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为, 双方实现风险共担、利 益共享的经济联合体。 娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括 以下内容 : 首先, 继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。 其次, 着手实施区域销售责任制。为了扩大销售和引进竞争机制，大多制造 商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场； 而娃哈哈却 是只选择一家授权经销， 公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有 “串货” 。 条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、 实施促销 活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系, 对所有经销商进行区域合 精品文档就在

10、这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - - -精品文档 - 理布局 , 严格划分责任销售区域 , 努力消灭销售盲区 , 以彻底杜绝窜货现象。同时 避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。 第三, 理顺销售渠道的价差体系。 第四, 建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此, 娃哈哈集团制定了一套销 售业务员工作规范， 并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制，确保 公司各项营销政策、 策略及指令的执行。 营销联合体模式并不是对所有企业都有 效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1) 企业需要有较高的 营利水平； (2) 企业产

11、品适销对路、成长速度很快；(3) 企业实力强、信誉好、品 牌知名度高。 第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货， 是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。 按窜货的不同动机、目的和窜货对市场的不同影响，可将窜货分为：恶性窜货、 自然窜货、良性窜货 8 。根据窜货的区域，窜货可分为同一市场内的窜货、不同 市场之间的窜货、 交叉市场之间的窜货等三类。 娃哈哈集团为解决窜货问题而采 取的对策主要体现在以下几个方面：(1) 在合同中明示奖惩原则，制定严明的奖 罚制度。面对窜货行为有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。另外，在企 业内部业务员之间

12、也签订不“窜货”协议。同时制定严格明确的处罚条款，起到 警戒作用。 (2) 建立明确的价格级差体系。 (3) 产品包装区域差别化。 在产品跨 区域分销时， 为防止窜货产生， 在不同区域间分销的不同产品采用不同的包装标 志。(4) 采取全面的激励措施，为诚信关系的维持提供持久动力。(5) 建立规则 的执行机构。 娃哈哈集团专门成立一个机构，巡回全国， 严厉查处经销商的窜货 和市场价格， 严格保护各地经销商的利益。 要把制止窜货行为作为日常工作常抓 不懈，这是该制度产生实效的关键 9 。 2. 情感沟通，以义统利：与经销商共成长 对于娃哈哈来说，现在的许多经销商，仍是十多年前就同娃哈哈合作的那 一

13、群人。娃哈哈最早的一批合作者， 有许多来自于各地的经销商，如今不乏做到 数亿的“大户”，可以说是真正意义上的同娃哈哈“一道成长” 。 “这么多年来， 宗庆后每年都要把全国各个区域跑个遍，几乎熟悉每个一级经销商的情况，尤其 是我们这些老经销商， 我们与宗庆后的感情就是这样建立起来的。”娃哈哈经销 商孙俐在接受财经观察采访时说。 厂商之间的感情对防止渠道冲突也非常重要。增进厂商之间的感情， 有利于 培养经销商对企业的责任感、忠诚度，在一定程度上可以防止渠道冲突的发生。 经销商为了自身的利益， 会维系这种已建立好的关系， 因而不会轻易来破坏这份 感情。娃哈哈和经销商的关系是非常融洽的，感情是深厚的，

14、 有许多经销商都是 与娃哈哈一起成长起来的。 娃哈哈对经销商信守诺言，为此每年经销商都踊跃地向娃哈哈预交保证金， 更重要的一点就是娃哈哈的承诺能够兑现，赢得了经销商的信任。 他们为经销商 提供销售支持。 公司常年派出一到若干位销售经理和理货员，帮助经销商开展各 种铺货、理货和促销。完善周到的销售支持，无疑能增进厂商之间的感情。娃哈 哈每年举行全国“联销体”会议，会上总是热情款待每一位合作伙伴，借此以加 强感情、巩固合作关系。 精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - - -精品文档 - 娃哈哈营销渠道的思考与建议 1. 对联销体营销渠道

15、的思考 娃哈哈的联销体渠道虽然获得了巨大成功，但毕竟渠道只是企业经营的一个 环节，品牌、产品、价格、促销方式等每个环节都会影响企业经营效率与渠道优 势。任何一个营销渠道都不是十全十美的，从目前情况来看， 娃哈哈的联销体渠 道也存在一些问题。 2. 过于依赖其领导人宗庆后的领到力 目前来看，虽然“联销体”制度已基本上趋于完善，但是已年过六旬的宗庆 后对于其运作效率仍始终保持亲力亲为，真不知道离开了宗庆后的娃哈哈还是娃 哈哈吗？所以， 成功地解决领导人换届所出现的问题、使企业制度不断规范， 也 许不仅仅关系着娃哈哈的整个销售网络, 更是其能否继续走下去的关键。 3. 终端控制能力的薄弱 随着市场竞

16、争的加剧， 消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造 商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建 立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当然科特勒的“4P”策略更 是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉” 住消费者， 扩大企业的市场份额， 所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可 以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。 但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要 采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量 把产品铺到终端上去， 但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃

17、哈哈 与其竞争对手的竞争， 甚至丧失部分市场份额。 而对于消费者来说， 其是相对被 动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。 4. 缺乏良好的物流管理平台 随着市场竞争的越趋激烈化， 能源、原材料成本的增加， 特别是随着网络营 销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃 哈哈的联销体分销体系中, 所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部, 而 所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产, 并由分厂负责运输 到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台, 其总部的运输公司 只负责杭州生产的各种产品的运输, 而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公 司

18、合作 , 由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题, 给整个渠道网络的良性发展 蒙上了一层阴影。 5. 同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大 在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可 乐等巨头企业开始逐步建立渠道， 慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的 “农村”市场， 同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各 个市场攻城略地，竞争越趋激烈。 面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近, 相对于可口可乐、百事可乐等国际 品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地, 为迎接来自财力雄厚、品 牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划 10 。 精

19、品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - - -精品文档 - 对联销体营销渠道的建议 1. 将销售体系规范化、制度化 使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于 领导人的更换给销售网络带来的冲击。 2. 促进渠道的扁平化、深度化发展 随着渠道中心不断下移， 更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场， 因此要深 化对终端网点的开发、管理和维护。 3. 进一步完善产品配送体系 可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避 免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话， 企业也考 虑自行建

20、立物流系统，缩减生产成本。 4. 加强品牌建设 , 建立起品牌资产 这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营 企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络, 也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈 哈必须要强化自己的品牌形象， 建立独特的品牌资产。 让中国的老百姓将来以不 用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐， 真正的可乐。 结论 通过对娃哈哈集团营销渠道的分析，可以得出以下结论：(1) 娃哈哈的分销 渠道结构以间接渠道和密集型分销为主要形式，其分销渠道的广度采取多渠道设 计。(2

21、) 娃哈哈独创的“联销体”营销网络模式获得了巨大成功，对娃哈哈的发 展发挥了至关重要的作用，同时对我国饮料企业的发展也具有很好的借鉴意义。 (3) 娃哈哈的营销渠道也存在着需要改善和提高的部分，其要随着市场环境的变 化而不断进行动态优化调整。(4) 在我国现阶段的国情和行业的发展条件下，应 采取加强对渠道控制的策略， 提高企业在渠道建设中的参与度，根据公司的实际 情况和地域的特点， 将各种分销渠道模式的理论与实际情况相结合，深化与渠道 成员的战略联盟关系，加快渠道的建设力度，提高渠道的运行效率。 本文可以自由编辑 精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - - -精品文档 - 1111111111111111111111111111111111111111111 【最新资料Word 版可自由编辑！】