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1、精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - -精品文档 - 丰田公司目标成本法分析案例 美国 商业周刊 2003 年第 1 期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1 万亿日元 (87.4 亿美元 ) 的企业丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看 不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。 丰田公司成立于1933 年，目前占全球汽车市场份额10，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。 丰田为什么能历经60 年而充满活力、 旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于
2、其著名的丰田原创 目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表“及时制”(Just In Time， JIT) 。然而，实际上在日本国内 及欧美各国，丰田创始的管理会计制度目标成本法所受到的重视并不亚于JIT ，甚而有超越JIT 的说法。 那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合 性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管 理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构
3、想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现 利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与 工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采 购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立， 其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上 独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3 个阶段： 1. 以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划 (Product planning)与目
4、标售价制定 汽车的全新改款通常每4 年实施一次，在新型车上市前3年， 一般就正式开始目标成本规划。每一车种 ( 如： Corolla 、Corona、Camry等) 设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲， 编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格( 长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高 马力、变速比、减速比、车体构成等) 、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业 精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - -精品文档 - 务部门充分讨论( 考虑市场变动趋向、竞争车种情
5、况、新车型所增加新机能的价值等) 后而加以确定的。开发 提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。 （2）制定目标成本与目标成本的分解 公司参考长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将 成本规划目标进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为：引擎部、驱动设计部、 底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是 由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便 于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地
6、按零件予以细分。 2. 在设计阶段实现目标成本 （1）计算成本差距 目标成本与公司目前的相关估计产品成本（即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生 的成本）相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件大小总共合计约有2 万件，但在开发新车时并非2 万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000 件左右， 因此公司目前的相关产品成本可以现有车型 的成本加减其变更部分的成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需 通过设计活动降低的成本目标值。 （2）采用超部门团队方式，利用价值工程寻求最佳产品设计组合 接着，进入开发设计阶段，为实现成本规划目标，以产品
7、经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入 产品开发计划，组成一跨职能(cross-functional)的成本规划委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技 术、采购、业务、管理、会计等部门的人员，是一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本规划活 动，共同努力合作以达成目标。 后，各设计部就可以开始从事产品价值分析和价值工程。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型， 把成本降低的目标分解到各个产品构件上。分析各构件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足性能的基 础上，运用价值工程降低成本。如果成本的降低能达到目标成本要求，就可转入基本设计阶段，否则还需要 运用价值工程重新加以调整，以达到
8、要求。进入基本设计阶段，运用同样方法，挤压成本，转入详细设计， 最后进入工序设计。在工序设计阶段，成本降低额达到后，挤压暂告一段落，可以转向试生产。试生产阶段 是对前期成本规划与管理工作的分析和评价，致力于解决可能存在的潜在问题。 一旦在试生产阶段发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程来进行再次 改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。 3. 在生产阶段运用持续改善成本法以达到设定的目标成本 约进入生产阶段3 个月后 ( 因为若有异常，较可能于最初3 个月发生 ) ，检查目标成本的实际达成状况， 进行成本规划实绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活
9、动的成果。至此，新车型的目标成本规划 活动正式告一段落。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，保证正常生产条件，维持既定水 平目标。成本体系的持续改善是指不断改进现行成本管理体系，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更 适当地加以计量和核算，以提高成本数据的决策相关性，适应变化着的新环境。但值得注意的是，成本规划 中的目标成本尚有其他功能，即可作为制定制造阶段标准成本( 丰田称此为基准成本) 的基础，且可延续至下 一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。 精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - -精品文档 - 三、丰田式
10、目标成本法的特色 成本规划活动的目标细分至各设计部与传统的成本管理相比，丰田式目标成本法所体现的成本管理思想 特色主要反映在如下几个方面： 1. 拓宽了企业成本管理的范围 传统的成本管理过程上重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业的内部。目标成本法超越了这一 局限：在过程上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售 和售后服务的全过程进行成本控制；在范围上，超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的 产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部 件供应商的竞争实力。 2. 明确了企业成本管理必
11、须着眼于未来市场以求取竞争优势。 丰田公司在制定目标成本的过程中，始终将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。目标成本法中所 确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩 评价， 明显有助于增强企业的竞争地位。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时， 是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣 除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节 的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本，因此目标成本法并非只针对成
12、本，而是 整合产品概念、品质、公司的利润计划等具有市场导向的利润管理手法，它是以成本管理之形式达成终极的 利润管理之目的。 3. 调整了企业成本管理的重点 整个目标成本法的核心部分是确定产品层次的目标成本。从丰田的经验来看，该目标成本是由产品的成 本规划委员会根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的 重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。目标成本法把成本思考的立足点从传统的生 产阶段转移到产品规划设计阶段，从业务下游转移到源头。这种源流的管理，从一开始就实施充分透彻的分 析，有助于避免后续制造过程的大量无效作业，耗费无谓的成本，使大幅
13、度降低成本成为可能。 4. 深化了企业成本管理的目标 形象地说，传统的成本管理重在治病，目标成本法重在防病。传统成本管理的目标在于成本的节省，而 目标成本法的目标在于建立和保持企业长期的竞争优势。因此必须改变为降低成本而降低成本的传统观念， 取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途 径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。 5. 丰富了成本管理的手段 传统的成本管理主要是基于会计方法。 但会计方法决不是成本管理唯一的方法。目标成本法的独特之处，在于采用的手段是综合性的，它注重 从技术层面去把握成本信息，将
14、价值工程方法引入成本管理，是把价值工程、组织措施和会计方法有机结合、 融为一体贯彻实施的。将成本计算与产品开发、设计与生产工艺一体化地加以分析运用，采用超部门团队方 精品文档就在这里 - 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有- - -精品文档 - 式（包括会计师、供应商），帮助各部门管理者在未开始生产产品前就衡量产品的功能、消费者需要、产品 的成本和利润，是成本管理手段的一种创新，它能够保证在降低成本的同时也确保产品功能和质量的提高。 6. 独特的差额估计与差额管理 决定成本规划目标( 目标成本与估计成本的差额) 而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都
15、从 最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减因变更设计所导致成本的增减 差额来计算而得。设计部的目标并不是目标成本总额，而是通过设计活动所须降低的成本目标值( 成本规划目 标) ；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100 万与要降低成本15 万的感受是不同的。像这样的差 额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。 2010 年读书节活动方案 一、活动目的： 书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书
16、、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书 的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！ 二、活动目标： 1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。 2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。 4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。 三、活动实施的计划 1、做好读书登记簿 （1）每个学生结合个人实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当 作读书笔记。 （2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。 （3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。 2、举办读书展览： 各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言” 、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝” 、 “我最喜欢的”、 “好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会, 在班级中形成良好的读书氛围。 3、出读书小报：