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1、主要房企最新组织架构及变革特性 一、万科集团 （2014- ） 1. 万科总部设置12 个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 2. 万科全国设置4 大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门 设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。 上海区域 财务 与内 控管 理部 战略 投资 营销 运营 管理 部 资金 管理 部 工程 管理 部 建筑 研究 中心 流程 与信 息管 理部 设计 管理 部 总裁 办公 室 董事 会办 公室 广深区域成都区域北京区域 人力 资源 部 客户
2、 关系 管理 部 审计 监察 部 企业 公民 办公 室 管理 学院 税务 管理 部 法务 部 成本 管理 部 采购 管理 部 万科集团 品质 管理 部 商业 管理 部 产品 策划 部 品质 与成 本管 理部 投资 及运 营管 理部 产品 管理 部 运营 管理 部 设计 管理 部 集团 品牌 管理 部 品质 管理 部 运营 管理 部 产品 管理 部 综合 管理 部 品质 管理 部 商用 地产 管理 部 投资 运营 部 营销 管理 部 财务 共享 中心 城市 发展 研究 院 集团总部 区域本部 城市公司 1、随着公司发展， 人力资源、 运营 管理职能可从总办独立，分开成立 人力资源部、运营管理部
3、2、随着商业体量增加，部分城 市公司从营销管理部分拆成立 专门的商业管理部 4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主 要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行 管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 5. 万科的组织架构演变历程如下： 【特别说明】 上海万科： 万科体系下成熟城市公司，2014 年销售额191 亿，产品覆盖住宅、 办公、商业、产业、创新服务（医养/ 金融 / 健康 / 文教）。其最新组织架构如下： 在上海万科内部， 对项目进行分类， 差异化管理， 主要体现在部分环节的决策人
4、、决策机制、 公司允许的开发周期等不同： 所属事业部A类项目（创新 / 混合）B类项目（主流 / 常规）C类项目（收尾阶段） 第一事业部 翡翠滨江一期（铜山街） 海上传奇（含A地块）五玠坊 翡翠滨江二期（中房滨江） 投 资 管 理 部 运 营 管 理 部 财 务 管 理 部 总 经 理 办 公 室 设 计 管 理 中 心 营 销 管 理 中 心 客 户 关 系 中 心 企 业 与 关 键 客 户 资 源 中 心 成 本 管 理 部 工 程 管 理 中 心 采 购 管 理 部 人 力 资 源 部 上海万科 1、投资决策委员会 2、产品决策委员会 3、招投标委员会 第一事业部 第二事业部 第三事业
5、部 商业管理公司 养老运营公司 产业运营公司 创 业 投 资 中 心 事业部：地产开发业务的操作主体， 管辖各项目，按地域划分，目前处 于从矩阵式向实体化过渡的阶段 张江项目 第二事业部 万科城 城花新园 虹桥时一区 翡翠别墅 第三事业部 松江梦想派金域华亭 嘉定悦城尚源 佘山陇原 商用事业部 （销售型） 徐汇万科中心七宝国际早城 翡翠滨江一期商办（铜山街）万乐城金域国际广场 翡翠滨江二期商办（中房滨江） 商用事业部 （持有型） 七宝万科广场 虹桥万科中心 南通事业部濠河传奇金域蓝湾 嘉兴事业部海上传奇 金域缇香 金色梦想 上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部
6、实体化。 1. 简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱； 。 2. 职能平台 ：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 3. 事业部 ：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； 传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； 新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 4. 创新平台 ：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同 时，风险共担，利益共享。 二、绿地集团 （2015- ） 1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是
7、“分类管理”： 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档 。对不同等 级的事业部， 集团对其的管控深度、组织设置的自由度、 员工薪酬水平等均有所不同。 同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项 目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。 【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理： 项目类别定义： 直管项目 a)300m 及以上超高层项目； b)五星级及以上等级酒店项目和集团认为重要的四星级酒店项目； c)集团持有、运营纯商业建筑面积在5 万平米以上及有重大战略合作和集团认为特别重
8、要的商业综合体项目； d)特别重要、或具有特别影响力与标杆性的综合居住项目。 重点项目 a)200300 米各类超高层项目； b)四星及以下等级的酒店项目； c)商业持有建筑面积在3 万平米以上，以及有战略合作商家进驻的项目； d)一线城市中心城区10 万平米以上的居住区、一线城市市郊、二线城市中心居住区20 万平米以上的商品房居住区，一线城市远郊、二线城市市郊30 万平米以上，三四线城 市 50 万平米标准化及快推项目以上的居住社区的商品房居住项目； e)具有较大创新意义产品的各类型项目。超大规模、具有政治影响的保障房居住社区。 标准化及快 推项目 a)不在直管项目及重点管控项目范围内的项目
9、均属于标准化或快速推进项目。 上海事业部：事业一部、事业二部 外地事业部：江苏、江西、安徽、西北、西南、中原、京津、山东、东北、武汉、长沙、广东、海南 海外公司 ：韩国、澳洲、美国、英国、泰国、马来西亚、加拿大 绿地集团 绿地控股集团有限公司 总 裁 室 办 公 室 战略 规划 与企 业管 理部 人 力 资 源 部 财 务 部 （ 审 计 室 ） 投 资 发 展 部 房地 产技 术管 理产 品研 发部 营 销 管 理 部 工 程 合 约 部 海外 事业 发展 部 党 务 工 作 部 内地 房地 产事 业部 (15) 济 南 绿 地 泉 景 绿 地 商 业 集 团 国际 酒店 管理 集团 能 源
10、 集 团 金融 投资 控股 集团 绿 地 建 设 集 团 小额 贷款 有限 公司 海 外 公 司 (7) 南 京 城 开 事 业 绿 地 香 港 控 股 汽 车 服 务 集 团 森 茂 园 林 公 司 物 业 公 司 4 永 绿 置 业 公 司 云 峰 集 团 辽 宁 绿 建 房 产 集团总部 总部技术条线管控机制： 进度 半月度上报：月中（15 日） +月末（ 30 日） ，事业部自评预警（绿色-黄色 -红色三级） 季度抽检：集团针对事业部自评预警情况及项目实际进度进行审查，评分通报（一个项目被通 报 2 次或事业部共计被通报5 次以上，记入该年度事业部技术条线工作及技术总监考核评分） 质量
11、 直管项目集团及事业部相关管理人员一起组成技术直管小组，共同管理项目建设开发过程 重点项目 事业部具体管理与实施，集团对主要设计阶段及重要节点进行控制性管理： 【非酒店重点项目】 ： 定位启动会阶段 规划设计方案阶段 扩初或方案深化 施工图阶段 施工图深化设计阶段 立面选样阶段 样板区、样板楼开放阶段 总体竣工交付阶段 【酒店重点项目】 ： 定位启动会阶段 设计及相关顾问单位招标阶段 建筑设计方案阶段 室内设计阶段 样板间 整体施工阶段 总体竣工交付阶段（后评估） 标 准 化 及 快推项目 事业部主导推进，集团进行4 关键阶段管控： 定位启动会阶段 规划设计方案阶段 样板区开放阶段 总体竣工交
12、付阶段 后评估 集团技发部组织各事业部技术条线对集团重点项目进行后评估工作，项目分期开发中首期项目 竣工后及整体项目竣工后须进行后评估工作 条线持 续发展 集团技发部每年针对以下三方面内容工作进行考评： 制度建设及标准化、团队创新、团队建设及人才培养 2. 架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完 整。但绿地总部特别强调“条线管控” ，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受 总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、 专业可控、 结果导向、 快而不乱”。 突出体现在营销、工程两个条线。 【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核 +年度考核： 月度
13、季度年度 评 价 指 标 预销售金额指 标完成率 回款金额指标 完成率 预销售金额指标完成率排名分（40%） 回款金额指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（15%） 预销售面积集团占比排名分（15%） 总监综合管理（加减分） 预销售金额指标完成率排名分（25%） 回款金额指标完成率排名分（25%） 回款金额集团占比排名分（10%） 预销售面积集团占比排名分（10%） 季度考核算术平均分（25%） 总监年度综合管理（加减分） 集团每月公示排名，但不作考核；每季度、年度考核，内部均公示排名，并与奖惩、晋升降职挂钩 各阶段质量成果管理评比结果将予以 通报，并计入事业部技术总监年底考核
14、3. 绿地各地事业部内部架构层级存在差异。较大的事业部（如上海事业一部）实质为四级 架构： 集团 - 事业部 - 区域中心 - 城市公司 ，一般的事业部缺少“区域中心”层级。 4. 绿地鼓励各事业部比拼赶超，内部良性竞争。 年度、 季度各事业部均要排名，核定等级。 进入2015，绿地对下属事业部的管控呈现出新要求，从原先“规模优先、不关注质量”向 着清晰的 利润考核导向转变。年度考核中，各事业部利润得分占到总成绩的50% 。反映到组 织架构上，从集团到各地事业部，均强化了成本部门、财务部门、运营部门的建设和管理： 1)成本部门：将成本的条线管控提高到与营销、工程同等重要的位置， 严控目标成本偏
15、差。 2)财务部门：全面与上市要求接轨， 推行全面预算体系， 总部强化周期性的财务指标监控。 3)运营部门：从只关注计划扩展到大运营管控，关注效能指标、业绩质量，辅助决策。 【特别说明】绿地事业一部：特一类事业部，2014 年销售额302 亿，地域覆盖上海西部、 江苏东部、浙江全省。其最新组织架构如下： 相对定位 ：事业部平台做实、区域中心职能做强，城市公司项目做快。 区域中心再往下为城市公司（上海则为片区公司），城市公司管理各项目，架构如下： 安 装 工 程 师 项目总经理 土 建 工 程 师 城市公司 总经理 景观等可共用专 业工程师（当该 地区共性需求较 大时） 技发部合约部 共用平台
16、项 目 设 计 组 项 目 合 约 组 项目1、项目 2.项目 N （就近原则聚类，不超过5个为宜） 前 期 团 队 项 目 行 政 区域中心总经理 事业部总经理 其他部门 事业一部总经室 管理部技发部办公室营销部投资发展部合约部财务部商业管理部 上海区域中心 总经室 技 发 部 办 公 室 营 销 部 前 期 部 合 约 部 工 程 管 理 部 客 服 部 江苏区域中心 总经室 技 发 部 办 公 室 营 销 部 前 期 部 合 约 部 工 程 管 理 部 客 服 部 浙江区域中心 总经室 技 发 部 办 公 室 营 销 部 前 期 部 合 约 部 工 程 管 理 部 客 服 部 财 务 部 财 务 部 财 务 部 1. 绿地一部的“城市公司”相当 于上海万科的“事业部”，目 前尚未完全实体化，但这是未 来趋势。 2.从绿地集团层面的管理思路 看 （ “成熟一个， 下放一个” ） ， 未来事业一部存在按区域中 心分拆的可能，以盘活提效。 三、碧桂园集团（2014- ） 碧桂园将下属区域公司分为三类，在组织架构上存在差异，如下：