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1、战略管理,“凡事预则立，不预则废” 孔子,第一章 企业战略管理导论 第二章 战略管理概述 第三章 战略的企业观与企业战略管理 第四章 行政领导与战略管理 第五章 绩效考核与绩效管理 第六章 企业完全战略管理,【教学目标】 解释战略管理的重要性；掌握战略管理过程的步骤、SWOT分析；能够描述五种竞争力量、识别各种竞争战略。 【教学重点】 战略管理过程的步骤、SWOT分析、五种竞争力量。 【教学难点】 战略管理过程，识别各种竞争战略。,主要内容,一、战略管理的重要性 二、战略管理过程 三、战略的层次与类型,小故事战略管理活动的意义,一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙
2、从背包中取出一双跑鞋。 欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。” 亚洲经理: “我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”,战略是什么？,我们的理想 做个企业家/学者/高级白领/更多 我达到了吗，或者正在朝此方向努力吗？ 我的现有优势是什么，劣势是什么？ 外在的人才市场环境如何？竞争对手的情况如何？ 如何找准定位，扬长避短？ 如何贯彻落实？ 如何有效控制？,大前建一，战略家的头脑：“我以为成功的企业战略不是来自周密的分析，而是来自一种特别的思想状态，我称之为战略家的头脑。在战略家的头脑里，敏锐的洞察力和向往成功的动力常常会构筑一种使命感，诱发一种创造性的直觉的思维程序，而不是理性的思维程序” 联想使用的定义
3、：你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪投。,战略的三个特征,1、效率与效能(Do the right thing rather than do the things right) 小例子：福特与通用 1908年问世，福特的黑色T型车的效率，车仅仅是代步工具或廉价商品 通用汽车强调全线产品与市场需求（买车不单为了运输，也为了社会地位，从而进行市场分割，区分高价位和低价位市场），强调效能成功。 老福特的T型车于1927年停产 2、长期性(战略决非廉价决策权，而是最昂贵的承诺) 3、综合考虑(战略有集成性、协调性和平衡性),什么是战略管理,是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。,战略管理的
4、重要性,战略管理包含了许多重要的管理决策，具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。 在营利和非营利性组织中都很重要。,一种声音：“企业战略在中国用处不大，环境太容易变动，也不太稳定。” 一组数字：据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹；大型企业平均寿命不到40年，约为人类寿命的一半。 一组研究：美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高
5、。,战略管理的重要性,主要内容,一、战略管理的重要性 二、战略管理过程 三、战略的层次与类型,战略管理过程,战略的五个任务,1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命：对组织目的的陈述 在营利和非营利性组织中都很重要 确定组织当前的目标和战略是重要的,使命陈述构成要素,业务宣言,McDonalds business “a limited menu, good tasting, fast-food products of consistent quality, fast and accurate service, value pricing, exceptional customer care,
6、 convenient locations, and global market coverage”,At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industrys most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics. We translate these advanced technologies int
7、o value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.,一些高瞻远瞩公司的核心理念IBM,一些高瞻远瞩公司的核心理念波音,领导航空工业，永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”,一些高瞻远瞩公司的核心理念AT&T公司,我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。,一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司,我们为
8、您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。,一些高瞻远瞩公司的核心理念海尔,企业文化的核心价值观：创新 海尔精神：敬业报国，追求卓越。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。 体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别
9、人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。,一些高瞻远瞩公司的核心理念Sony,弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力,2. 分析环境 成功的战略与环境吻合 检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化,组织及其外部环境(P70),管理环境的分类,管理环境,外部环境,内部环境,一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素,任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素,组织文化：间接影响组织业绩的内部因素,经营条件：直接影响组织业绩的内部因素,一般环境因素政治环境,政治环境因素包括组织所在地区的政治制度、政治形势，执政党的路线、方针、政
10、策和国家法令等因素。 近年来政治环境的主要变化： 政府与企事业组织之间的关发生了较大变化； 政策多变； 地区纷争不断； 世界军事对抗转变为经济竞争，贸易摩擦日益加剧。,一般环境因素经济环境,经济环境因素：包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。 我国经济环境的变化： 国内经济发展迅速 对国际市场的依赖性增大 市场竞争加剧 经济体制改革不断深入,一般环境因素技术环境因素,技术环境由组织所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。 技术环境的变化： 技术发展速度加快，技术更新周期大为缩短 电子计算机的广泛运用 人的素质再次成
11、为竞争的关键,一般环境因素社会环境因素,社会环境因素由组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等因素构成。 我国近几年社会环境主要变化： 老龄化趋势 生活方式多样化 价值观念不断更新,宏观环境分析：PEST分析(P73),Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀 Social,社会文化及自然
12、环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素 Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素,任务环境因素(P70),资源供应者 服务对象 竞争对手 政府管理部门及其政策法规 社会特殊利益代表组织,任务环境,组织的利益相关者(P78),3. 识别机会和威胁 机会 - 外部环境因素的积极趋势 威胁 - 外部环境因素的负面趋势,4. 分析组织的资源和能力 组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制 核心能力 特定的能
13、力或资源：组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器,何种资源和能力带来竞争优势？,有价值的,能够使企业利用外部机会或减少外部威胁,稀缺性的,只有少数企业在现在和将来拥有同类资源,模仿成本高,其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有,无替代性,企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势,美国波音公司、联想集团获得的政府支持,矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术,专利技术、巨额投资项目,Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化,成功企业的核心竞争力,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争后果,对效益的 含义,无,无,无,无,无竞争优势,低于平均水准回报,价值
14、性,有,无,无,无,竞争均势,平均回报,高于或等于 平均回报,有,无,有/无,有,暂时竞争 优势,高于平均 回报,有,有,有,有,可持续的竞争优势,可持续竞争优势标准组合的结果,内部资源分析：迈克尔波特的价值链理论,1973年获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版竞争战略，1985年出版竞争优势，奠定了世界级战略大师的地位。,价值链的内涵,1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，
15、每个环节所创造的价值和发生的成本不同。 2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。 3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。,价值链分析的意义,1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。 2.竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经
16、营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。 3.关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。,企业价值链结构,基层结构 人力资源管理 技术开发 采购管理,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,利润,优化 供应链， 降低 库存， 提高流速,规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗,降低仓储、 运输成本 减少时间 成本,通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度,顾客 价值 导向,主 要 活 动,组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能
17、力,计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺,企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询,支 持 活 动,积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。,5. 识别优势和劣势 优势：组织擅长的活动或者专有的资源 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它,识别组织的机会,战略管理过程,内外部环境分析：SWOT分析,SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配
18、。,S,W,O,T,WT,SO,ST,WO,发挥优势利用外部机会,利用优势回避外部威胁,利用外部机会弥补自身不足,减少弱势回避外部威胁,SWOT 分析的主要方面,SWOT分析与大战略,6. 构造战略 需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立 构造战略需要遵循决策制定过程的步骤 7. 实施战略 一个成功的战略取决于成功的实施 8. 评估结果 控制过程时对战略的有效性进行评估,战略管理过程,主要内容,一、战略管理的重要性 二、战略管理过程 三、战略的层次与类型,组织战略的层次,战略的金字塔,1、公司层战略 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。
19、企业总体战略的类型： 增长型战略 稳定型战略 收缩型战略、紧缩型战略 混合型战略,稳定战略 基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的 很少有组织在今天追求这一战略,增长战略 寻求扩大组织的经营规模 1、集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长 2、纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商 前向一体化 - 成为自己的分销商 3、横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 4、相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 5、非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,企业的纵向边界考察,纵向链条（vertical ch
20、ains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动。 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤,以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条,横向边界,横向边界（horizontal boundaries）是指公司提供产品和服务的数量和种类。 2003年的年末和2004年的年初，欧莱雅接连收购小护士和羽西的行动，使得这家已经进入中国7
21、年的跨国公司名声大振 为什么要进行多样化经营？ 范围经济（技术、产品、市场集成） 生产、管理 营销经济性 研究与开发 购买经济性,紧缩战略 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 有助于稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争,SWOT分析与大战略,混合型战略 业务组合 (BCG) 矩阵：用于当公司战略包含多种业务时，为决策者提供一个框架，有助于理解多元化业务，帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标,矩阵的战略含义 现金牛 - “牛奶” 收获现金投资于明星业务和问号业务 明星 - 需要大量投资 最终演变为现金牛 问号 - 两种战略 投资将它们转换为明星业务 出售 瘦狗 - 出售或清算
22、,盈利能力 管理能力 内外部资源 营销能力 员工素质,市场规模 行业潜力 行业盈利水平 竞争结构,业务单元竞争力,行业吸引力,退出,成长,高,低,低,高,根据所处的不同位置，采取不同策略,业务组合分析：通用/GE矩阵,GE 矩阵/策略对应表,案例：某发电厂多经公司业务分析,2、事业层战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 战略事业单位：业务独立，制定自己的战略,波特的五种竞争力量模型 新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响 替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响 购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响 供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响 现有的竞争者 - 受
23、产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响,行业环境分析：五力分析模型图,波特的三种一般战略 成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标 寻求在所有运营领域中的高效率 制造费用保持在尽可能低的水平上 产品或服务在质量上必须不低于竞争对手 差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同 有别于竞争者，独树一帜 差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价 聚焦战略 - 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势 不是试图服务于广阔的市场 战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市
24、场定位,窄目标市场定位,成本,独特性,成本领先,相对标准化的产品 众多用户接受的特征 最低的竞争价格,成本领先,需要：持续的降低成本努力 建造有效规模设施 对于生产成本的严格控制 尽可能减低销售、研发和服务的成本 监控外包活动的成本 简化流程,品质VS价格 PC市场两大竞争战略,戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其它厂商的市场空间 直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。 价格战使消费者疑惑丛生，质量会有保证吗？ ：靠品质取胜的竞争战略 把产品融入到了的系统服务之中，把产品提升到了品质服务的高度。 为客户提供端对端的解决方案,成本领袖战略中的主要风险,竞争范围的跨度,竞争优势来源,
25、宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,差 异 化,独特性,价值由独特的要素和价值特征提供 价格溢价 高品质的消费者服务 优质品质 至尊地位 快速创新,差 异 化,持续地差异化努力: 发展新的生产体系 通过广告提高认知 关注质量 强调研究开发能力 通过低的转工率和高的激励最大化人力资源的贡献,差异化战略的风险,最大化利润来自差别化商品的溢价，而非街头小贩式的竞相压价和兜售。 盗版活动:CD、酒、药品、服装、车 消费者对为差异化付出的价格的计较,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,聚焦低成本,聚焦差异化,独特性,聚焦战略,大企业可能会忽视一些小的利基市场 企业可能缺
26、乏资源在整个产业细分范围内竞争 比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争 聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势,企业使用集成化战略可以： 更快地适应市场 学习新的技能和技术 在多个业务之间寻求核心能力的平衡 企业也有可能变成“夹在中间”（ “stuck in the middle” ）而缺乏优势,成功实施波特的竞争战略的要求,3、职能层战略 用于支持事业层战略 对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用。如，制造、营销、人力资源等等。,第一章 企业战略管理导论,第一节 企业战略的基本概念 第二节 企业战略的构成要素和层次 第三节 战略管理 第四
27、节 企业战略管理理论的演变,第一节 企业战略的基本概念,一、企业宗旨 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。,企业宗旨,愿景（远景） 使命 经营哲学 愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。,愿景 Vision 用文字描绘的企业未来图景,1.从质和量的角度陈述 沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司 索尼（ 50年代）：成为在世界范围内改变人
28、们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司 波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,从战胜竞争者的角度陈述,菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司 耐克，60年代：粉碎阿迪达斯 本田，70年代：摧毁雅马哈,愿景的例子,从相关角色的角度陈述 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛,从内部改造的角度陈述,通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司 罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,企
29、业使命 Mission,使命是企业存在的目的和理由 目前和未来将要从事的经营业务范围 界定使命,必须包括以下内容： 顾客的需求 顾客 技术和活动,麦当劳,在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,惠普的使命,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。 创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。,英特尔公司的使命,英特尔的产品一向被 看是“建筑街区”，被用 来为个人电脑用户建立高级的计算机系 统。英特尔的业务使命
30、就是要成为全球 新计算机行业最重要的供应商。,微软公司的使命,这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。,使命的例子,美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理好意外事故。,经营哲学,一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。 企业提倡的共同价值观念 企业对相关利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众,美国的本 杰瑞公司,生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋及相关产品
31、。要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量。,确定企业宗旨的意义,1.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2.可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3.它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。 4.低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5.它
32、有助于为公司规划未来做好充分的准备。,二、企业目标,概念：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。 对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。（惠普的合伙创始人比尔.休利特）,目标,目标的企业宗旨的具体化 目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表,企业长期目标(战略目标),企业的目标是一个体系，可分为长期目标和具体目标。 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果 一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一
33、或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,如何确定长期目标,根据环境预测和内部评估，确定长期目标的期望水平； 预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距； 探讨弥补差距的战略方案； 综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。,衡量长期目标的质量标准,适合性； 可度量性； 合意性；,易懂性 ； 激励性 ； 灵活性,应注意两点,把握好战略地位目标与财务目标的关系
34、 长期目标应具有挑战性 长期目标的层次： 总公司长期目标；经营单位的长期目标；职能长期目标,年度目标,年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标： 第一，与长期目标的联系。 第二，职能部门年度目标间的协调。,战略strategy 重大的、全局性的、左右胜败的谋划。,企业战略 广义：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。 狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现
35、自己的目标。 计划性、全局性和长远性,现代的战略定义,明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 计划：一种有意识有组织的行动方案 计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； 模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果 定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； 观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向 包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。 应变性、竞争性和风险性,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配
36、置纲要，是制定各种计划的基础。,三、企业战略的构成要素,经营范围：从事的经营活动领域 协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共 同努力的效果 竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。,战略层次,总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。 经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理
37、领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,战略的层次,多元化公司,战略事业单位,战略事业单位,战略事业单位,研发,生产,营销,人力资源,财务,公司层战略,事业层战略,职能层战略,几个概念之间的关系,企业宗旨,长期目标,战略方案,具体目标,战术方案,四、企业战略管理,（一）战略分析 1.明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.外部环境分析。 3.内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。,（二）战略决策,.产生战略方案。 .评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削
38、弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 .最终选出供执行的满意战略。,（三）战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。,明确企业宗旨,外部环境分析,内部条件分析,提出备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案,职能战略的匹配,组织结构的选择,领导、文化的激励,确定战略目标,战略控制,第四节 企业战略管理理论的演变,一、企业战略的产生 美国在20世纪上半叶，经历了两个时代: 第一个时代是大
39、批量生产是时代（前30年） 第二个时代是大批量销售的时代（后20年） 从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。,二、60、70年代战略管理理论的发展,1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了战略与结构一书 他被公认为“环境战略组织”理论的第一位企业战略专家。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派： 设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了公司战略概念一
40、书 计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司战略,三、现代战略管理理论,企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派等三大学派。,（一）行业结构学派,哈佛大学商学院教授迈克尔波特 竞争战略（1980年） 竞争优势（1985年）。 企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位 行业分析价值链分析-基本竞争战略,（二）核心能力学派,1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛
41、商业评论上发表了企业核心能力一文 战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力 内部环境分析了解能力结构制定竞争战略实施战略建立和保持核心能力赢得竞争优势获得业绩。,（三）资源学派,1984年，沃纳菲尔特在美国的战略管理杂志上发表了公司资源学说，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义 产业环境分析、企业内部资源分析制定竞争战略实施战略积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力赢得竞争优势获得业绩。,四、战略管理理论的最新发展,美国学者穆尔James F.Moore 1996年出版的竞争的衰亡标志着战略理论的新探索 提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为
42、前提的战略理论的限制，力求“共同进化”,企业战略管理理论的演进规律 和发展趋势,（一）企业战略理论演进的基本规律 1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOP模型 2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络 3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求,（二）企业战略理论的发展趋势,1、制定企业战略的竞争空间在扩展。 2、企业的战略具有高度的弹性。 3、不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标 4、由企业或企业联盟组
43、成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式 5、制定战略的主体趋于多元化 6、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争,六、我国企业战略管理的兴起,为什么我国在近10年来才强调企业战略管理，高等院校里普遍开这门课也不过十几年的事。我个人认为，这与我国市场经济的进程有关，我们浓缩了美国几十年的企业发展历程。,第二章 战略管理概述,介绍战略管理中相关的重要概念，包括战略管理的概念、特点、作用等，揭示战略管理的本质 掌握战略管理的过程及战略思维模式 理解战略管理的包容定义,一、战略的产生,战略最初源于军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，战略则是指指导战争的谋略
44、和计划。 早在我国春秋时代，著名的军事家孙武就总结战争的经验写出了蕴涵丰富战略思想的孙子兵法。而在西方，战略（strategy）一词源于希腊语，主要是指军队的艺术和科学。近代以来，战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。,军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略管理理论的研究起点。,二、企业战略概念的演变,“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。 20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）。这可以说是最早出现的企业战
45、略思想。,1938年，巴纳德（Barnard）在经理人员的职能一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。 他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。,20世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。 他还主张公司应通过更好地配置自己的资源
46、，形成独特的能力，以获取竞争优势。,1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业战略管理理论的研究起点。 此后，很多学者积极参与战略理论的研究，形成多种不同的流派，其中：设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。,在我国的企业经营实践中，很多企业以企业战略管理理论为指导，取得了较好的业绩。例如， 海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；,联想集团通过分析我国计算机行业和市场竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的
47、大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩； 邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。,三、战略管理的概念,最初由“安索夫”提出(1976年) 定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,四、战略管理的特点,1、战略管理具有全局性； 2、战略管理的主体是企业的高层管理人员； 3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题；
48、 4、战略管理从时间上来说具有长远性； 5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素； 6、在对企业进行整体性、长期性谋划时，注意把握基本性问题。,五、战略管理的作用,1、由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础。 例：王安电脑 2、由于战略管理将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领的作用。,3、将近期目标与长远目标结合起来，把总体战略目标和局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业各种资源并提高协同效果。 4、使企业的管理者不断的新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。,六、战略管理的本质,1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 管理理论分三个不同的层次： (1)管理基础，是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。 (2)职能管理，是将管理基础与特定的管理职能相结合。 (3)战略管理，是管理理论的最高层次理论，不仅以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。,2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 美国学者罗伯特卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面：技术能力、人际关系能力、思维能力。,人际能力 技术能力 思维能力,高层管理