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1、第三种管理模式中国企业文化战略 中国企业文化战略：企业哲学为道 本文为经盛管理咨询即将出版的第三种管理模式中国企业文化战略 连载之一 。 一、 中国特色企业文化模式核心：企业哲学 绵延数千年的中国文化， 应然在吸纳世界先进管理文化的基础上，以中国特 色企业哲学为核心， 逐步建立中国式管理模式。 “越是民族的，就越是世界的”， 严格来说，作为确立企业根本思考模式的企业文化，应当是中国传统文化的延伸； 但对于兼容并蓄的当代中国来说，中西合璧， 中学为体， 西学为用是鸦片战争以 来的主要思潮定位。 作为国内企业文化的企业哲学主流代表，在我们的企业哲学 模型中，结合了西方点性直线型与中国面性横向型思
2、维模式，并以传统哲学来统 筹核心理念， 宏观与微观、 抽象与具象相结合， 经纬穿梭， 编织中国企业特色文 化。 我们认为：企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企 业矛盾的价值观及方法论。 企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足 够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围 绕价值观的辨证方法论。 核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲 学思想的最集中体现。 企业哲学是一种存在， 而企业文化是一种现象； 企业文化是基于企业哲学辨 证思考之后确立的基本假设， 并由此产生的价值观， 以及价值观所指导下的行为 模式（这其中包含了行为实施影响
3、下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在 表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系 统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什 么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。 支撑上述企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握 这样的辨证思维模式， 就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲 学概念最终将成为空中楼阁； 不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文 化研究的瓶颈， 要不就是就文化表层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常 漂亮而摆设于企业一角的盆花这样的视觉最大的例子就是仅仅从
4、CI 企业形 象战略来看文化； 要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为， 企业文化 永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着 中国企业往里套； 要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、 愿景或 者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系， 当然，他们可以认为那就是企业文化。 企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突 破了瓶颈、 跳出了文化、 构建了体系， 并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学 - 文化学 - 管理学 -社会学 - 经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和 研究方法为企业运行提
5、供借鉴。 在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异， 而是更多地显示 个性、发展独立的文化系统。 企业文化亦然， 我们一贯主张中国本土企业必须在 吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，并运用于企 业管理之中，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。 二、 企业哲学表述规范 1、企业哲学是中国特色企业管理模式的规范性纲领文件 国外企业多以使命陈述书的称谓指称企业的战略目标陈述以及任务陈述，这是受 到以美国为主的西方战略管理理论的影响。在其战略管理理论中， 更关注的是以 使命陈述的规范化为战略规划及管理提供基本前提。这是目前国内企业正在不断 学习引进的战
6、略管理系统， 但其与中国企业或者说与中国文化难以对接的地方在 于没有系统的企业哲学表述，而是将经营之道的哲学思辩分散在各个具体操作 中。其从根本上反映了中西方企业文化的区别。 有的人认为中国的伟大复兴的起点在于中国传统文化及哲学的转变，中国企 业的扩张发展更需要以西方管理理念为基础，否则难以成大器。 我们并不是这样 认为，中西方哲学是存在质的差异的， 一个人的存在也好， 一个企业的存在也好， 不可能脱离它的文化背景来谈它的存在价值。中西方文化的融合也并不等于以丧 失自我的主体哲学为代价。 比如中国人自有的抽象式思维模式与美国人的具象式 思维模式是有区别的， 我们不是说中国人就只有抽象式思维模式
7、而没有具象式思 维模式，这里有一个主次矛盾的问题。 从美国企业的使命陈述就可以看出美国人 以点带面的管理理念， 但这是否适合中国企业呢？答案是否定的。中国企业正忙 于应付生存和拓展， 尚未进入到深层次思考企业存在价值的哲学高度，尚处于眼 花缭乱地观察着所谓西方优秀管理制度的大把大把的引进，但现在没意识到， 并 不等于中国人不会有适合自己的中国式企业哲学和管理模式。 这是我们以企业哲学为名来统括企业纲领性文件的源起，并不是说美国企业 的使命陈述中没有哲学， 也并不说中国企业的经营理念没有哲学，真正的企业之 道并不是能够用有没有用这样的词汇来表达作为存在的标准的。然而，我们说， 形式有时候就是内容
8、， 如果连推崇提倡企业哲学的基本形式都没有，更难以体现 中国式管理模式的特色。 中国的企业管理者们可以以此为一个思考的击发点，一 起来探索中国企业文化战略的企业哲学之道。 企业文化归根结底是哲学的问题，在西方企业， 有的称共同愿景， 有的称企 业哲学书；在国内企业，则名称更多，如某某企业基本法、某某企业宪章、某某 企业之道、 某某企业文化纲领等等， 但基本上都包含使命、 愿景及核心价值观三 大哲学命题， 不过更重于理念层面的宣扬， 较少真正涉及企业运营思维模式的矛 盾辨证方法。 我们在整合中外优秀企业文化成果的基础上，根据企业哲学的理论 框架，开发了中学为体、 西学为用的一套企业哲学文本规范，
9、 使其更具中国特色， 也更适合于中国本土企业。 因此在企业哲学 的内容表述必须清楚地对企业最 为上层的思考模式进行固化， 其包含愿景、使命、核心价值观以及哲学基本假设， 其还强调企业哲学与中国传统哲学结合之道。 2、企业哲学系统表述的作用 l 中国企业自身经验总结的需要 目前中国很多能够生存下来并较为稳定发展的企业都面临着战略、文化与 HR的三大瓶颈，都到了要总结过去，面向未来的阶段。企业必须要深层次地思 考自身存在的价值与理由是什么，要深入解决自己为什么存在的命题，这是关乎 企业能够可持续发展的关键问题。 企业需要一份开宗明义的能够对其基本经营哲 学进行系统论述的文件， 形成整体公司发展的总
10、体指导思路。旨在说明机构为什 么存在、我们的目标和我们存在的目的。它阐明了这家公司的特点和功能。企业 哲学对每一个公司都很重要。 它有助于公司确定方向和战略， 兼顾管理者和员工， 使其团结一致为企业目标而努力；并且它整合了一套共有的价值观，这些价值观 决定了企业的文化。 很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。我们并不这样认 为，有了机遇而没有能力， 同样无法发展； 经历了中国市场经济的风风雨雨而生 存下来的中国企业， 就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就 必然有自身一套经得起考验的经营哲学。这对于企业来说， 是难能可贵的； 在入 世之后，中国企业面临着外来冲击和内部
11、接力等种种挑战，如何将原有经验系统 提炼，形成对未来有力的指引是十分必要的。 l 承担社会责任的需要 在企业发展的不同阶段， 企业对于其承担社会责任的认识有所不同，基本上 大部分中国企业都是属于不理朝政埋头苦干，更多的民营企业家低调行事。 不事 宣扬不并意味着中国的企业家没有承担社会责任的使命感或者行为，但将承担社 会责任的书面表述公诸于众， 并且不再是上市公司的包装文件或者是束之墙阁的 口号，这是一个质的飞跃。 本身在整理如何表述承担社会责任的过程，就是企业 对于自身使命、 自身存在价值的一次系统的深入的思考过程。这对于至今仍缠身 于微观事务难以解脱的企业管理者而言，不啻是反省总结的好机会。
12、 三、 企业哲学文案结构 企业哲学分为选择价值、 创造价值和传递价值三大部分，这是因为价值观的 识别与判断是企业哲学的核心，并且其通过企业最可宝贵的“人”来进行传播。 选择价值又分为企业哲学及我们的主张。企业哲学主要要解决哲学的根源和 辨证思想， 立足于体现企业管理的最高境界，这也最具中国哲学特色的地方。同 时又在以企业哲学统领使命、 愿景与核心价值观。 这又是以西方企业管理思想的 点性思维模式祢补中式思想过于抽象笼统的特点，使企业哲学的表述层次分明， 一目了然。我们的主张着重运用企业哲学的辨证思维模式，挑出关乎企业管理重 大问题的若干矛盾就是价值判断选择，鲜明地主张企业提倡什么、反对什么。
13、创造价值是在企业哲学指导下的以人为本、以仁为本的精神表达， 这里的框 架设置分为人本精神和制度保障两大模块，主要是体现价值观在人力资源、在制 度流程中的各环节的灌输、 内化、升华。在人本精神模块中， 突出企业文化与人 力资源紧密结合的经盛咨询特点。在人力资源愿景的指引下，以“和、贤、能、 仁”四个富于中式风格的人才价值观来总括在人力资源管理中的若干矛盾协调 原则。在制度保障模块中，突出管理流程PDCA 中文化价值的体现。 传递价值更是涉及到企业哲学能否层层传递、固化传播的重要保证。 通过高层领 导的强力推动 - 中层干部的充分传递 -文化系统的强势建立 - 组织结构的灵活适应 - 员工管理的人
14、本激励五个层面层层渗透，确保价值传递的顺畅高效。就是要进 行文化的强力冲击，才能使文化在管理中传承。 中国企业凭什么生存？ 本文是经盛咨询公司12 月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模式 中国企业文化战略 书中的部分内容连载 之二 ，它是经盛管理咨询文库中企业 文化实操系列的第二本。 本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理 论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书 中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。 中国企业凭什么生存？要回答这个问题，首先要问一下我们自己， 中国企业 有什么竞争优势？可能很多人都认为是廉价劳动力，但如
15、果我们的优势真是廉价 劳动力的话， 很快就会发现我们这个优势正在失去，其实廉价劳动力只不过是我 们短期的一个竞争优势而已，绝对不能也不应该成为我们中国企业的核心竞争 力。要培养中国企业的核心竞争力，其根本在于结合中国传统文化优势，创新出 中国式的管理模式， 因为只有文化才是不能模仿的，只有文化才可能永恒， 所以 这是我们立足世界的根本。 对于中国式管理的探索， 中国各界的精英已经做了许多努力，无论学术 上还是在实践中，如何建立适合中国文化背景的有效管理模式是所有关心中国企 业未来前途的人的共同心愿。 我们对于西方管理导入中国而引起的水土不服早有 实践经验，这是任何国家经济发展必然要上的一课，以
16、科学管理为主要特征的西 方管理碰上烙有五千年文化的中国企业，其文化冲突的现象难于避免， 这是很正 常的情况。但我们所考虑的是，目前许多中国企业家对于西方管理的盲目崇拜， 而对于中国传统文化认识的偏激， 让我们担心中国企业界是否会出现崇洋媚外现 象，不顾中国企业实际情况而对西方管理技术的追逐。另一方面， 现在市场上畅 销书基本都是外文管理书籍，这从侧面说明中国企业对于科学管理理论的热衷， 我们并不排斥引入西方先进的科学管理理论，但从这个角度分析， 对中国式管理 进行探索和研究的人士及成果从比例上来说确实相当缺乏。经盛管理咨询在对企 业管理咨询中和各界人士进行了许多探讨和研究，总结出自己的一套管理
17、模式， 它是以中国传统文化为基础， 以战略管理、 人力资源战略等科学管理为基础的一 套体系。尽管这种研究和探索刚刚起步，但它代表了中国式管理的一个研究方向 及课题，而且这套管理模式已经在许多企业进行了行之有效的实践，也就我们所 说的经盛 “战略文化人力资源 “ 三环模型。这个模型的核心是企业文化战略， 本书将重点介绍中国企业文化战略的各种定义、运作和相关流程， 对于公司战略 和人力资源管理的范畴， 我们将会在经盛管理文库的其它书籍专门介绍，有兴趣 的读者参考一下我们的相关书籍。 下面我们将本书的一些主要观念与读者分享一 下。 中国企业需要建立符合具有自身生命力且中国特色的管理模式，中国企 业更
18、需要基于自身文化环境的企业文化战略管理模式，中国管理咨询需要更适合 中国企业植根发展的企业文化理论支持以及企业文化战略管理咨询实践技术。 中国文化博大精深， 生于斯而长于斯的本土企业有着脱离不了的传统历 史沉淀，在本土成功企业应用西方管理技术而得到迅速发展时，我们清楚地看到 他们在企业运行的基本管理哲学中，无不充盈着中国传统哲学的思辩模式。致力 于中学为体， 西学为用， 实证研究与哲学思辨相结合，企图发展出来适合中国本 土企业的企业文化模式是应然的使命。 中国企业管理有着天然的后发优势，也就是在强大的政策导向中快速成长， 并且面临对西方所有管理思想的尽情应用。大部分企业都在极短的时间里经历了
19、生产竞争、营销竞争以及品牌竞争的阶段，并且已经开始在战略和文化上感到迷 茫，甚至在战略规划已经明朗， 未来的路已经明确的情况下，仍然为如何凝聚人 心而困惑不已。 中国企业无须重走西方旧路就可以捕捉到文化竞争的硝烟，尽管 大部分企业可能尚未交班或者正处于第二代领导人的阶段，尽管大部分企业在急 剧发展之中尚未完全消化什么是管理，我们仍然坚持中国企业必须将企业文化放 到战略管理的高度上进行重视，否则企业文化管理框架无法搭建，只靠战略的执 行以及人力资源的激励，难以支撑未来的国内外竞争。 基于上述两点， 中国本土的管理咨询公司作为本土管理模式的开路先锋，将 承担着研究、 发展适合本土企业文化的理论及实
20、践任务。根据目前的企业文化业 界，负责任的学者研究仍然侧重于挖掘以西方经济学、组织行为学等理论为基础 的研究或者忙于不断深入构建企业文化理论的框架；部分开拓市场者则在尚未具 备企业文化理论理解的情况下，试图从人力资源测评的基础上发展企业文化测 量，难以有全面及后继解决问题的能力。经盛管理咨询是目前主导的企业文化中 的企业哲学流派。 中国管理咨询业中战略与文化是高端，只有站在这样的高度才能有足够的底蕴为 中国本土企业贡献心力， 才能从根本上抓出问题的根源，而不是头痛医头， 脚痛 医脚。因此我们一直在努力丰富企业管理咨询全方位的综合知识、能力的基础上 探求中国特色企业文化模式的创立，并制定中国企业
21、文化管理咨询的规范，指导 中国企业文化战略的实操， 以使更多的企业重视企业文化，更多的管理者能够运 用企业文化管理工具进行企业文化建设。 就目前中国企业的企业文化实施流程而言，仅仅是就流程而流程，在导入企 业文化管理咨询的公司中， 企业文化实操者仍然感到迷茫。我们认为， 企业文化 战略实施要深入开展， 其关键在于思维模式的转变与提升，因此，我们并不仅仅 提出我们所独创中国特色的企业文化管理模型、工具、流程、文案，同时也注重 于阐释支撑四大模块背后的管理思维，只有思维的提升才能决定企业文化的升 华。 最新企业文化管理技术的主要结构应然包含概念、工具、规范、文案四大模 块。 概念主要是为了在讨论问
22、题的时候我们有共同的含义界定，取得共识。中国 企业文化领域尚未足以形成强大的研究学科，企业、学界、咨询界、相关部门用 的概念各有不同， 杂糅而不一， 这样的局面难以使学科发展，难以使企业文化界 形成合力， 同时也为企业文化的推广制造了障碍。因此，我们依据实践经验及理 论支撑，形成一套较为权威的概念系统，以概念之珠搭建企业文化研究框架。 工具则重于分析。 管理咨询的武器在于分析模型及工具，基于其结构化思维 模式，基于其对管理规律的系统思考能力。正是工具的使用， 使企业文化管理咨 询远非企业形象策划可比。 其使企业文化从策划真正过渡到了咨询，从感性思维 为主过渡到了理性思维为主。 正是工具的使用，
23、 才能使企业文化从虚入实地进行 实证研究，进行量化、进行测评、进行解剖、进行固化。 规范主要是解决企业文化管理咨询或企业文化实操过程中不规范或不成熟 的操作流程， 试图从流程规范的角度保障结果的准确，保障实施的质量。 文化并 不仅是创意与策划， 更多地是固化的制度与行为， 文化同样只能通过制度与行为 才能得到载体，体现力量。规范能够最大限度地使企业文化咨询脱离策划的阴影， 脱离随意。 文案是企业文化的载体与媒体，企业文化的思想与情结均通过文案而得到凝结、 升华与传播。 格式之美框架之严， 既充分展示感性思维之美， 更体现逻辑分析之 美。企业文化虽为外来之物， 但应用其神而不用其形。 中国本土企
24、业的企业文化 文案应当体现中文的特色， 体现中国传统文化与现代文化相结合的特色，而不能 照搬照抄西方的描述。那只能让中国企业丧失个性。 上述是我们书中的一些观念， 大部分内容及技术都是经盛咨询的独创，具有 知识产权的保护， 例如对中国企业文化战略的定义及运作流程、企业哲学的创新 及运用、企业文化与人力资源和战略的协同等等，尽管在我们提出之后也有相关 人士的追随， 但经盛咨询作为原创及创新者当之无愧。但我们也清楚， 这些都是 在前人以及同行的基础上发展起来的，没有众多对中国式管理热衷的各界人士的 贡献，就没有经盛咨询的研究成果， 我们只是众多研究及实践中国式管理中的沧 海一粟。 人性回归，第三种
25、管理模式 文是经盛咨询公司12 月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模式中国企业文化战略书中 的部分内容连载 之三 ，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二本。本书是国内外第一本论述企 业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。 什么是管理模式？ 管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包 括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般 来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而
26、且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论 上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美 国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范 管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的 年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。 管理由不同的文化所决定 什么是管理？“管理就是利用别人将事情办成”，这种定义代表了实用主义的看法，他们将管理看成 是怎么利用别人来替自己办事的一种方法；“管理就是如何指导人
27、，激励人的方法与技术”，这种价值观 基本代表了人本理论的观点，将管理看成是发挥人的积极的方法；“管理就是如何使资源收益最大化”， 这种价值观是典型的效益最大化的代表。从不同人对于管理定义的区别可以看出不同的管理定义其实是不 同信仰和价值观对于管理理解的角度不同所形成的。 管理根植于不同的文化、社会、传统、风俗、信念及各种制度中，由于文化背景的差异，决定了不同 国家不同的管理价值观，最明显差别是东西方的管理差别。所以，管理的本质是一种文化。 文化管理是管理对人性的回归 19世纪末，西方“管理学之父”泰勒创立的科学管理基本假设是将人当做机器一样看待，他要求人和 机器达到一种最佳的匹配，最终使人成为
28、机器流水线的一部分。 到 20 世纪 20 年代以后，管理的中心逐渐由物转向人。到了70 年代，企业管理理论进入三论管理（系 统论、信息论与控制论），管理的重点放在人和机器系统的协调控制上。 到了 80 年代，由美国学者开始提出了企业文化理论，强调“企业即人”，认为企业中人、财、物的管 理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。企业文化更强调企业精神、全体员工共同的价 值取向及在此基础上形成的凝聚力、向心力，因而称其为柔性管理。 总结起来，企业管理的发展阶段可以主要分为三大阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶 段。这三大阶段反映了人类对于管理认识的侧重点及深化过程，特别是于人
29、性的认识及提升，是管理发展 的一项主要课题，所以第三阶段，文化管理阶段其实质是管理发展的必然要求，这无论在东方还是在西方， 管理的本质及重点是围绕人性的管理是不变的主题，从这个角度出发，我们将文化管理的形式称为第三种 管理模式，将它与经验管理和科学管理区别分开，以确立文化管理在管理模式进程中的重要地位。 在本书中，我们所说的第三种管理模式主要是在中国企业管理范畴上进行讨论，暂时不涉及到其它国 家的管理模式，因此第三种管理模式就是指在中国传统文化基础上，建立中国式的管理模式，这种管理模 式是以企业文化战略为核心的公司战略和人力资源协同管理系统，也就是经盛强调的三环模式。 “以我为主，博采众长”：
30、中国式管理模式 有没有中国式管理模式？ 这个问题要辩证分析，一方面，从管理科学来看，管理是一门科学，它看得见、摸得着、具体明确， 无论是那一个国家，管理的基本职能无非就是计划、组织、实施、控制，这对于任何一个国家的管理定义 来说基本都是一样的，全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理，所以从管理科学 角度分析管理在全世界都一样。但另一方面，从管理文化上看不同国家因为文化背景不同又产生了不同的 管理模式，对于同样的管理工具或者说管理模式应用起来就不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因 此表现的的管理行为也就不同。所以我们知道美国企业、德国企业和日本企业的管理模式就不一样，他们
31、对人的管理就有很大区别，例如用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。总结起来，我们 认为，从管理工具分析，管理没有什么管理模式之分，从管理思维或者说管理文化分析，管理肯定有管理 模式的区别，也就是我们所说的管理之“术”是一样的，但管理之“道”是不一样的，而管理之“道”决 定了管理之“术”，因此我们认为管理是有管理模式的区别的。也就是说中国企业应该有中国特色的管理 模式。 中国式管理模式的根基是中国传统文化，在分析中国式管理模式之前，我们首先要分析中国文化和其 它国家文化的差别。从大的方面分析，东西方文化的发展有着各自的轨迹，西方文化是建立在古希腊的传 统之上，在思维方式上以亚里士多德
32、的逻辑思维为特征，而以中国为代表的东方文化建立在深受儒教和道 教影响的东方传统之上，在思维方式上以辩证思维为主要特征。 中国人的辨证观念包含着三个原理：变化论、矛盾论及中和论。变化论从世界的变化性出发，认为世 界永远处于变化之中，没有永恒的对与错；矛盾论则认为万事万物都是由对立面组成的矛盾统一体，没有 矛盾就没有事物本身；中和论则体现在中庸之道上，认为任何事物存在着适度的合理性。与中国人不同， 美国人则更相信亚里士多德的形式逻辑思维，它强调的是世界的统一性、非矛盾性和排中性。受这种思维 方式的人相信一个命题不可能同时对或错，要么对，要么错，无中间性。对中国人来说，“中庸之道”， 经过数千年的历
33、史积淀，甚至内化成了中国人的性格特征。 因此，中国式管理模式未来的特征可能不只是一种表现方式，但其主要表现特征却肯定有上述三个原 理，既：变化论、矛盾论和中和论。这种结论恰好与基业长青书中所说的基业长青公司的主要文化特 征高度一致，所以我们说，中国式管理模式必须吸取中国传统文化的菁华，“以我为主，博采众长”是中 国企业最终形成竞争优势之道，以西方制度管理为基础，以中国管理哲学为指导，只有文化的差异化，才 是中国企业建立真正差异化竞争优势的根本。 第三种管理模式民族的才是世界的，中国特色的企业文化战略模式 本文是经盛咨询公司12 月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模 式中国企业文化战略 书
34、中的部分内容连载 之四 ，它是经盛管理咨询文库中企 业文化实操系列的第二本。 本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从 理论和实践各方面全方位对企业文化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍， 书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者理解和操作企业文化战略。 众说纷纭，企业文化是什么 在了解中国特色企业文化战略之前，我们要对企业文化的概念做一次厘清。 企业是企业文化的物质载体， 在企业文化战略的实操中， 恰恰这一最简单的概念 往往是我们最容易忽视， 但又是这一基本概念的重新拿起来审视，我们会得到更 为深刻的如何将企业文化持续固化进行、如何运用更为适合的研究方法进行企业 文化创新的思考。 尽
35、管不同学科的对待企业以及企业文化的视角远不相同，但正 如我们在企业文化实操中所一直强调的辨证观点一样，不能简单对某一研究方向 进行非此即彼的褒扬或否定， 只有从不同学科的研究角度来看企业文化，才能丰 富我们对于企业文化的系统思考。而在本节中， 我们立足于从目前影响中国企业 最多的经济学与未来将更大影响中国企业的管理学的对于企业的视角比对来深 入看待企业文化。 从经济学角度 尽管经济学对于企业存在的经济理性阐释受到了管理学者的质疑甚至批判， 但效用最大化、 交易成本分析、 有限理性等经济学对于企业的假设仍然深刻地影 响着企业管理思想， 并且运用经济学的思维模式以及博弈论的方法来分析管理现 象是应
36、当予以吸收的。 利润最大化将使企业文化处于无尽的物质痛苦之中 经济理性即“最大化行为”一直是新古典经济学最核心概念。“在新古典经 济学的版图中， 竞争是充分的， 信息是完备的， 交易是无摩擦的， 企业是抽象化 从而非人化的生产函数， 所有要素作为自变量被投入这个函数，可以期待的是价 格引导下的收益最大化， 是各种要素贡献此消彼长后的边际相等。”这是企业存 在价值的最基础假设， 引出了企业追求利润最大化的目标指向。企业是否应当追 求利润最大化的论题在近年随着企业文化的研究深入而成为一个核心论点，但存 在于企业投资者或者管理者决策判断深层仍然以此为主。我们认为单纯从经济学 角度来考虑企业文化的理论
37、基础， 很容易将企业文化视同为减少交易成本的附件 工具，而忽略了文化本身精神至上的应有之义。 经济学对于中国社会发展的深刻影响是无庸置疑的，它主张最大合理化的配 置资源，以期获得最大的投入产出比，这是冲破计划经济的关键性指导思想，因 而是中国社会主义市场经济的开路先锋。但经济学内在的缺陷在于其基本假设建 立在资源稀缺， 因而人们的物质欲望也是无限的基础上，但物质的追求并不仅仅 是人类的福音， 更是人类的痛苦。 这就将使问题回到物质与精神这一对哲学上的 根本矛盾上来。 西方社会呼吁精神回归的呐喊，中国社会物质文明建设与精神文 明建设的失衡， 中国企业核心理念的混乱， 无不在告戒我们， 企业领导者
38、必须澄 清企业终极存在的价值这样的基本命题，否则，极易片面地自觉不自觉地运用经 济学的观点来主导企业管理， 那将使企业文化缺乏终极的价值基础，最后沦落为 物质的奴隶而非精神的上帝。 经济理性思维模式将企业文化拉回到物质与精神的平衡木上 但上述的观点并不妨碍我们采用经济学的理性思维方式来分析管理现象。正 如张维迎教授所说的：第一点，经济学分析总是从个人出发，换句话说，“经济 学总是个人主义” 。经济学确是这样的， 经济学对任何问题的分析包括组织行为 的分析都是建立在个人行为的分析的基础上，即由个人到组织。 这一点与社会学 不一样，社会学一般是从组织到个人，首先在组织规则下研究社会个人行为。第 二
39、点，经济学研究人们的理性选择，它假定每个人都是追求效用最大化的，至于 最大化结果是什么要根据他的偏好和约束而定。这种偏好不仅仅是利己主义也可 能包括利他主义，例如你高兴我就高兴， 最大化你的偏好就是最大化我的偏好 （有 东西宁可让你吃而不是我自己吃，母亲都有这种特点， 孩子高兴所以母亲高兴） 。 另一方面，任何偏好最大化都是要满足一定条件的。这种约束条件可能是技术决 定的，例如在某种情况下， 你一天的饭量总是有限的， 工作时间也是有限的； 也 可能是制度决定的， 我们后面将更多的谈到这种制度的约束。第三点， 均衡分析 是重要的经济学分析方法。 经济学分析某个人时， 最后要落实到某种稳定的状态，
40、 这种状态可能是某个个人所无法改变的，我们称之为均衡。 在我们的每一个企业文化管理咨询项目的前期谈判中，每一次都必须经历一 番极具经济学色彩观点的质疑， 比如高层领导关注的是企业文化与经营绩效之间 的关系，企业文化的投入能够为企业带来多少收益？中层干部关注的是企业文化 的重塑能够为他们带来多少空间与待遇的提升？而基层员工判断企业文化效果 的标准则更为直接地体现在是否能够提升他们的薪水。 我们讲吸取经济学的思维方法并非简单地使用算术的加减乘除或者投资收 益率的计算， 这样的分析企业文化的方法难以得出直接的结论，即使得出了结论 也难以具有广泛的普适意义；对于中国企业文化实践更重要的是理性的思考模
41、式，这能够为偏重感性思维的企业文化建设带来新的契机、新的生命力。 从制度经济学角度 比如西蒙的组织是有限理性的令人满意的解的理论。其认为组织存在的理由 是因为有限理性的经济化， 从而必然出现组织。 组织的实质是因为 “同样可能的 选择、同样的价值观和同样的知识”，换句话说，“同样可能的选择、同样的价 值观和同样的知识” 也划定了组织的边界。 比如使用博弈论的纳什均衡、承诺博 弈、信息等等概念来分析文化的定义（其认为文化是一组人群行为规范的稳定预 期以及共同信念。 ）以及信任的现象。 比如非正式的内在制度与正式的内在制度 的分析。又比如产权制度与企业文化之间的关系等等。 又比如经济学家哈特 （O
42、 Hart ） 、 格罗斯曼（S Grossman ） 与莫内（J Moore） 等人与近 10 年来提出并发展起来的 “不完全合约”（ Incomplete Contracts） 理论 方法在西方经济学界愈来愈引人注目。尽管合约是不完全的， 但签约者们可 能不能说清楚但却可以共同预期到他们间的关系。这就直接引出了隐性合约概 念。典型的隐性合约就是人们常说的“企业文化”他表现为一系列价值观、 思维方式及应如何进行工作之信念的共享。 “企业文化”是隐性合约的集中表现。 这说明了为什么改变企业文化会是相当棘手的事：因为改变企业文化意味着打破 旧的合约并以新合约取而代之， 而隐性合约并不明确议定其中
43、的隐性原则使得这 种改变困难重重。这也解释了当前我国正在进行的资产重组与企业兼并过程中的 合作障碍现象。 由于隐性合约不可能通过法律来实施。它没有文本， 事实上根本 没有任何字面性的合约规定条款。因此，隐性合约必须依赖于实施机制，它必然 是纳什均衡。 从管理学角度 管理是一种行为，企业管理的主体组织是企业。企业是管理行为一个载体， 从管理学的角度看企业， 本质上是群体围绕目标而进行协作。或者进一步说管理 学更多地是把企业看成是人的集合体。这样的视角与经济学的视角是不同的，它 更强调从哲学的意义上考虑管理的高度。 人的行为终究是要归结到人存在的意义上来的。可能读者扪心自问这样简单 的问题：我为了
44、什么而活在世上， 我应该怎么活着才有价值， 我活着的目标是什 么？都会觉得需要不断去澄清。既然企业是人的集合体， 那么企业的存在也同样 面临这样的发问。 因为对于企业是什么的问题没有问答，我们就没有根据来判断企业为了什么 目标、什么样的结果对于企业经营更有实际的意义，所以我们才有关于使命、 远 景的阐述。继而我们所阐述的价值观是为达到使命与远景的生存方式，从这个层 面出发的问题又与个体的人对于“怎么样活着更有意义”的认知却有相同之处。 1956 年德鲁克写出 管理的实践 的时候，标志了管理学作为一门学科的产 生。我们知道古典的管理理论之所以称为理论，而不称为学科， 是因为德鲁克站 在前人的高度
45、，并且结合社会学、心理学、哲学、经济学、历史学、伦理等多门 社会科学以及自然科学已有的研究成功，系统地阐述了管理这个复杂的实务。 德鲁克把管理这个复杂的利用其他原有科学比如心理学、经济学、哲学等多 门社会科学很难解释与阐述的实务从已有的学科中剥离出来创立管理学，是想从 一个全新的角度来诠释已存在的社会现象，是想把组织中已存在的纷繁的具体工 作解析得更加清楚， 但是剥离并不是原有的目的， 管理学仍然交融了原有社会科 学的元素，所以研究管理实务时也就不能仅从德鲁克创立的管理学中寻找答案。 要真正思考企业经营之道，把传统的社会学、心理学、哲学以及自然科学的 认知与德鲁克的理论结合起来，寻找适合自身的
46、企业经营解决之道，才是德鲁克 的理论对于中国民营企业的真正意义。 德鲁克也知道要让每个为自己已经添加了所谓的人生意义的个人实体转向 以“责任”为主的“奉献”的难度，因为人首先是自利的( 管理经济学的 3 大假 设之一 ) ，所有作为管理存在的经理人作出的决定大多数是从自身利益出发而考 虑的。基于这样的认知， 也就使得德鲁克的三大创新实践理论变得非常深邃而耐 人寻味。德鲁克在论述创新的第一个难点就是让组织内所有的人都知晓组织的使 命时讲到，一个组织仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命 为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向， 意味着人们 可以反对、 且必须反对
47、那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、 不断 明晰使命是每一个员工的职责。但相比较之下， 多数组织对使命的陈述都只是一 些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。 在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说， 大多数组织屈从于权势而非使命。 这也给了我们一些启示为什么以使命为导 向是这么困难。 因为它直接、 根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为 导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权 威。以使命为导向意味着使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行 管理。尽管对我们而言， 改变他人生活这
48、或许是个颇为崇高的人生理想，但以此 为导向的行事方式是极具挑战性的。 而对于企业管理而言， 我们都是权力主义者， 对于我们多数人而言， 权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受 的学校教育。 而以使命为导向， 并以价值为取向， 就是我们都要以极高的水准来 衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数 字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向 则要求每一个人不断地思考。正因为“改变他人生活” 作为人生奋斗的目标是一 种崇高的理想， 并且也是真正的管理者可以实现的一个精神境界，所以企业以使 命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，
49、它便极为有效。 什么是企业哲学？ 本文是经盛咨询公司12 月份即将由机械工业出版社出版的第三种管理模式中国企 业文化战略 书中的部分内容连载之五 ，它是经盛管理咨询文库中企业文化实操系列的第二 本。本书是国内外第一本论述企业文化战略的专著，它从理论和实践各方面全方位对企业文 化战略的定义、流程、规范、实操做了介绍，书中配合经盛咨询公司的许多案例，帮忙读者 理解和操作企业文化战略。 什么是企业哲学，我们认为， 企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业 如何生存和发展的哲理性思维，它是一种人本哲学，是企业解决如何在外部生存以及企业内 部如何共同生活的哲学，是企业对内外部的一种辨证式的哲学思考，这种哲学思考又决定了 企业对于各种事物的偏好，所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。 企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器，是基于两个主要原因：一是企业哲学应该 是一个群体的思维，而不是某一个企业家的思维，它可能包括了企业几任企业家文化的高度 凝炼； 二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解 这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。 企业存在的三大命题，企业哲学结构 企业哲学与