CRM战略的内外环境分析DOC.pdf

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1、CRM 战略的内外环境分析 编者按： 新一代企业管理模式和管理方法的形成并逐步发展成为一个完整的体系，必然 会存在重要的内因与外因。而本文则试图通过crm战略的内部和外部环境分析来阐述为什 么 CRM 是新时代企业管理发展的必然产物。 CRM的发展如火如荼，为什么？CRM的产生与发展是企业管理发展的必然趋势吗？ 本文将从 CRM 的三大功能领域- 营销 、销售和服务，以及企业的核心竞争力问题，来系统 论述相应环境的变化是如何激发新一代管理模式的产生。 现代企业的生产经营活动日益受到外部和内部环境的作用和影响。企业要进行战略管 理，首先必须全面的、客观的分析和掌握内外环境的变化，以此为出发点来制

2、定企业的战略 目标以及战略目标实现的具体步骤。战略环境分析主要分为外部环境分析和内部环境分析， 以下我们将着重分析CRM 战略的内外环境。 一、 CRM 战略的外部环境分析 企业与其外部客观的经营条件、经济组织以及其他外部经营因素之间处于一个相互作 用、相互联系、 不断变化的动态过程之中。这些影响企业的成败，但又在企业外部而非企业 所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境。这一点在CRM 领域中得到了更好的验 证。当今的企业营销、销售、和服务环境的变化决定了企业必须选择CRM 或者相应的软件 系统。没有说一个企业自愿选择了CRM ，它们都是环境变化的“受害者 “。企业为了获取新 的竞争优势

3、， 必须要能够快速响应环境的变化，建立一种 学习 型组织。 以下我们将着重对企 业的营销、销售、服务环境进行分析。 （一）营销新环境 1、营销学科的发展 1937 年创立美国市场营销协会的那些营销学家是很有远见的，但是他们可能想象不到 今天营销学研究的盛况。营销学不仅引起了数学家的浓厚兴趣，还激发了医生、管理人员、 政府官员及经济发展专家的丰富想象力，甚至可以说， 营销学已经成为现今世界上的一种核 心思维方式。那么营销学源于何处呢？显然，营销学的父亲是经济学，其母是行为科学，数 学乃营销学的祖父，哲学是营销学的祖母。 1950 年左右，出现了“市场营销组合“、“产品生产周期“的概念、 “品牌形

4、象 “这个概念、 “市场细分 “、“市场营销观念“。市场营销由从前的以产品为出发点、以销售为手段、以增加 销售获取利润为目标的传统经营哲学，到以顾客为出发点、以市场营销组合为手段、以满足 消费者需求来获取利润的市场营销观念的转变，被公认为是现代市场营销学的“第一次革命 “。 60 年代是市场营销学发展的又一个黄金的十年。它们使50 年代诞生的 “市场营销观念“ 进一步系统与深化。出现了 “买方行为理论 “、“扩大的营销概念“等。70 年代是二战后经历了 五六十年代黄金发展时期后，西方国家经济发展重新面临动荡不定的年代，能源危机、 环境 污染、经济滞胀等严峻的宏观营销环境使得微观市场营销面临新的

5、挑战。在70 年代的经济 冲击和消费领域的社会问题压力下，市场营销学词典中还增加了“市场定位 “ 战略计划 “、 “ 宏观营销 “、 “理智消费 “、 “社会责任营销“等新概念。 80 年代西方经济虽然发展缓慢，但却是市场营销学发展史上的又一个成果丰硕的年代， 这一时期诞生的重要的新市场营销学概念包括：“营销战 “、“内部营销 “、“全球营销 “、“关系 营销 “、“大营销 “。其中 “大市场营销组合“理论将市场营销组合从战术营销转向战略营销， 意义十分重大，被称为市场营销学的“第二次革命 “。 20 世纪 90 年代以来，随着计算机技术、通信技术的日益发展与融合，特别是Internet 在一

6、系列技术突破支持下的广泛应用和日益完善，信息技术革命的影响已由纯科技领域向市 场竞争和企业管理各领域全面转变。这一转变直接对企业市场营销管理中的传统观念和行为 正在产生巨大的冲击。 Internet在市场营销领域的应用将我们带入了一个全新的电子商务 时 代。市场营销活动在迈向21世纪的最后十年中，出现了“定制营销 “、 “网络营销 “、 “营销 决策支持系统 “、 “营销工作站 “，等等。当代信息技术的高速发展，为实现市场营销目标提 供了新的途径，即采用电子方式来进行高效而个性化的营销。 信息技术革命对现代企业市场营销管理的深远影响，主要有： 信息技术的广泛运用有利 于企业实现市场网络建设的低

7、成本扩张；信息技术的运用使企业产品的开发与设计水平迈上 了一个新台阶； 信息技术的广泛运用改变了传统的配销理念；信息技术的运用为广告 创造了 新的发展空间； 信息技术的广泛运用必然导致企业营销管理组织模式的变革；信息技术的广 泛运用有效提高了企业市场营销信息处理速度和决策能力。 2、营销方式的变化 从营销学科的发展，我们不难发现其发展速度非常快，几乎每十年发生一次重要的营销 变革。这种学科的发展显然与企业的发展需求分不开，这正是对企业营销环境变化的一种“ 映射 “。在新的营销环境下出现了一些新的营销理念和方法。 （1）多元化市场营销 企业、产品、顾客三者间利益尤关，主要有：功能利益、流程利益、

8、关系利益；而且大 多数顾客既关注功能利益，也关注流程利益和关系利益，但对这三种利益的价值取向分布却 又并不完全相同。功能利益、流程利益和关系利益构成了多元化市场营销三维。 （2）系统或整合营销 “系统营销观念“是指将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方 面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。使之前后成线、上 下为经、左右为纬、纵横成网，形成一种立体式的营销观念。 （3）伙伴营销 伙伴营销是一种完全建立在互联网技术基础之上的新型商业模式，这种模式克服了许可 营销的缺陷， 简单地说， 这种方式在营销人员与顾客进行促销交谈时把消费者作为平等的合 伙人来看待

9、。 （4）网络营销 网络营销的产生是随着Internet的产生和发展而产生的新的营销方式。网络营销不同 于传统的营销方式，不是简单的营销网络化，但它并未完全抛开传统营销理论，而是与传统 营销的整合。网络营销是新的营销形式，简单地讲：网络营销是指利用INTERNET 等电子 手段进行的营销活动。 （5）全员营销 为了创造更多的客户价值，近来有些企业提倡全员营销。这种营销有它的优越性和局限 性。但这种营销思路的出现具有历史必然性。因为整个营销管理过程绝不仅仅是营销部门的 任务， 当一个机构与任何市场发生联系时，这个机构便产生了市场营销管理的问题。这就要 求我们树立全员营销的概念。全员营销包括营销手

10、段的整体性和营销主体的整体性，营销手 段的整体性是指企业对产品、价格、渠道、促销等可控因素进行相互配合，实现最佳组合， 以满足客户的各项需求；营销主体的整体性是指公司应以营销部门为核心，而采购、 生产作 业、人力资源 、研究开发、 财务、 物流 、管理等各个部门统一以市场为中心、以客户为导向， 进行营销管理， 参加企业的整个营销活动的分析、规划、 执行和控制， 尽量让客户百分百满 意，同时使得公司从中获得长远发展和长期利润。从而实现客户与企业的“双赢 “。 这种营销模式更加重视了市场、重视了客户，但要想真正实现这种营销模式确实很难。 然后，通过先进的信息技术和领先的管理软件 ，为这种模式的实现

11、起着支撑作用。CRM 的 建立， 可以建立统一的客户信息库，并基于一定的平台让全体员工来共享客户信息，这样就 可以让企业跨部门、跨地区的员工都能及时了解和把握客户的需求，并尽量让自己所负责的 工作 “以客户需求为中心“，从而使得全员营销成为可能。当然，并不是所有的企业都需要采 用全员营销模式，我们需要视具体情况而定。 （二）销售新环境 进入 21 世纪后，在销售管理领域，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，新市场的 不断开拓、销售行为前所未有的变化、信息传输的高速度以及可获得的信息量巨大等特性， 改变了企业竞争的格局，也彻底改变了销售工作的性质。现在销售人员必须对客户的需求和 问题作出快速反应

12、，这除了需要销售人员个人能力的培养和提高、熟练使用各种技术外，更 需要具有一种团队协作的意识。商务中有句老话：售出产品才是真正的生意。如果没有销售 就根本不需要会计、生产工人、 甚至是公司总裁。销售经理工作的基本目标是在合理的成本 下使销售量和利润最大化。 由于市场竞争焦点的变化，企业的销售成本存在一种增长的势头，主要原因有： 企业需 要更加注重市场细分；客户需求的服务水平越来越高；运输费用的增加。迫于销售成本 增加的压力，许多企业不得不寻找满足客户需求的新方法，例如电话销售、网上商店、 自动 售货机等。更多的企业则是选择了CRM 。“战略始于客户，客户决定产品“，成功的企业战 略要找到更新的

13、、更有效的方法去满足客户的需要和欲望。而这只有交给CRM 。 1、CRM 使用前后销售模式的变化 变革的苗头已经出现并且正在按自己的规律发展。现在的销售经理已经发现，他们既掌 管着已经失去传统力量、效率和声誉的一线销售队伍，又掌管着一个集合了数据库 营销、 电 话销售和具备全部自动化销售工具库的最佳效果的、更强有力的销售组织。销售经理的角色 在 CRM 使用前后正发生着深刻的变化。 CRM 使用前后销售模式的变化 CRM 之所以能够被应用于销售管理中，除了是因为会引起销售管理模式的深刻变化外， 最初的动因在于：由于买方市场的形成，客户要求的服务水平越来越高，引起销售成本的飞 快增长， 从而促使

14、许多企业不得不寻求满足客户需求的新方法。在这种形势的驱动下，企业 看中了 CRM 。 2、CRM 全面提升销售管理能力 CRM 将引起销售管理的变革，CRM 中的销售自动化（SFA）直接加速了这种变革的产 生；而且 CRM 还有利于提升整个销售团队的业绩，并且使得全员销售成为可能。 （1）销售自动化提升销售业绩 SFA 在欧美国家已有十几年的应用历史，它是企业进行销售管理的基本工具。Jill Dyc he 把 SFA 看作是 CRM 的摇篮。 SFA 在20 世纪 90年代得到了蓬勃的发展，发展的原因在于 企业迫切需要信息技术来改变销售管理的现状，以满足企业不断发展的需要。SFA 的实施， 可

15、以让企业借助于一些通讯设备、网络设施和相应管理软件，来充分利用信息资源，从而获 取信息共享和信息实时更新所带来的高价值。 SFA 可实现的功能很多，总体可分为一般销售自动化和现场自动化。一般销售自动化实 现的功能包括销售流程管理 、销售区域管理、销售线索管理、产品配置支持、知识管理 等。 （2） CRM 全面提升团队销售能力 CRM 可以对不同接触渠道（直接销售、E-Mail 、呼叫中心 、网站等）上所收集的客户 信息进行统一管理， 来建立一个跨部分、 跨业务、跨地区的统一的客户资料档案（客户信息） 。 这样可以让不同层次的销售主管共享客户信息，并对客户及销售机会等进行分配、调整， 从 而实现

16、团队间的优势互补、相互协作，提高了销售团队的工作效率。 管理大师德鲁克指出，人们需要学习“经营管理自己 “，懂得将自己放在最能有所贡献的 地方，并学会发挥自己的长处，为组织做出贡献。在风起云涌、变幻莫测的信息时代，所有 的经理人明显地感觉到时钟越走越快，太多的信息令人无暇顾及。这就需要企业在信息共享 的基础上能够进行团队协作，使得每个人都能发挥最大的潜力，从而实现团队的最大效能。 CRM 可以为销售团队提供一个共享客户信息的平台，重新整合企业的客户资源；还可以把 传统 “各自为战 “的销售人员，团结成一个“以满足客户需求为中心“的强大团队。基于信息共 享的团队协作的结果是经得起销售额、用户满意

17、度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标 “的检 验。 3、销售趋向多样化、自动化和知识化 当我们处在一个快速变迁的时期，我们无法驾驭变革，只能走在变革之前，21 世纪企 业管理中面临最大挑战的是：使组织发生变革的领导者。而对于销售部门的领导者- 销售经 理，也应当意识到销售正在或将要迎来一次大变革，我们可以预言， 企业的销售将趋向多样 化、自动化和知识化。而这种变革的到来与CRM 的出现是密不可分，甚至可以说是相辅相 成的。 首先， 未来的销售渠道将呈现一种多样化的局面，渠道包括电话销售、经销商销售、电 视直销、 网上销售等。 因为不同的渠道具有不同的客户接触点，因此我们需要根据不同的渠 道采取不

18、同的 客户管理 策略。 其次， 未来的销售将趋于自动化。这种自动化有别于工程中的 自动化，在这里主要是指借助于一些通讯设备（例如PDA 、掌上 电脑 、手机 ） 、网络（ Inte rnet 、Intranet等）和管理软件（例如SFA 等） ，来实现销售的统一协调管理，这种自动化 比较注重于销售团队间的相互协调、相互沟通、相互合作；然后在团队协作的基础上，进行 客户线索管理、 现场管理、 产品配置支持、 知识管理等。 再次，未来的销售将趋向于知识化。 企业可以通过知识库，创建、编辑、管理包括产品、竞争厂商、样板客户、应用方案等与销 售相关的业务经验和知识，并供销售人员来查询和引用。这样可以让

19、销售人员在成功销售模 块和知识共享的基础上进行不断调整、改进销售流程，提高销售运作效率。 CRM 正在铸就着销售业绩提升之路。我们坚信并部分证实了CRM 在销售管理中的巨 大作用。 CRM 作为企业新的营销和销售手段，已是全球趋势；但不同业务形态的企业、不 同行业的企业的CRM 应用模式和应用层次存在很大的差异。 （三）服务新环境 在当今经济环境， 企业对服务的重视我们随处对可以体验到。例如售前的免费咨询服务、 售中的操作指导和操作培训服务、售后的产品 维修 服务等。现在企业提倡的是一种“大服务 “， 不在局限在售后服务，而是为客户提供售前、售中和售后的全方位服务。之所以有些企业要 在服务上投

20、入这么大的精力，与企业间的竞争焦点发生转移密切相关。现在很多成熟行业中 的企业间竞争不再局限在产品本身上，而转移到产品的“外在形式 “上。因为产品的质量已经 趋于相近， 差距就在于是否具有个性化的设计、个性化的服务。例如中国的家电行业，普通 彩电的质量基本都能保证，家电厂商竞争的很大一部分是服务间的竞争。海尔电器为什么在 价格比同行贵出一些的情况下，销量却比竞争对手多呢？差异产生于服务的差距。而服务的 本质是创造和实现用户效用和价值的手段，因此服务对于客户实现价值而言是十分关键的。 1、“大服务 “创造全新服务理念 自从上个世纪80年代末 “以客户为中心“这一商业理念传到中国以来，服务便作为提

21、升消 费者满意度的武器走上竞争前台。善良的消费者在体验售后服务带来的虚荣时，慷慨地将口 袋里的钱转移到厂商的腰包。一时间，售后服务成了家电企业吸引客户的法宝。可如今，这 法宝似乎不那么灵验了！因为以牺牲产品质量为代价的“售后服务至上 “是一种舍本逐末的形 式主义做法， 其伪善面具已被消费者逐渐戳穿。消费者和业界都呼唤一种健康的、以消费者 体验为中心的服务理念，提倡一种“大服务 “的全新理念。 2、服务利润链 1994 年由五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链 “模型。这 项历经二十多年、 追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是 由什么决定的。 简

22、单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客 户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提 供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚 度决定了服务价值。简言之， 客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。员工的满意度可 以是多方面决定的：岗位设计、 工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支 持等。 优质服务的重要组成部分是优秀的管理，而优秀的管理始于你最前线的一线员工，这也 正是 “服务利润链 “理论的核心结论之一。要提供优质服务，首先要确保一线员工拥有足够的 信息和权利用来处理客户的问题

23、。其次，要创造环境来激发员工主动提供一流服务的意识。 最后也是最重要的，要帮助一线员工学会如何才能提供让人满意的服务。这些员工必须能熟 练应对各种客户，此外还必须能处理好各类问题，让客户高兴而归，而不是由着性子回避矛 盾，或将问题转给别人，或者与客户争吵。 3、CRM 中服务功能的实现 根据服务本身的特性、服务利润链的理论，以及“大服务 “的思想，我们可以看出服务的 实现不仅需要 “以客户为中心“思想的灌输， 还需要相应的软件工具的支撑。而在这新服务环 境下， CRM 应用系统中的服务功能正是实现全方位、全天候服务的最佳保证。呼叫中心和 客户服务中心正是CRM 在客户服务中的运用。客户服务是一

24、组借助于新技术的业务流程 ， 但是功能是由人去运行的。尽管市场上所有的CRM 新工具都能支持呼叫中心，但公司保留 客户的方法往往还是令客户有一个令人难忘的服务体验。客户服务战略应当首先在情感上可 以接受， 不仅要有高效性，还要具有友好性、情感性。 后两点在CRM 中发挥了巨大的作用， 这种作用即使是最好的尖端技术也很难实现。因此 CRM 在服务中的功能体现，不仅仅指的 是技术， 它也强调人的作用。以下我们将以呼叫中心为例，来简单谈谈呼叫中心是如何实现 服务功能的。 呼叫中心， 逐渐被大家认为是接触中心，客户交互中心，或客户关怀中心，甚至是知识 中心。呼叫中心在客户数据库 出现之前发展了很长一段

25、时间。呼叫中心的作用主要表现在以 下几方面： （1） “呼叫中心 “技术进入市场能够有效地减少许多重复性的工作，让公司可以处理不 断上升的呼叫量。 （2） “呼叫中心 “产品可以让公司专为客户设定投诉区，并进行全程追踪（从最初呼叫 到解决问题） 。当一个客户拨通电话进行查询时，客户服务代表（CSRs）可以查找相似呼叫 的解决方案，而不必重新进行调查。 （3）公司还可以使用呼叫中心产品，来统计 客户呼叫，并根据呼叫类型、呼叫解决时 间、平均呼叫持续时间等因素来对呼叫进行分类。 （4） “呼叫中心 “产品也能用来预测呼叫量，从而确保呼叫中心总是保留足够的员工。 总之，呼叫中心可以有效地帮助公司提高

26、人工座席的工作效率，缩短问题解决时间并降 低成本。从而确保公司在提高服务质量和个性化服务水平的同时，最小化客户服务的成本。 CRM 在新的服务环境下将能满足不同企业的客户服务需求。 二、 CRM 战略的内部环境分析 CRM 战略目标的制定及战略选择不仅要知彼，即客观的分析企业外部环境，而且要知 己，即对企业自身的内部条件和能力加以正确的估计。所谓企业的内部环境是指企业能够加 以控制的内部因素。 一般来说，企业的内部环境包括：财务状况、营销能力、研发能力、组织结构、企业曾 经用过的战略目标等。以下我们将着重对建立在这些内部环境基础上的企业核心能力（核心 竞争力）进行分析。 企业核心竞争能力的战略

27、意义在于：它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。企业在 新的时代环境下，选择了CRM ，无非是期望获得新的核心竞争力。 （一）企业核心竞争力分析 企业中长期发展和竞争优势依赖于企业自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，这已 是当今各国战略管理专家学者的共识。西方战略学家CKPrahalad和 Gary Hamel于1 990 年在哈佛商业评论首次正式论述了企业核心能力（核心竞争力）及其在工商管理实 践中的应用之后，世界各国诸多战略专家都对核心竞争力的定义、特征、 范围和作用等作了 诸多的研究，取得了瞩目的成果。 1、核心竞争力的界定 （1）众说纷纭的核心竞争力 CKPrahalad和 Gary

28、 Hamel认为 “就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公 司的竞争力， 但长期而言， 起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力“。此观点一提出， 就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。他们认为核心竞争力具 有以下几个主要特点：延展性、用户价值、独特性、动态性和综合性。 北京大学光华管理学院副院长张维迎认为未来企业核心竞争力来源于知识。在经济全球 化的大潮下， 中国企业必须寻找核心竞争力，而能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独 特性，即 “买不来 “、 “偷不走 “、“拆不开 “、“带不走 “、“溜不掉 “，也就是说，企业所拥有的 核心资源要有这样的特点：没有市场可以

29、买到；要有法律 保护；资源本身与能力有互补性； 具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。 根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的 结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说， 就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企 业在生产经营、 新产品研发、 售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独 特优势的技术、 文化 或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心 技术能力、 组织协调能力、 对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、 高于竞争对

30、手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导 产品（服务）是核心竞争力的精髓。 （2）核心竞争力观念对当代企业管理理念的影响 企业核心竞争力作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第 三阶段的到来。自1990 年 CKPrahalad和 Gary Hamel提出核心竞争力以来，核心竞 争力观念对企业管理，尤其是企业战略管理理论与实践正产生极其深刻的影响。21 世纪的 企业管理者之企业管理理念将因此发生八个重大方面的转变与变化。 2、核心竞争力的分析方法 由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔?波特提出的“价值链分析法“（如下图），把企业 内外价值增加的活

31、动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、 发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动 和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造 价值， 实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就 是价值链上的 “战略环节 “。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战 略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的 资源状态， 要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成 和巩固企业在行业内的竞争优势

32、。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调 整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 （二） CRM 为企业带来新的核心竞争力 专家们分析认为，现在国企最迫切的是要以体制创新为突破口，大力培育企业的核心竞 争力，国外企业的许多做法，都是经过多年实践才总结出来的，同样也可以为国企所借鉴、 吸收。如果还固守原来的计划经济那一套，企业是很容易被全球化浪潮吞没的。 1、把握客户需求是核心竞争力的核心 按照核心竞争力创始人CKPrahalad和 Gary Hamel的定义，企业的核心竞争力 有三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最 终产品

33、中客户重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。 显然， 必须从客户需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合客户需求、不能为客户最 重视的价值做出关键贡献的能力就很难称之为核心竞争力。理解和准确把握客户需求的能力 是企业最核心的能力。而客户关系管理（CRM ）正是为企业创造这种核心竞争力的理念、 方法和工具。因此，我们可以说，CRM 将为新经济环境下的企业带来了最核心的竞争力。 机遇就摆在面前，企业如何来把握住CRM ，来获得新的利润增长点呢？ 首先，要 “以客户需求为中心“，以前端（客户端）来拉动后端，根据客户的需求来进行 产品 /服务设计、产生，以最大程度的满足客户

34、的需求。 其次，要建立“以客户为中心“的流程。企业的各个部门的运作都应当遵循“以客户为中 心“的原则， 工作流程的设计应当面向客户。企业通过CRM ，可以让不同的部门来共享统一 的客户资料， 这样当不同的部门与客户进行接触时，会作出一贯的响应；而且在向客户行销 时，也不会作出各个部门互相矛盾的行销方案。 再次，通过不断更新客户资料，迅速响应客户的需求，从而把握市场的脉搏。 2、CRM 可以充实企业的核心资源 企业核心竞争力的取得与企业的核心资源具有直接的关系。麦肯锡的专家们认为，那些 难以复制、 难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，包括基础设施、 知识产 权、销售网络、 营销战略

35、以及客户信息等，是创造竞争优势的关键资源。其中客户信息则是 其他核心资源发挥作用的基础。 而 CRM 正是处理客户信息的最好工具。CRM 可以实现客户数据的收集、处理、挖掘， 并实现即时更新，还可以让企业全体员工共享统一的、实时的客户信息。企业在客户信息的 基础上，可以实现真正的“一对一 “营销、 “一对一 “销售，从而为企业降低营销成本、提高营 销成功率，满足客户个性化需求，提高客户的满意度。 另外， CRM 可以实现销售自动化、营销自动化，从这两方面而言，也可以充实企业的 核心资源，为企业最终获得核心竞争力积累“资源 “。 3、CRM 可以提高企业的商业能力与管理能力 企业经营需要多种能力

36、，概括起来包括技术能力、商业能力和管理能力。技术能力是指 在物质开采、 加工转换、 组合利用方面的能力，包括产品开发、 工艺实现、 技术创新能力等。 商业能力是指在市场上吸纳资源、行销商品的能力，包括融资能力、招聘能力、采购能力、 商务谈判能力等。管理能力是指对集体活动配置资源、建立秩序、 营造氛围以实现预定目标 的能力，包括计划能力、组织能力、领导能力、激励能力和控制能力。 企业的核心竞争力可以是企业所独有的技术能力、也可以是超群的商业能力和管理能 力，更通常的情况是上述三种能力的有机结合。而 CRM 可以提高企业的商业能力与管理能 力。 CRM 可以让企业的客户管理更加规范，并能够从客户管理中获取很多的成效，真正释 放出客户管理的巨大“能量 “，让企业获取竞争优势，超越竞争对手；CRM 还可以通过让企 业实现营销自动化、销售自动化来提高商业能力中的营销能力和销售能力。 结语 销售、 营销和服务的外部环境，以及企业竞争力的内部环境的变化触发了企业新的需求。 企业为了响应这些环境的变化，必须要勇于创新，建立新一代企业管理模式和管理方法。客 户关系管理系统的建立正是企业适应新环境的必然要求。