全面预算心得体会.pdf

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1、全面预算心得体会 目前全面预算软件很多，基于Excel 的，投入产出模型 的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合 进 ERP或 SCM 系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时 很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更 改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。 各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。 1、全面预算简单实用 有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理 不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各 级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于 完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实 现最优。而

2、且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建 议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制 整个运营过程，不断优化，不断监督和调整下级任务，这样 可以有效挖掘出企业最大潜力。 我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美 好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂， 结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必 然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明 确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合， 例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出 问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比 讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大

3、家都站在 旁边看你怎么指挥和协调。 所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全 面预算管理。 看来简单的就是美好的，是个真理。 2、全面预算是企业运营的基本地图 从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目 标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到 各个下级单位。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至 有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预 算分解到天。 全面预算主要包括策略计划、目标设定、经营预算、资 本支出预算、财务预算、预算说明书等等。 制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几 种方法。 全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。 3、全面预算管

4、理为什么会失败 制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理 人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的 30% 。 国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝 大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企 业运营过程的作用。为什么会这样？ 下面我们先看一个真实的例子： 、某零售商业集团公司在8 月中旬开了例常的年度第二 次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年 度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入 增长 50% ，税前利润增长50% ，税前销售利润率达到5% 等等。 、9 月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包 括预算的总目标及实现

5、目标的主要步骤、次序、要点和 PERT 图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预 测和销售计划的相关资料。 、10 月份各战略部门、各职能部门、各子公司根据下发 的预算大纲， 结合各单位的KPI 编制、提交各自的初步草案， 及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡， 提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在 这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。 、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务， 并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致 后，首先编制销售预算。 、编制其他分预算。 、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。 由于总部对运营细

6、节了解不够，市场信息掌握不全，加 上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行 性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再 集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务 组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作 重点方面。 、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后 定案。 、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公 司经营会议评审通过，由总裁办汇总后， 经营计划宣告下达。 同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划 下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营 计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书，然后 由总裁代表

7、公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。 、12 月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平 衡、审核，正式下发实施。 、总裁开始指导各单位倒排时间表 根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出， 在月度计划中，把每周计划排出。 、总裁开始指导各单位倒排工作流程 由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时 就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协 同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12 月以催收 应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前 进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生 产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。 、总裁开始

8、指导各单位制定任务完成指南和要点 全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款 如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、 检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程 如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选 择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、 调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了 预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以 有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但 怎么干还是不清楚。 接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于 是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售 报表、运营周

9、报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。 各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分 发。 为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例 会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各 单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的 目标和计划则分析原因-基本上的模式是：客观环境和上 游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条 -人手不够！ 于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确 实很不容易，况且上个月已经进了不少了。 这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比 下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利 指标将很难达成。 大家又

10、争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实 质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目 标是一致的， 各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。 人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制 定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评 价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各 单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人 员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数 据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。 有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟 迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有 些评价表各项的得

11、分基本上是满分，而且各单位间掌握的标 准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各 单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分 理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源 部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委 屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。 预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权 威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立 地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织 一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆 枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供 一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议

12、。会后， 一切又恢复原样。 报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循 环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，全 面预算宣告失败。 当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的 一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工 作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得 那么累。 但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基 础不好，二是总裁专业能力不足。 管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业 异常比率经常超过10% ，且相同或类似异常经常发生。说明 企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或 类似异常重复发生，显示异常未能根本解决

13、，资源重置成本 高。 其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来， 只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。 三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指 挥中枢。 四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到 80% ，说明组织的培训和考核都严重不合格。 上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完 成参差不齐， 就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算， 疲于奔命。 总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体 平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能 力不够。 其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不 足，没有把握企业实时状态，并对下一

14、阶段主要问题进行预 判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一 目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。 4、我理解全面预算的特点 、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意 解，而非单目标的最优解。 例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大 化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用， 市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪 酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导 致利润无法实现。 所以实际上考验的是总经理的平衡能力。 、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、 资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补 偿性

15、。 这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因 素，讨价还价就成为一个必然过程。 、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快， 有的比较慢， 有的前快后慢。 所以不断需要协同各单位动作， 避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。 所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。 5、利益平衡 、内外利益平衡 某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股 东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的 剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。 显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗， 员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完 成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员

16、工握着总经理的 小命。总经理必须照顾好员工。 但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取 利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。 所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经 理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。 而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利 润、成本、人事费用等等指标。 、长短利益平衡 一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留 部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面 必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可 以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的 福利甚至薪酬， 否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破

17、坏。 反而影响你的理论目标实现。 当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子， 董事会立即会让你走人。 所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成 为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用， 与成本的关系。 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制 度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强 市场竞争力有着十分重要的意义。按照XX 集团公司“总体 规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织 推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精 细化管理，取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几 点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、

18、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、 预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的 一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任 制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、 提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基 础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预 算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切 实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作， 这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时 也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起， 使“预算是考核的基

19、础，考核是预算的工具”的理念成为现 实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、 经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工 作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。 二、必须推进资金预算管理 三、全面预算的核心在于“全面” 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全 员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共 同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指 预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖 惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预 算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、 资金预算等各方面预算。

20、按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公 司 XX年全面预算中包含129 张表格，内容涉及生产、销售、 材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以 及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用 等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表 格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的 年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的 整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。 四、预算是考核的基础，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须 对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为 基础的考核，预算就会流于形式，失去控

21、制力；反之，如果 考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无 效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任 制财务考核相互融合的模式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内，在上 年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项 目的预算额， 以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有： 一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不 足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑 综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指 标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标 不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成 考核

22、乏力。因此，公司XX 年经济运行责任制各项财务考核 指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一 是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定， 到财务报表的编制完成，始终围绕着兵器集团公司下达的年 度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对 标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二 是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、 动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所 有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确 定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全 面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有 阐述的

23、机会，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对 全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其 战略目标相协调，为企业的可持续发展服务；另一方面也需 要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提 供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性 与柔性有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易 造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力； 过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预 算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在 年度预算目标、年度预算、全面预算管理

24、组织、预算执行以 及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力 和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整 体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方 面保持一定程度的柔性，季度预算、月份预算在预算年度总 量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资 源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为 基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反 应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力 和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或 突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预 算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺

25、利实现。 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制 度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强 市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵 器集团公司 “总体规划、 统一模式、 分步实施” 的总体要求， 自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评 价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。下面笔者 结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、 预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的 一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任 制。开展全面预算管理是

26、企业强化经营管理、增强竞争力、 提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基 础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预 算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切 实加强领导，明确责任，落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作， 这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时 也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起， 使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现 实。同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、 经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工 作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。

27、二、必须推进资金预算管理 三、全面预算的核心在于“全面” 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全 员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共 同完成，任何环节出现问题都会影响整体效益；全程性是指 预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖 惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预 算管理；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、 资金预算等各方面预算。 按照“制度表格化，表格责任化”的预算管理模式，公 司 XX年全面预算中包含129 张表格，内容涉及生产、销售、 材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以 及折旧、大修理费用、维修费、办

28、公费、招待费、车辆费用 等，覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表 格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的 年度经营目标，综合考虑了各项因素，系统地反映了公司的 整体预算面貌，便于做出准确的预算决策。 四、预算是考核的基础，考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性，必须 对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为 基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力；反之，如果 考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无 效果。因此，预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任 制财务考核相互融合的模式会更加有效。 公司原先的经济运行责任制考核是在

29、固定范畴内，在上 年度预算执行情况的基础上，相应地增加或减少有关资源项 目的预算额， 以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有： 一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面”的不 足；二是基础资料的匮乏，只能使用有限的资料，无法考虑 综合因素；三是指标的制定方法单一，且一般一次就确定指 标，被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标 不准确，难以评价考核的结果，无法准确地实施奖罚，造成 考核乏力。因此，公司XX 年经济运行责任制各项财务考核 指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点：一 是全面预算是综合性预算，从各基层单位的成本、费用确定， 到财务报表的编制完成，始终围绕着兵

30、器集团公司下达的年 度财务指标以及公司的年度经营目标，采用与先进企业的对 标管理，考虑了各方面的综合因素，是真正全面的预算；二 是全面预算涉及到生产各领域、各单位，从材料消耗定额、 动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所 有各项费用，资料齐全，内容详尽，使用这样的基础资料确 定考核指标，能有效提高指标的准确性和可操作性；三是全 面预算是按照预算程序几下几上后形成的，各基层单位均有 阐述的机会，便于确定合理的考核指标。 五、全面预算应“刚”“柔”并济 随着经济活动的日益多样化和复杂化，现代企业管理对 全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其 战略目标相协调，为企业的可持

31、续发展服务；另一方面也需 要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提 供必要的保证，这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性 与柔性有机地结合起来。 对于全面预算管理而言，过度强调预算管理的刚性容易 造成“预算死角”，致使预算脱离实际，失去应有的效力； 过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”，会降低预 算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中，应在 年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以 及预算考评等方面保持一定的刚性，增强预算管理的执行力 和约束力，确保全面预算方案的有效实施；同时在预算的整 体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方 面保持一定程度的

32、柔性，季度预算、月份预算在预算年度总 量不变的前提下应随市场订单而变化，在编制预算时要将资 源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用，并以此为 基础建立预算数字模型，按照市场变化实现预算的快速反 应，提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力 和处理能力。如此一来，在硬约束的框架下根据实际情况或 突发事件进行必要的弹性调整，刚柔并济，才能推动全面预 算制度在企业的顺利实施，保证生产经营目标的顺利实现。 六、将民品合同作为项目管理 从去年开始，以原材料为代表的商品价格持续上涨造成 民品生产成本急剧加大，而各生产厂家为保市场占有率，销 售价格并未相应提高，能否解决成本与价格之间的矛盾就成

33、为产品能否赢得市场的关键。为此，公司要求 “既要保市场， 又不做亏本买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新 思路，采用“变动成本毛利法”，在全面预算提供的定额、 费用、物流资料平台基础上，快速启动预算体系，以市场为 导向，采用倒推成本，逐项核实预算。公司成立了六个部门 组成的快速反应小组，提高决策层次，以民品项目预算管理 为载体，合理平衡“市场、价格、利润”的关系，牵动成本 核心要素，推动精细化管理。这项工作的基本流程为：经营 单位从市场上取得合同意向或订单财务部填表立项确 定项目负责人了解订单基本情况六部门专项小组成员 按照变动成本毛利法，在全面预算提供的定额、费用、物流 资料平台基础上，分别进行成本预算财务部汇总报价意见 向经营单位出具报价意见签订合同确定预算目标成 本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标 成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价 提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。 通过“民品合同作为项目管理”的控制，生产单位增强 了节能降耗、厉行节约的意识；各单位增强了成本、效益意 识，竭尽全力争取效益高、信用度好的合同；公司从价格效 益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理，为后续签 订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据；预算管理系 统则有效地整合了资源，推动了各部门的基础管理，提升了 公司的民品管控能力。