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1、1 联想公司战略分析 课程名称：企业战略管理 课程论文 2 目录 一、 公司简介 . 4 二、战略管理四要素分析 . 5 （一）业务组合 5 （二）资源配置 5 （三）竞争优势 6 （四）协同优势 6 三、一般环境分析 . 7 （一）政治环境 7 （二）经济环境 7 （三）技术环境 7 （四）文化环境 8 （五）自然环境 8 四、产业环境分析 . 8 （一）现有竞争强度分析 8 （二）潜在进入者分析 8 （三）供应商分析 9 （四）买方分析 9 （五）替代品分析 10 五、远景和使命分析 . 10 （一）远景。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。
2、 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。10 （二）使命。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。8 3 六、外部因素分析：机会与威胁. 11 外部因素评价矩阵（ EFE） 12 七 、内部因素分析：优势与劣势. 13 内部因素评价矩阵（ IFE） 13 八、 SWOT 综合分析。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。14 （一） SO 战略。 。
3、 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。14 （二） ST 战略。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。14 （三） WO 战略。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。15 （四） WT 战略。 。 。 。 。 。 。 。 。 。
4、。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。15 九、业务组合分析。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。16 （一）明星业务。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。17 （二）问号业务。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。
5、。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。17 （三）奶牛业务。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。17 十、公司发展战略。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。17 一体化战略。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。17 国际
6、化战略。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。17 十一、职能战略产品战略。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。18 十二、总结。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。19 一、 公司简介 4 联想集团有限公司(港交所： 0992) 成立于 1984 年，
7、由中国科学院计算 所投资 20 万元人民币、11 名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所 新技术发展公司。1989 年成立北京联想计算机集团公司。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电 脑、主机板、手机等商品。1996 年开始，联想电脑销量位居中国国内市场 首位。 2004 年 4 月 1 日，联想集团的英文名称由“Legend” 改为现在的 “Lenovo”。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自 “Legend”，“ -novo” 是一个假的拉 丁语词，从 “ 新的 (nova) ” 而来。同年，联想以17.5 亿美元 (12.5 亿美元以及 IBM 的 5
8、亿美元欠债 )的价格收购IBM PC 事业部，并获得在 5 年内使用 IBM 品牌权，成为全球第三大PC 厂商。 联想集团成立于1984 年，由中科院计算所投资20 万元人民币、 11 名 科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型 企业集团。联想在2005 年 5 月完成对IBM 个人电脑事业部的收购，这标 志着新联想的诞生！ 目前联想的总部设在纽约的Purchase ，同时在中国北京和美国北卡罗 来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业 务合作伙伴以及与IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全 球有 19000 多名员工。研发中心分
9、布在中国的北京、深圳、厦门、成都和 上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可 靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴 取得成功。 根据美国财富杂志公布的2008 年度全球企业500 强排行榜，世界 第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499 位，年收入167.88 亿 美元。 2009年 2 月 5 日，联想集团公布了截至2008 年 12 月 31 日第三财季业绩， 净亏损 9700 万美元。联想进军国际化的梦幻组合瓦解，联想集团创始人兼董事 柳传志重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆重
10、新担任CEO接替威 5 廉 阿梅里奥的职位，联想集团企业运营高级副总裁罗里 里德(Rory Read)被任命 为新设立的总裁兼COO。联想人事任命宣布后，资本市场迎来开门红，联想当 日股票上涨 0.16 港元，报收于 1.62 港元，涨幅达 11% 。 二、战略管理四要素分析 （一）业务组合 1. 信息产品业务群： 是联想的核心业务 ,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等) 业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证 它的竞争力不断加强 ,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并 了上一个三年规划中的商用IT 和消费 IT。 2. 移动通
11、信业务群： 是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有 很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重 在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相 应的财务资源。 3. IT 服务业务群： 联想把包括IT 服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这 类业务 ,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段 和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康 发展。 （二）资源配置 企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司 的未来发展，核心
12、竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20 多年中 , 共经过两次重大战略改革: 进军互联网及转型IT 服务，两次变革，联想都投入了 大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004 年联想再次提 出新的战略改革：回归PC ，并于同年宣布收购IBM旗下的 PC业务。自此，联想 将企业资源重点投入企业的优势业务PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式， 6 加上 IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突， 使联想在收购 IBM-PC 业务及之后 的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入 PC 产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在 200
13、4-2007 年 PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会， 但基于 PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源 配置的重点在 PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想 也有进行投入： 2009 年 1 月收购了 switchbox ，虽然收购的原因并为透露， 但着 手未来新业务增长点的目的显而易见。 （三）竞争优势 基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市 场。 1. 技术优势： IBM 作为高端技术的代表，联想通过收购其PC 业务，可以在最短时间内 拥有领先的 PC 生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团
14、队为其产 品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。 2. 渠道优势： 联想从 1994 年在全国各地发展代理商开始， 就深刻体会到专卖店的形式对 渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期 合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想 的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加 由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联 系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。 （四）协同优势 联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五 大公司。为了避免再次出现过去内部
15、业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司 的业务范围都有着严格的界定。 在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控 股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产 等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带 无疑就是资本。 通过相关多元化实现产品融合， 使它们共用一个产品线或共属一 7 个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元 化企业把资本注入联想集团， 使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化 得道路添砖加瓦。 三、一般环境分析 一般环境是企业生存面对的外部环境，主要包括政治、经济、社会文化、 技术和自然环境
16、五个方面，一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非 歧视性、非持久性和有规律性。可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定 性的环境下，很好的去适应周边环境，这样才能让自己处于不败之地。下面将 就以上五个方面，分别进行分析： （一）政治环境 我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展 市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力 取得了良好的效果。现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。 最近国家提出的科学发展观， 更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当 抓住这个机遇， 大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。
17、 而 在国家政策提出 “将信息产业做大做强” 的号召下， 我国的政治环境对联想集团 的国际化路线更是百里而无一害。 （二）经济环境 由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从 长远来看， 我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。同时，随着改革开放进程 的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。而另一方面，随 着 WTO 过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土 企业受到冲击。 （三）技术环境 我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为 发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化 进程，
18、收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使 8 得我国现有技术环境得到长足进步， 另外， 随着本土企业对科技研发的逐渐重视， 大力培养， 建立自己本企业的科技人才，科研机构， 使我国为来的技术环境将得 到进一步的提高。 （四）社会文化环境 我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品 的消费能力还有待提高； 我国的人口基数庞大， 未来市场消费潜力巨大， 同时人 口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人 民生活水平的不断提高， 对于产品的质量， 个性化要求提高， 同时也更关注生活 质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提
19、出了更高的要求。 （五）自然环境 我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。但对于高科技企业所需要的 高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋 于完备，利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善，产业集群的 规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。 四、产业环境分析 （一）现有竞争强度分析 由于联想已将企业的战略选择拉回以PC 业务为主的竞争策略，这里主要以 PC产业的竞争强度分析为主阐述。 早期 PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国 内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL ，七喜等， PC行 业中，第一阵营
20、的规模化战略于2004 年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭， 大量中小品牌的 PC厂商在竞争中一夜“蒸发” 。2004 年联想对于 IBM的 PC业务 的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其 中戴尔以直销的经营模式， 低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普 则以生产功能齐全的PC产品见长。 （二）潜在进入者分析 PC 行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素， 9 同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力， 才能获取产 业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进 入者在资本量，技术能力
21、，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子， 家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。 而 PC市场依 然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入 积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。 （三）供应商分析 1. 零部件供应商： 联想通过借鉴戴尔模式， 与零部件供应商达成协议， 通过让供应商将工厂建 在联想生产部附近， 需要即取的合作方式， 将零部件的储存成本及风险与供应商 共担。 2. 软件供应商： 2006年 Intel与 AMD 在双核技术上的竞争， 使处于下游的 PC产业中巨头企 业有了选择权，更是象征了从此PC企业
22、在与上游软件垄断企业的博弈中获得了 主动权。 （四）买方分析 鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分 析： 1. 终端消费者： 现在 PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量 的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个 性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技 的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。 2. 经销商： 经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也 PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也 正是由于这样
23、的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能 力。 （五）替代品分析 10 现在市场上还没有 PC的完全替代产品，但是可以替代 PC部分功能的产品却层 出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能， 都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。 而近期 PC最大的功能替代 产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就 是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。 五、远景和使命分析 1. 联想的使命： “为客户：联想将提供信息技术， 工具和服务， 是人们的生活和工作更加简便， 高效，丰富多彩 为员工：创造
24、发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步；” 企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企 业的经营目的， 是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企 业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据 联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户，员工，股东，社会的责任，对 于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术，工具和服务领域， 而产品的 功能是为了使人们的生活和工作更加简便，高效及丰富多彩； 对于员工的使命可 以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境充满创造的发展 空间；其对于股东的使
25、命则很明确的提出是为了股东的利益，并且这利益并不是 短期的，而是以长期利益为最终目标； 最后对于社会的使命可以看出联想企业对 于社会发展的责任感，将自己定位于服务社会文明进步这一层面上。 2.联想的远景：“高科技的联想；服务的联想；国际化的联想。” 企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念， 是这些最高管理者对企业未来的设想。是对：“ 我们代表什么？ ” ，“ 我们希望成 为怎样的企业？ ” 的持久性回答和承诺。 联想企业提出的高科技，服务，国际化三方面的远景，很好的表达了联想在 技术方面希望保持领先； 在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要 11 做大做强
26、走向国际市场的承诺与设想。 六、外部因素分析：机会与威胁 外部分析表格 关 键 成 功 要 素 权 重 联想苹果戴尔富士通宏基索尼 等级加权 分数 等 级 加 权 分数 等 级 等 级 加 权 分数 加 权 分数 等 级 加 权 分数 等 级 加 权 分数 消费者购买力0.2 4.35 0.87 2 0.36 3 4 0.72 0.54 3 0.54 2 0.36 电子产业技术 发展 0.1 4.45 0.445 4 0.32 3 3 0.24 0.24 4 0.32 5 0.40 消费者消费理 念 0.1 3.95 0.395 3 0.39 2 3 0.39 0.26 2 0.26 2 0.
27、26 与供应商的议 价能力 0.1 4.55 0.455 2 0.20 3 4 0.4 0.3 4 0.4 3 0.3 产品本身的差 异性 0.15 3.25 0.487 5 1 0.05 4 3 0.15 0.20 3 0.15 2 0.10 产品的竞争能 力 0.1 3.05 0.305 5 0.40 2 2 0.16 0.16 2 0.16 4 0.32 技术水平和服 务质量 0.1 3.25 0.325 3 0.36 1 1 0.12 0.12 1 0.12 5 0.60 环保意识0.05 3.95 0.197 5 3 0.39 4 3 0.39 0.52 3 0.39 4 0.52
28、政策和法规0.05 4.05 0.202 5 5 0.25 3 3 0.15 0.15 3 0.15 4 0.20 政治环境0.05 4.55 0 22 75 总合1 39.4 3.91 30 2.88 28 31 3.12 2.73 28 2.73 33 3.22 EFE 外部环境因素分析 (UNIVERSE) 12 关键外部因素权重等级 加权分 数 加权分数对应 权重 威胁 T 商用 PC 机的大幅减少0.05 3.2 0.16 1.895/0.49=3.867 IBM 的 PC业务合并整合困难0.18 4.0 0.72 债务到期0.15 4.2 0.63 多元化战略转型危机0.113.5
29、 0.385 0.49 1.895 3.867 机会 O 个人消费用PC 机大幅增加0.08 4 0.32 2.11/0.51=2.62 目标消费者的收入水平0.054 0.20 上游企业竞争日益加剧0.13.6 0.36 合并 IBM 领先 PC 机研发技术0.13.8 0.38 国内政策环境0.135 0.65 品牌整合0.054 0.20 0.51 2.11 2.62 总计1.00 4.005 4.005 13 七 、内部因素分析：优势与劣势 内部因素评价矩阵（ IFE） EFE 内部环境因素分析 (UNIVERSE) 关键内部因素权重等级加权分数 加权分数对 应权重 优势 S 现金流0
30、.1 4.5（3.72 ）0.45 2.61/0.64=4. 08 已有市场占有率0.1 4.0(3.7) 0.40 引进 PC研发技术0.18 4.5(3.3) 0.81 上游企业议价能力0.08 4.0(3.5) 0.32 完善营销渠道0.183.5(2.88)0.63 0.64 2.61(2.1344) 4.08(3.335) 劣势 W 业务重组失败资源浪费0.12 3.3(3.58) 0.396 1.067/0.36=2 .96 研发团队建设0.05 2.8(3.3) 0.14 高层变动频繁0.05 2.5(3.15) 0.125 国外业务损失严重0.14 2.9(3.08) 0.40
31、6 0.361.067(1.1833)2.96(3.287) 总计1.00 3.677(3.318) 14 八、 SWOT 综合分析 （1）SO战略 SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源， 充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想集团的优势有充 足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力， 完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的 收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进 PC技术，国内政策 的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进的 IBM的先进 PC技术，抓住消费用PC机
32、增长的机遇扩大自己的市场占有率； 其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成 本上的削减。 （2）ST战略 ST战略主要是利用好自身的优势， 克服市场上所面对的威胁。 联想集团 所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少， IBM的 PC业务合并 整合面临一系列困难，大量债务将在2010 年到期使资金链面临前所未有威 1 1.5 2.52 3.54 4.55 1.5 4 4.5 5 4.08 2.96 3.86 2.62 15 胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。针对以上威 胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题， 联想依然有 1
33、3 亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占 有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。 （3）WO 战略 WO 战略主要是怎样克服自己的劣势，利用市场的机会， 以取得发展。 在 克服弱势方面，调整海外业务模式，同时还要加大研发投入与建立。这样才 可以在新的销售增长点来临前做好技术，产品的准备。尤其对于颇具潜力个 人消费 PC机市场，技术的先进性就更显得尤为重要。 （4）WT 战略 WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于联想集 团来说，面对人力，财力等各方面的资源极度不充足的情况下，将主要资源 投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回PC机的业务上来说 是很明智的战略选择。