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1、第十届中国计量学院校管理案例分析大赛 丰田“召回门”的危机管理分析中国计量学院经管学院指导老师: 组长：组员： 目录一、介绍篇31、丰田简介32、深入丰田3（1）丰田的悠久历史3（2）丰田的智慧5二、问题篇81、目击召回门82、召回门带来的巨大损失9三、分析篇(PPRR模型分析)101、危机预防（Prevention）：生于忧患才能“营”于安乐11（1）优越的扩张条件11（2）扩张背后的危机122、危机前准备阶段（Preparation）：坚固的防御是最好的进攻13（1）文化因素13（2）防备体系13（3）人才不足143、危机爆发期反应（Response）：魔高一尺，道高一丈15（1）承担责任
2、原则（SHOULDERING THE MATTER）15（2）真诚沟通原则(SINCERITY)17（3）速度第一原则(SPEED)19（4）系统运行原则(SYSTEM)20（5）权威证实原则(STANDARD)214、危机结束期恢复（Recovery）：上帝关了门，我们开了窗231、应对性调整23具体实施：232、长远性调整：24（1）战略调整24（2）质量监管25（3）人员管理25（4）产品更新25（5）建立更好的预防预警体系26四、展望未来271、警醒272、启示28（1）在危机预防方面28（2）在危机管理方面28（3）在危中找机方面283、期望291卷首语召回事件人茫茫不思量,自难忘千
3、万车主无处话凄凉纵使上诉不得偿尘满面,愁断肠后来章男终道歉浅鞠躬,话赔偿中国车主,唯有泪千行料得今年销量减危机管理心中藏.一、介绍篇1、丰田简介 丰田汽车公司(简称:丰田)（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。丰田现员工总数两千八百多人，营业收入多达两百多亿日元，当之无愧的世界汽车巨头。丰田创造了他自己独特的经营模式“丰田式生产方式”，在世界众多企业中被传为佳话。2、 深入丰田（1）丰田的悠久历史1937年汽车部成立进军汽车领域
4、受到战争摧残进入发展壮大成为汽车领域的王者石油危机成为丰田发展的契机 丰田原身在纺织业创下了辉煌的成果。1937年（昭和12年）8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。1962年，丰田开始进军欧洲。同年，丰田汽车产量首次突破了百万大关。1965年，丰田荣获了deming大奖。同年，日本政府取消了对进口汽车的关税壁垒，从此丰田在性能和价格两方面与国外汽车厂家开始了真正的较量。1973年和1979年的两度
5、石油危机，丰田推出节能型车型，寻求到新的契机，开始壮大。今天，丰田在海外已占据极大的市场份额，其生产基地已基本遍布全球。终登上销量的第一宝座。全球销售业绩截止至2007年12月末丰田海外生产基地分布图（2）丰田的智慧 纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所有由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，主要得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品” 的企业文化。“为客户提供更好的产品”指的是在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，使客户享受安全、优质和消费剩余。石田退三将“丰田精神”归纳为以下七个方面：注重人才培养团结合作自力更生不屈的斗志农民精神最优秀的产品、最优秀的智慧用日本人的智慧和技术
6、建立日本自己的企业丰田精神20世纪80年代末期，随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田却在日益激烈的竞争中继续保持利润增长；进入21世纪的第一年，日本的各大公司纷纷出现巨额亏损，丰田却逆势而上，连创佳绩，这些成绩的取得与坚持和完善“丰田生产方式”有着直接的关系。因此，“丰田生产方式”仍然不失为世界管理瑰宝。丰田式生产完备有序的生产体系产品开发快中求变积极的技术改造和完善的零件供应卓有成效的降低成本2005年2月，渡边捷昭成为丰田新一任社长，恰在此时，当丰田汽车的收入出现历史性新高的时候，净利润却下降了，下跌幅码达到了17%。成本控制成为丰田汽车必须面对的问题。渡边捷昭“拧
7、干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，获得了很多的认可。 然而生产优质产品对于制造工业来说是至关重要的。早年，丰田推出“光环”牌小轿车，由于质量不过硬使该轿车在美国市场的竞争中一败涂地。为了挽回败局，丰田把确保质量看作是生产作业中首先必须考虑的问题。并将质量问题看作是公司的命脉。 在丰田严谨的质量管理体系下，2002年由美国JDPower & Associates市场调研公司公布的全球汽车质量年度调查报告曾指出丰田生产的凌志品牌汽车名列第一，雄居福特公司、通用公司和克莱斯勒汽车之前。二、问题篇 成功的背后，丰田的危机也是四伏。如今一个召回门就暴露出了丰田汽车广泛的质量缺陷，究竟是什么原因不仅让丰田
8、的质量神话面临破产的窘境，同时也让丰田的技术神话摇摇欲坠？1、目击召回门丰田汽车因为从油门踏板到电动转向系统等一系列零部件上出现了重大质量问题，以至于从2009年全年到今年头两个月丰田汽车已经接连不断地召回了近千万辆汽车，可以说创下了世界汽车召回史上的吉尼斯世界纪录。 发生日期事件2007年9月26日丰田召回5.5万辆问题车2009年8月28日凌志ES350事故导致一家四口丧生2009年9月29日丰田召回380万辆脚垫问题车辆（史上最大一次）2009年10月8日脚垫门涉及车型临时解决方案出台2009年11月3日ABC涉足调查丰田车型意外加速2009年11月6日美国国家公路交通安全局宣布脚垫存在
9、极大安全隐患2009年11月9日丰田问题车型遭用户集体诉讼2009年11月25日脚垫门涉及车型完美解决方案出台：换踏板换脚垫2010年1月12日丰田宣布制动覆盖系统应用于2010全部车型2010年1月21日丰田宣布召回230万辆油门踏板卡住问题车型2010年1月26日深陷踏板门风波 丰田宣布暂时停产8款车型2010年1月27日全新更换油门踏板运抵丰田组装厂2010年1月28日第一众议院听证调查踏板门事件，预定日期为2月25日2010年1月29日踏板门召回登陆欧洲 涉及问题车型180万辆2010年1月29日第一众议院听证调查踏板门事件，预定日期为2月10日2010年1月29日丰田CEO发布官方正
10、式道歉2010年1月30日丰田汽车开始为经销商发送更新版踏板2010年1月31日丰田召回门闹上法庭2010年1月31日丰田宣布踏板门补救措施2、召回门带来的巨大损失 接连几次的全球性召回最终演化成丰田近年来最大的危机。丰田汽车公司常务董事伊地知隆彦2月4日，费用支出的内容主要是质量保证金1000亿日元，销售量下降和其他相关费用700亿日元至800亿日元。更有汽车业分析人士表示，召回事件给丰田在美国乃至全球市场造成的间接损失不可低估。因为丰田汽车全球召回总量超过1000万辆。除了支付召回费用、停止生产带来的损失、为挽救品牌损失，丰田可能需要花钱用于广告、销售激励，以及可能有的法务开销外，丰田汽车
11、还面临着前所未有的信任危机，其全球化战略也必将受到严重冲击。三、分析篇(PPRR模型分析) 丰田出现了这么多问题，主要原因在哪里，而丰田又将何去何从。下面我们就通过PPRR模型一起来解答。分析危机环境找出可能原因应急计划危机预警危机后重建处理危机隔离危机识别危机危机预防危机准备危机反应危机恢复排除导致危机的可能性防治危机蔓延危机最小化防治颠覆企业避免重蹈覆辙将危机化为机遇1、危机预防（Prevention）海恩法则：一起飞机安全事故背后，总会有29个事故征兆，在征兆背后有300个事故苗头，在事故苗头背后有100000个事故隐患。防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。同时也是成本最低、最
12、简便的方法。现实中，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。（1）优越的扩张条件政治因素日本政府一直优先发展海陆运输、钢铁、等产业，大力扶植本国企业适应生产国际化和实现资本国际化，并以汽车和电子产品为先导，加紧向国外市场扩张。在税收和财政上，政府提供优惠政策，甚至由政府直接参加国外投资活动，几乎使日本的跨国公司遍布全世界，并以技术领先优势，质高价廉和良好的售后服务的优势，形成了在国际市场独具的竞争优势。这一切也就为丰田这一日本最大的企业，在世界市场上的“不断扩张”提供了强而有力的支
13、柱。经济因素2010年 1月21日，世界银行发布2010全球经济展望报告，预计2010年全球GDP将增长2.7%，2011年将增长3.2%。随着全球经济的不断发展，汽车领域不断深入和扩张，汽车产能不断扩大，给丰田生产加大了信心.,丰田实行急剧扩张的政策也就无可厚非。 社会因素随着社会国际化的趋势，人们之间的交流更为频繁。同时道路交通的高速不断发展，使得人们对汽车的需求也日益增加。全国公路总里程达345.70万公里，比上年末增加11.18万公里全国公路密度为36.0公里/百平方公里，比上年末提高1.2公里/百平方公里。2006年底，全国公路营运汽车达802.58万辆，比上年增加69.36万辆20
14、06年全国国道网年平均日交通量达9939辆/日（当量标准小客车，下同），比上年增长2.7%据有关资料报道，2004年全世界现今投入使用运行的汽车总数量已突破8.5亿辆大关，达到8.512亿辆，到2015年，全球汽车保有量（指的是一个地区拥有车辆的数量，一般是指在当地登记的车辆）将从2007年的近9.2亿辆增至11.2亿辆左右。这庞大的数据给汽车行业带来无限的吸引，丰田也更加积极加大生产。科技因素科学技术的不断发展和创新，为汽车的生产与创新提供了有力条件，自动汽车及高速公路技术、半自动悬挂技术、纳米复合材料、电子稳定控制系统等等最新科技融入到汽车中，使得汽车的发展不断扩大，汽车行业的竞争也越来越
15、激烈。在这样一个优越的宏观环境下, 作为日本汽车行业标杆的丰田汽车公司2008年首次击败美国通用汽车公司，登上全球汽车销量冠军宝座。我国有句老话“福祸相依”, 丰田在极度扩张与发展的同时，巨大的危机在悄然酝酿着。（2）扩张背后的危机丰田的宏观发展环境虽处于积极状态,但使丰田在不断得以发展的不只是他的规模和知名度，而是他的质量、以人为本的服务理念和消费者对其的信任。同时世界经济的全球化导致产品外包装业务愈来愈加兴旺，零部件全球通用化使得零部件一旦外包，质量控制就越发艰难。这几次重大的召回事件证明了：丰田实现了扩张，却也无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时反应。Tip：对于本次丰田召回门危
16、机从某种程度上讲其实是可以避免的，关键是找出做好危机预防工作，防患于未然。一个规模壮大的企业，科技和人才是资本之源，丰田在不断扩张的同时应该做好其运营整合，管理-生产-销售-服务-反馈这条活动生命线，使扩张的数量与质量有一个合理的基准。 据美国的调研资料显示：丰田汽车突然加速的问题在过去10年中已导致19人死亡，几乎是其他厂商总和的2倍。 2、危机前准备阶段（Preparation）生活中没有比遭到枪击又毫发无伤更令人高兴的事了。 温斯顿丘吉尔1989年8月，美国联邦与州政府的一个1 000人的联合灾难处理队伍在旧金山演习测试一个地震应急计划。差不多就在6个星期之后，剧烈的洛玛普列塔大地震袭击
17、了城市，震塌了房屋，引发了火灾，而很多生命都因为疏散工作以及紧急医疗救助的得力而得以保全。经验告诉我们准备工作在应付突发事件方面起着举足轻重的作用。测试系统选好危机处理小组建立危机处理中心制定应急方案提供完备、充足的沟通 然而在日本，危机管理体制在很大程度上还未发展起来。过去几十年来，我们几乎想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。（1）文化因素日本人在危机管理体制方面的劣势也有其文化因素。这个国家一直以其产品的精良做工和一流品质为傲，在产品出现缺陷时羞于承认，从而导致其更难披露信息和承担责任。像丰田这样的知名企业尤其如此，因为认错就意味着公司的颜面尽失，损失巨大；汽车的质量问题应该发生在
18、其他公司身上，而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明，其毫无危机管理的准备，处于一个多么尴尬的境地。（2）防备体系丰田公司危机防备体系存在缺陷，没有建立专门的危机处理部门。据丰田有关人士说，接到顾客投诉后，由于技术部门分工太细，不知该由谁负责，因而无法及时解决顾客提出的问题。再加上在日本，员工形象与公司形象紧紧拴在一起，因此他们对公司的忠诚度超过了其对消费者利益的关注。日本企业甚至试图掩盖或捏造事实，或者很难把存在的问题如实告知上级。使得负责与媒体和大众打交道的人往往无法获取应有的信息。进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在面对媒体质询时准备不足，因此会给人一种推诿搪塞和冷漠无情的印象。
19、注重一致意见和集体利益的团队精神既是一笔财富，也令人们难以挑战已做出的决定和计划。（3）人才不足由于过度扩大生产规模，丰田总部的人才被大量派往海外，使得总部人才严重缺乏，人才培养的机制出现问题，因而当危机出现时无法做出正确判断，遏制危机蔓延。危机发生后，丰田内部保护来自创业家族总裁的呼声很高，认为丰田章男不宜直接面对记者，以至于丰田章男迟迟没有出面。同时也没人作为代表出面解释。危机准备失败文化因素危机防备体系存在缺陷处理危机的人才不足Tip:危机准备不足无疑会使企业陷入困境，此时的局面也将进入白热化，但也为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机。首先丰田要更加注重消费者权益、建立信息双向
20、沟通和反馈机制、将风险管理从事后转向事前等。其次，建立一个危机处理小组，确定其成员。对于公司将来的危机进行预测及制定应对措施。最后，对于公司的各个成员进行危机培训，让他们了解到危机的应对方法，就算危机爆发时，也能做到不慌不乱，各司其职，尽快将危机化解。3、危机爆发期反应（Response）丰田此次败走滑铁卢，质量存在瑕疵是根本，而危机公关失败则是关键。其实在危机公关问题上，丰田在美国市场本应有很好的经验。年成功应对雷克萨斯质量问题就是一个例子，但已成为汽车业界老大的丰田这次却反应滞后，决策不当，一个 “召回门”事件，就给这个拥有较久历史的企业带来了史无前例的重创。对此，丰田企业正在进行一步步的
21、“自我救赎”。而这些努力是否已达到公众的满意度，还是说这一切的一切都只是徒劳无功？接下来，让我们慢慢地深入到丰田危机公关的点点滴滴。危机公关5S原则 （1）承担责任原则（SHOULDERING THE MATTER） 无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。我们先来看几起事故事故丰田态度及做法2000年4月23日下午，闽A/24534(临)丰田霸道吉普车，从厦门回福州。在泉州高速公路B道130KM+900M公里处，突然翻车，造成车毁两人重伤的事故。经泉州交警部门认定本次事故是由于机械事故(左后轮半轴断裂)导致车辆失控，不属于交通事故范围。事故发生后，丰田公司虽多次与受害家属协调，但始终不肯承认事故是
22、由车辆质量缺陷造成，并且一再否认交警及质检部门的鉴定结论。2002年，丰田生产的一辆商用车卷入事故，导致一人死亡。事发后，死者家属将丰田与其下属的工业装备公司告上法庭。丰田方面认为，此车发生是事故是消费者操作不当所致。丰田陷“质量门” 被控隐瞒300起翻车事故 21世纪网-21世纪经济报道鸵鸟被追急时，就把头钻进沙里，自以为平安无事 鸵鸟政策危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，显然鸵鸟政策是丰田此次危机管理的败笔因素之一。据中国之声新闻和报纸摘要6时52分报道，丰田汽车公司社长丰田章男2月17日在丰田汽车公司总部召开记者会，否认丰田汽车存在安全问题。同时在听证会上丰田的表现也
23、不尽如人意。消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦。下面我们再看丰田在听证会上的表现：第一场听证会：美国东部时间2010年2月23日，在由美国众议院能源和商务委员会举行的第一场听证会上，美国消费者朗达史密斯讲述其驾驶雷克萨斯ES350的“死亡体验”，突然加速的汽车使得她险些丧命。事发后，她与丰田汽车美国公司交涉无果。第二次听证会：美国东部时间2010年2月24日，丰田承诺会更加注重产品的质量。对于已经发生的问题作出认知与歉意，而对于消费者利益方面却寥寥数语，并没有给消费者带来应给予的安全感。而对于车主的补偿，丰田起初的做法更是令消费者无法接受，尤其是对
24、于中国的消费者。“出尔反尔 丰田否认经济补偿”“丰田拒绝经济补偿中国召回车主 方案与美有别”“丰田补偿浙RAV4车主损失 武汉车主无法获赔”。中国无疑是丰田未来投资的大市场，而这次召回中，丰田对中国消费者又是报以怎样的态度，不用言说。这无疑使得中国消费者对丰田失去了信任与追求。丰田作为一个世界景仰、日本为傲的企业却不能坦然面对错误，从其一系列行为与态度，我们看到的是其不负责任、捏造事实，违背了承担责任的原则。道德为先，责任为本，丰田要想继续在汽车市场上立足地位，首先要对消费者负责，对市场负责，建立良好的信誉基础。（2）真诚沟通原则(SINCERITY)企业应把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众
25、沟通。 先让我们来看几个例子：事实上从2004年开始，美国高速公路交通安全署(NHTSA)便陆续接到消费者投诉，称采用电子油门新技术的凯美瑞和雷克萨斯有时没踩油门也会自行加速。NHTSA从2004年3月开始，进行初步调查。但那时接手此次调查的NHTSA官员与丰田公司负责处理此 事的责任人乃旧同事，结果是大事化小丰田“成功地”向公众隐瞒了此次危机，并于2004年7 月22日，NHTSA终止了调查，原因是未发现安全隐患。在一封由丰田负责人给NHTSA的答复信中，丰田公司表示，他们已经调查了投诉涉及的100辆车中的59辆，但是“并未发现任何证据表明整车或零件存在隐患。事实上，车辆运行良好，符合设计要
26、求”。结果是，NHTSA在2006年1月又一次 终止了调查。这次的理由除了证据不足，还加上了一条，“需要将有限资源配置给其他调查任务。”丰田汽车事故的不断增多，车主投诉的加剧，NHTSA不得再次展开第二次调查我们能否继续这么坚信丰田的质量保证？ “黑匣子”美联社研究针对丰田的法律诉讼并采访交通事故调查人员，发现丰田不愿意向警方、事故调查人员等提供记录器内的数据，即便法庭强制。相关事故资料记录器功能的说法常常前后矛盾.逃离媒体在一系列质量问题发生后,面对美国车主接连不断的投诉,丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划,误导政府监管者和消费者。就在达沃斯世界经济论坛接近了高潮时，丰田章男躲开一名电视工作者
27、的注意,乘坐一辆奥迪逃离现场。否认质量问题丰田章男虽然一再道歉,表现非常谦恭;但有一点他坚持不松口,那就是车辆突然加速的原因。按照他的解释,丰田车突然加速,原因只有两个,一是脚垫问题,另一是油门踏板问题,与丰田的电子控制系统没有任何关系。而且他坚持认为这不是产品品质的问题,而是经营者的素质问题。网友评论某网站对“消费者如何看待丰田大规模召回汽车”所做的调查和统计：有超过50%的消费者认为丰田这次召回是被迫无奈，给丰田的诚意打上问号。丰田面对最初的一起起事故，选择的是掩盖事实，一味想着大事化小，小事化了，并自信的以为丰田生产就是权威。舆论的力量是不可估量的，一旦被媒体抓住，即使是小小的一颗螺帽，
28、也会使整体土崩瓦解。丰田不仅要注重生产质量的细节，更要对自身的态度时常作出检讨。丰田如果继续不采取与消费者真诚沟通的措施，必然会颠覆企业形象。（3）速度第一原则(SPEED) 危机一旦发生，你我都无法改变。我们只能做的只有两件事：正确地处理，以减少或避免损失。正确的传播，也就是公关。客观、理性地告知公众，以减少或消除恐慌。首先，清楚地说明你并不了解全部情况，然后迅速将你知道的说出去。你的目的是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。你一定懂得，问题不会因时间的推移而自行得到改善。 美国商人沃伦.巴菲特（Warren Buffett）让我们再一一来回顾一下丰田应对事件的速度：从2010年1
29、月21日丰田宣布在美国召回230万辆汽车，到1月29日美国国会宣布将对丰田展开调查，整整8天，丰田的危机公关没有开展任何行动。1月30日，直到丰田公司总裁丰田章男在瑞士达沃斯被记者堵住，才首次公开道歉：“对于使客户感到不安，我们感到非常抱歉。”2月5日，丰田章男才在日本总部名古屋召开发布会就全球召回事件道歉，而细心的记者发现他的鞠躬只有45度，时间也不够5秒，明显不合日本礼数。媒体并未放过丰田章男。他们将其道歉的消息至于头版，配以负面评论，并指责丰田反应过慢。2月19日，丰田章男才表示要参加美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田召回问题举行的听证会，招致国会议员和民众的强烈不满。美国国会听证
30、会向全国实况转播，这正好可以为丰田阐述想法提供一个很好的平台，丰田章男应该早做准备。然而像是否出席听证会这样重大的决策都是在被动状态下做出的，可见丰田公司应对危机是多么缺乏主动性了。可以看出，在危机爆发之际，丰田不能快速做出反应，尽快减少危机的冲击力。迟缓的公关反应能力使得丰田在出现召回事件之后，并没有予以足够重视，或许，他们认为这只是生产技术的一个小问题。不重视企业公关战略，忽视危机公关，任由事件发展，必然损害公司的品牌形象。丰田确实应该从发生第一起命案开始表达对事情的关注和同情。（4）系统运行原则(SYSTEM)在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此
31、失彼。丰田&Facebook其实在过去的一个月内，丰田公司是有机会掌握主动的，只是不应该寄希望于政客，而是在美国的众多消费者。我们看到在丰田美国公司的Facebook主页，有超过八万的粉丝，并且很多消费者都是支持丰田公司的，每天都有数百条留言和讨论。而丰田又是怎样做的呢？丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更谈不上在Facebook上开辟一个单独的官方召回网页，及时发布信息，组织讨论。如果此时丰田能抓住机会，利用媒体这绝佳的机会，澄清事实，解释问题，承担责任，那么也不用使自己闹的沸沸扬扬，保住企业形象。丰田参与公益活动庆幸的是，随着时间的推移，丰田才开始逐渐明白：一个良好的公众形象,对此刻的丰田来
32、说比任何时候都需要。危机爆发，在注重内部改革，打好上层关系的同时，在面对社会、政府以及消费者的问责，丰田终于逐步地改变其最初迟缓的公关策略。挽回企业的正面形象绿色凯美瑞林2010年4月12日,广丰高层围在一起把一棵樟树种在广汽丰田南沙工厂的空地上,这里将被称为绿色凯美瑞林。陷入“召回门”的丰田汽车高层,正在设法挽回它的正面形象,高调地打出低碳牌,其意图在此。“饮水思源”环保行动-南沙植树活动4月16日,广汽丰田汽车有限公司在南沙区黄山鲁森林公园举行了第四届“饮水思源”环保行动-南沙植树活动，捐种了200余棵樱花树苗。情暖绿树，爱心相连丰田为玉树捐款2010年4月14日7时49分，我国青海省玉树
33、县发生了7.1级地震，丰田及其合资企业决定向遭遇重大地震灾害的青海省受灾民众表示诚挚慰问。同时决定通过中国红十字会等机构捐助1000万元(含5辆总价值200万元的救灾车辆)资助灾区人民抗震救灾及灾后重建，携手与灾区人民共渡难关。今后丰田将与合资企业一道，密切关注灾区情况，尽一切努力协助当地救灾及灾后重建工作。大规模促销除了上述对公益事业所做出的一系列努力外，为讨好中国消费者，自2010年3月5日起，丰田准备在中国市场发起一项大规模促销活动，希望借此把被“召回门”吓跑的消费者“召回”自己的展销厅，这也是丰田在这个全球最大汽车市场重建声誉的努力的一部分。在网络时代，这样一个绝佳的危机公关渠道就如此
34、被忽视，白白浪费了。不仅仅是联系新闻媒体，发布一篇道歉新闻稿那么简单，而惯性的走上层路线的危机公关的观点也是时候改变了。尤其是在美国政府部门介入调查丰田事件之前，丰田总裁丰田章男最初甚至做了一个糟糕的反应，说自己不会接受媒体访问。这一切的一切，加速了丰田此次危机的恶化。（5）权威证实原则(STANDARD)企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。自己称赞自己是没用的，没有权威的认可只会徒留笑柄。在 “从哪儿跌到，就从哪里爬起”，丰田本次事件源于质量问题，要想证明产品的充分安全性，就应该到有关权威机构进行产品检验，即危机公关5
35、S原则中的权威证实原则。 而丰田此次在权威证实方面可圈可点：1、为了改变历时数月的被动局面，丰田聘请了科技顾问公司Exponent Inc.测试电控节气门系统是否与突然加速有关。丰田汽车宣称调查进行到目前尚未发现该系统存在缺陷。2、丰田的南加利福尼亚经销商也通过雇用了危机公关公司向公众宣传丰田在召回事件中所付出的努力。汽车新闻报道南加利福尼亚丰田经销商已经雇用了 Sitrick and Co.一家专门应对危机情况的公关公司，他们以往的客户包括 AIG、Paris Hilton、Michael Jackson，以及其他许多曾经深陷丑闻的个人和公司。丰田虽处于逆流之中，但仍应保持清醒的头脑，正确的
36、就要利用权威证明，并向公众证明，尽可能消除负面影响，错误的就应及时改正，重新拾回消费者的信任。Tip:商海起伏,企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对,不良影响能挽回的尽量挽回;同时也要合理评估,采取适当措施,将已有的不良影响降至最低。通过对丰田的危机公关5S进行分析，我们可以到其在危机反应阶段做的远远不够。但是丰田还未到不可挽回的地步。事实上,危机可以成为企业打破旧格局,走向新生的转机。机会不单存在于顺境之中,逆境同样也有机会,当然破茧而出时的挣扎也是难免的。也许下一个转角就是丰田的转机。4、危机结束期恢复（Recovery）丰田正处在恢复初期，它将如何将危险化为机遇，如何从危机的阴
37、影中走出来，危机恢复的阶段在就显得极为关键。经过我们小组的讨论和研究，从以下两个方面入手：恢 复 调 整应 对 性 调 整长 远 性 调 整1、应对性调整（1）对危机管理小组的成员进行调整，使其转变为危机恢复小组，其主要职能是进行危机恢复决策。小组成员包括企业负责正常运作的领导，各部门主管、必要的技术人员和部分危机处理人员。（2）对危机的损失和影响进行系统地调查、分析、评估和归纳，为危机恢复提供决策依据，并根据对危机损失的全面认识，进行危机恢复决策。3、制定具体的危机恢复计划。该计划以在危机管理中制定的危机应对计划（“危机恢复”部分）为参考，结合危机损失的实际进行补充修订而成。计划内容包括：危
38、机恢复对象及其重要性排序，各种危机恢复对象的财务预算、资源分配和人员配置，危机恢复中的权责划分、协调沟通、激励和保密措施等。具体实施：（1）从丰田的客户角度考虑已“召回汽车”的客户：在向顾客阐明这类车的安全隐患及其原因（主要是油门 踏板问题和制动系统问题）后并征得顾客同意的的情况 下，经销商可免费帮顾客修理、改进、除去安全隐患， 在一定时间内将汽车还给车主，但不召回。由此，公司 可在一定程度上降低经济损失并可逐步挽回形象。已购买丰田的客户： 提高售后服务，加强信任确定。准备购买的客户： 对于汽车的销售，近期应继续采取优惠政策，吸引新老 客户，逐步降低车主对丰田汽车的抗拒心理。（2）社会： 开拓
39、新的主题，转移消费者的注意力，同时换回消费的信任。积极参与公益事业活动，逐步恢复企业形象。最近各地反生灾难，除了之 前所做的，丰田还可针对灾难建立基金会，开展募捐公益活动，用户购买汽车每买一辆车通用汽车就向灾后重建工作作出一定量的捐款。（3）生产商： 与生产厂商做好协商，分清权责。 （4）经销商： 及时给予经销商一些建议和措施，指导其客户更好的沟通（5）媒体： 加强媒体联系，将此次安全隐患的问题及相关解决方案想广大车主公布，做到信息透明化，降低车主的恐惧心理，博得车主的再次青睐。时时关注社会动态，随时以人们最关注的事物来作为广告宣传自己的品牌，将信息传递给消费者。建立一个论坛并加强网络信息的管
40、理，强化自己在公众面前的形象（6）公司内部：稳定军心，恢复员工对企业的信任、信心和自豪感。及时调整好公司 的正常工作状态。在危机恢复计划下，由企业各职能部门和各级组织全面展开危机恢复行动。2、长远性调整：.把握危机带来的机会，使企业获得新的发展，开拓新的天地。（1）战略调整毫无疑问，接二连三的召回，对丰田来说，既会造成市场份额流失，造成巨大经济损失，也会伤害品牌形象，降低消费者的信任度。所以，丰田现在不能“头疼医头、脚疼医脚”就事论事了，单纯就产品缺陷谈不能解决根本问题，要从根上找原因战略问题。我们小组讨论发现，近几年，丰田一直最求低成本，从10年前开始的21世纪成本竞争力建造计划（21），到
41、现在丰田仍旧不断地要求其供应商降低采购、制造成本。降低成本，追求利润本是每个盈利公司的天性，但丰田这种近乎无底线的苛求的压缩成本，明显是他们的一大失策。坐上世界第一的宝座后的丰田，可谓高处不胜寒，投身茫茫无际的“蓝海”即意味着增速放缓，丰田索性一头扎进了价格与利润的“红海”。可见导致失败是必然的。过度关注市场份额和利润，必然会导致质量的忽略。我们的建议是：丰田应该吸取前人的经验，回归其本源，走回原路，将质量放回首位。由此，我们在木桶理论的基础上做了拓宽。我们将TPS的技术层面的三个支柱；JIT，JIDOKA，员工均衡化作为为TPS桶邦，丰田这几方面方面的成功，是显而易见的。但我们认为如此却还不
42、够，如果桶底漏了，其他整齐再高也无用。因此，我们将“质量保证”这一理念作为桶底，贯穿在其产业链内部，从而增强企业的市场竞争力。由此，我们创造了新的TPS屋（如图）。质量是一个企业的立身之本，只有如此丰田才能不至于毁掉他们多年经营的品牌信誉，才能够浴火重生。改进 对于企业而言，持续增长和利润目标的不断达成也许并非成功，而是遭遇危机的陷阱。通过我们对他们的调整，希望丰田能逐渐回归他们的初衷，在追求利润的同时要更加重视质量，以质量为根本。（2）质量监管（生产商）必须加强质量监管。公司可安排专员与零件制造商沟通，严格检查，并将汽车“室内体检”机制改为“室外体检”，尽可能的降低可能存在的安全隐患。（3）
43、人员管理（纵向：领导层和基层 横向：各部门之间 ） 首先公司必须加强领导层与基层之间的信息沟通（如可设置有关部门进行基层信息的采集），使出现的问题尽快抵达决策者手中，以便及时解决。其次加快公司必备人员的培训与此同时向社会采购相关缺失人员，积累经验。 （4）产品更新 在确保产品质量的前提下，开发新的产品，和最新的科技、最新的社会主题、最新的国家政策联系，紧跟时代的步伐，例如：开发出环保类型的汽车。 （5）建立更好的预防预警体系 度过危机后的丰田的应尽快建立一个严谨的全面的危机管理小组。团队成员应该包括9种角色定位：创造者倡导者、开发者、组织者、生产者、核查者、支持者、建议者和联络者。因此，小组成
44、员可以包括CEO，财务部经理，人力资源经理，市场和公关人员，法律顾问，安全顾问，技术人员以及相关部门经理。 充分的信息资源准备。它包括：企业背景材料、对危机的预案处理、危机案例管理、危机管理培训资料、企业员工信息和企业利益相关者信息等等。这些资源信息要不断根据最新材料予以更新和充实，为企业危机管理中的预测系统、决策系统以及运行系统提供重要的信息保障。 培养企业员工对危机存在的共同意识和行为，建立企业相关制度。可以帮助企业在高度不确定的动态环境下不断更新认知方式，从而帮助企业避免危机的产生。 具体的步骤如下： 确定危机来源建立危机管理机构对危机进行分析确定预防潜在危机的改进措施对危机进行监测和报告对员工进行危机管理培训和演习拟定危机管理计划确定危机的预控策略时刻保持危机意识Tip：一失足也许会成千古恨，丰田此时应时刻审时度势，针对病痛对症下药，消费者对产品的负面印象一旦形成是很难挽回的，在这方面,我们可以从去年康师傅对其“用自来水冒充优质水源”危机事件的后续处理中发现一些可资借鉴之处。坦诚面对、真诚对待、忌讳迟缓、系统治疗、权威证实，正确应对公关，在绝望中寻找希望。四、展望未来1、警醒 我们的时代，是一个科技大进步和信息大爆炸的时代。今天的商界，在欣喜于科技进步和信息爆炸所带来的种种便利和商机之外，也不得不