NPMA项目采购管理方案.ppt

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1、项目管理組織、成員及项目起始,講授時間：3小時,課程編號：A202,PMA專案助理/技術士課程之,2,課程提要,本章的主要內容即在探討專案組織及組織中的行為與專案管理的關係。 比較傳統的組織結構與專案的組織結構； 專案的組織形態與其對環境的適應性； 專案組織型態的選擇原則，專案權責的劃分與指派方法； 專案中以及專案外各種管理相關的角色，其權責及對專案的影響； 專案團隊的發展與精進,3,課程大綱,了解專案組織結構與傳統組織結構的差異，為何會出現專案組織。 了解各種專案組織的型態，各種組織型態下對管理者的授權。 了解各種專案組織型態的選擇原則，以及如何在專案中進行權責的指派，建立專案的權責指派矩陣

2、，以形成專案組織。 了解專案中還有哪些與管理相關的角色？他們在專案中的權責以及對專案有何影響？ 了解專案團隊的建立程序以及如何精進現有的專案團隊。,4,專案與組織,專案的產出來自許多個人及團體的組織及互動方式，從人性的觀點來看，一方面專案受到個人行為的影響，另方面專案也會影響個人的行為 。,5,專案組織結構與其特性,組織結構中包括以下事項： 組織所涉及的活動範圍及其主要部門 管理層級與報告關係 每一部門的工作型態和責任 職權和溝通的動線 組織基於專業分工劃分其以下所屬次級單位，分工的基礎包括功能、地域、產品、顧客、流程、以及專案。,6,專案組織的型態,專案組織藉由將組織中的橫向關係整合到正式的

3、組織結構中，專案組織中運用了設定整合者的概念來實踐這種橫向關係的建立。 減少了決策所需的層級 相關工作單位間的溝通更流暢,7,專案組織型態 聯絡人、特別小組和團隊,特別小組（Task forces）是一種用以解決問題的暫時性團體。 例如：當有缺貨問題發生時，組裝領班可從檢測、會計、採購、行銷或其他相關部門召集聯絡人視需要不定期開會研商，直到問題獲得解決之後再行解散 任務編組最大的效益是短期且通常成員不會超過10人 假如所面臨的問題是新的且需要持續與相關單位協調互動，這時就需要永久性團隊（permanent team）的介入。,8,專案組織型態 聯絡人、特別小組和團隊,9,專案組織型態 專案督促

4、者和協調者,一個功能領域內的專案,10,專案組織型態 專案督促者和協調者,一個功能領域內的專案 被一位稱為專案督促者（Expeditor）的人所管理，負責調和決策、監控排程、提供建議以及持續執行上的告知，必須依賴信任、個人知識以及與專案有關的資訊來影響團隊成員,11,專案組織型態 專案督促者和協調者,跨功能專案團隊,PT,12,專案組織型態 專案督促者和協調者,跨功能專案團隊 比如產品發展，藉由密切合作的工程師、設計師、製造者、組裝工、行銷人員、律師、供應商、經銷商和顧客等的組合，系統發展週期的各階段可以被連續且同時進行，這個方法稱為同步工程（Concurrent Engineering)。

5、專案團隊也可能被設置在肩負最大專案責任的功能區域或較高層級的位置 管理這樣一個專案的人就被稱之為專案協調者（Coordinator）。被設計可以行使關於專案預算、排程和工作績效等方面的決策。除了擁有可以直接向總經理報告的高層位置以外，協調者的影響力也像督促者一樣，來自於他的專案知識與成員的信任。,13,專案組織型態 純專案組織,使用時機: 當專案有高度的複雜性、需委付主要的資源、且結果需承擔高度的風險時，需要一種純專案組織型式 純專案組織是由專案經理所負責的，而專案經理必須比所有的成員獲得更充分的授權，並分配到實體的資源，然後才能執行最大化的控制。 純專案組織架構有三種 專案中心 獨立專案 局

6、部的專案,14,純專案組織 - 專案中心,母公司維持原有的組織結構，額外為專案增加一個單獨的專案團隊及被完整授權的專案經理 如通用汽車公司為了專案任務，從各部門成立專案中心，其任務是決定如何裁減所有的汽車生產線，當專案中心發展出建議方案後，將成員解散回歸各個汽車部門實際執行建議方案。,15,純專案組織 - 獨立專案,為了完成特殊的目的所成立的組織，它無法由單一組織所代表，組織成員包含了數個共同參與的組織 典型的此類型專案，大都運用於涉及一個以上的主要合約商、許多的次合約商及數以百計的小型下游支援組織、供應商及顧問團等大規模的政府或公共事務上。,16,純專案組織 - 局部的專案,將專案中重要而關

7、鍵的功能分配予專案經理，其他的支援導向的功能仍由原部門維持，其專案經理直接控制主要的專案任務，也接受其他母公司相關功能部門的協助,17,純專案組織之缺點,因為每個純專案組織是一個完全或局部獨立的組織，必須有足夠或相當的成員。對母公司形成成本及專案人力的問題。 純專案組織是暫時性的，當任務結束面臨工作的不確定性，會降低員工的士氣及服務的熱忱。,18,矩陣式組織,組織設計中，矩陣是一個矩形的格子，垂直線顯示功能部門的職責，水平線顯示專案的職責，而此輪廓賦予矩陣式組織三種獨特的能力。 功能性部門掌握專門技術及實體資源，透過功能性部門經理協調， “借調”相關的技術與實際資源。 納入專案的成員不僅在原有

8、的工作領域學習，保持固有的專業技能，讓功能專家之間更易於溝通，提供成員彼此學習與發展技能的機會 當專案人員的任務執行完畢或專案完成，即回到原有的功能性部門。,19,矩陣式組織,專案經理在矩陣中的主要角色 矩陣式組織之優點 矩陣式組織之成功的要素 矩陣式組織與傳統科層化的決策模式之衝突,20,如何選擇專案組織型態,建立新專案的頻率 專案的期程 專案的規模 關係的複雜度,21,22,專案權責指派,專案的WBS和專案組織的關係 權責指派矩陣 一目了然地看到專案成員對每個工作包的權責、及成員間權責的關係,23,專案參與者的角色,專案管理者的角色包含了： 整合者 溝通者 決策者 激勵者 福音傳播者（ev

9、angelist） 企業家 變革代理人。,專案管理在整合不同的活動和傳播因素來達成時間、成本和績效的目標,24,專案參與者的工作涵蓋範圍,規劃專案活動、任務及最終結果，包含分解、排程、預算、協調任務及分配資源 選擇及組織專案團隊 建立利害關係人的界面 溝通及整合功能管理者、合約商、顧問、使用者及上層管理者 提供和使用者之間的契約 有效支配專案團隊及使用者個人 監督專案狀態 辨別科技及功能問題 直接解決問題或知道如何解決 處理危機及衝突 當目標無法達成時重新建議劃分或改變努力方向,25,專案管理者的基本責任,是一個整合、協調及指導所有專案元素和生命週期階段之高階責任。這些責任包括： 辨別功能部門

10、、轉包商及其他專案貢獻者的活動界面 針對整合結果進行規劃及排程 監督流程及辨別問題 溝通利害關係人的狀態，及啟動並協調改正的行動,26,專案團隊中的角色,專案工程師 合約管理者 專案規劃及控制者 專案會計師 聯絡者 生產協調者 現場管理者 品質管理者,功能部門技術代表 專案助理 功能管理者 專案功能領袖與工作包監督者 專案贊助者 其他專案利害關係人,27,專案工程師,負責包含系統分析及工程、設計、介面控制、系統整合及測試 監督產品或系統設計與發展 將要求的性能解釋為要求的設計 監督功能部門及轉包商的溝通、協調及方向 在設計及測試子系統上，計畫、監控、評估及文件發展 計畫、監控、評估系統整合測試

11、,28,合約管理者,准予轉包委外等專案法律方面的事情 包括提案的準備、規定及協商合約、整合合約的需求到專案計畫上、保證專案履行合約的義務、為消費者傳達結束的里程碑等。,29,專案規劃及控制者,協助專案管理者的規劃、控制、報告及評估。他與功能管理者一起工作，以界定任務及工作分解結構的相互關係，如確認任務控制的個別責任。他也負責工作包文件及成本的彙總、發表批准工作授權文件、監控工作進度、評估排程與成本進度、修訂完成專案所估計的時間及成本。,30,專案會計師,提供專案管理者財務及會計上的協助。他建立專案管理資訊系統的利用程序、協助確認任務在控制中、建立成本帳戶、預算估計、調查研究財務問題。,31,聯

12、絡者,參與技術討論及不斷檢閱、協助執行變更契約。這個角色對於協助維持承包商與消費者的友好關係是重要的。,32,生產協調者,規劃、監控及協調專案的生產面。負責包含檢閱工程文件以開工生產、開發設備零組件的需求、採購監控、組裝零件及材料、最終產品加工、發展相關生產活動的排程、擔任專案管理者與生產部門的聯繫角色。,33,現場管理者,監督安裝、測試、維持及送交最終產品至消費者。負責包含現場的排程作業、監控現場的作業成本、管理現場人事、以及與專案管理者聯繫。,34,品質管理者,建立及管理檢查的程序，以確保能執行與品質有關的必要條件。大體上，其負責包含提高品質的體認、改進工作方法及生產零缺點。,35,功能部

13、門技術代表,專案辦公室從功能部門的支援者到轉包商，也有典型的代表。這些人與專案辦公室的專案管理者及其他人一起工作，提供有關技術性的建議，並與其它專案團隊成員協調並適時代表其部門參與專案活動。,36,專案助理,協助提供專案經理與專案成員相關的行政支援 使用相關的軟體工具以協助專案之計劃與控制 專案文件的保持與建檔管理 協助專案團隊執行構型管理 負責專案計畫書等文件之版本更新與內容抽換 協助專案經理撰寫專案報告初稿 協助專案經理進行專案相關之溝通規劃與執行（專案文件之分配與發送） 專案相關活動與會議之規劃與安排 專案活動內容之記載與會議紀錄之撰寫 公文之繕打與收發文、專案產品文件之保管與維護 彙集

14、專案最新資訊並適時提供予專案團隊成員 保管專案相關單據、發票、工作日誌、圖照片等,37,功能管理者,功能及專案組織都取決於彼此來達成專案的目標。功能管理者負責在功能的領域上，維持在組織與執行專案任務上的技術能力。而專案管理者為每個工作包確定任務、發展計畫、排程及預算。,38,專案功能領袖與工作包監督者,在大型專案中，每個功能管理者會選擇一位擔任專案功能領袖的人員（例如：功能組長），這個人是功能管理者與專案管理者之間的聯繫者，他與專案經理一起工作，監督該功能部門執行的專案工作。,39,專案贊助者,贊助者是專案執行組織中最有影響力的人，他有相當的權力且在較高的管理階層。 清楚提出組織願景，並界定專

15、案管理者與其他管理者的職權 界定專案管理者其制定決策的範圍及限制 建立解決衝突的方針與設定優先順序 對專案管理系統提供規劃與給予支援,專案起始,41,專案選擇,卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡。真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何選擇機會。 柯林斯 從A到A+,42,專案產生的原因,市場的需求 營運的需要 顧客的要求 技術的發展 法律的規定 社會的需要,43,專案產生的原因歸類,內部需要 透過專案，實現公司或組織的策略性目標 提昇競爭優勢 改善營運目標 增加市場佔有率 降低成本 外部委託 顧客委託 買賣合約,44,專案數目的迷思,許多企業將顧客委託之專

16、案當作是獲利的最佳機會，認為專案多多益善，專案數目越多，獲利越高，你同意嗎? 如何正確選擇對組織最有利的專案，對高階主管而言，是一項挑戰。,45,專案選擇之意義,組織受限於資源的可用性，而無法所有專案都能照單全收；因此，它們必須經由選擇，以律定優先順序與輕重緩急；甚至決定做或不做 每個專案的成本、效益及風險都有不同程度的不確定性。因此，如何從一堆具有不確定性的專案中，挑出一個值得去做的專案，原本就是具有高度的挑戰性 抉擇專案的困難度高，必須使用某些決策輔助模型幫助高階主管制定決策 稱為專案選擇模型（Project Selection Models）,46,專案評量要素,47,專案評量要素,企業

17、內需專案 企業長程發展目標 企業目前或近程所擁有資源的可用度 企業要爭取外委專案時 辨識商機來源，並在眾多商機中初步選擇出值得作的專案 發展已選擇出的商機，再針對目前企業現有資源可用度與能量複選決定那些商機可落實執行的成功率最高 對最可行的商機進行全力開發，以爭取到客戶的合約訂單,48,專案核准證明發展,專案核准證明(Charter)是一份宣示專案正式成立的文件，授權專案經理運用組織資源於專案活動，以達成專案目標。 專案核准證明在告知利害關係人 組織有待解決的問題是什麼 本專案提供的解決方案是什麼 組織執行專案的決心（願意投入多少時間與資源） 專案經理是誰以及其權責是什麼,49,專案核准證明撰

18、寫與核發,專案核准證明（Project Charter）由經指定之專案經理負責撰寫，指導專案運作之高階經理輔導及發佈,50,專案核准證明的發展步驟,問題陳述 問題產生的緣起 現況為何，需求及期望之間的落差 解決方案說明 專案最終交付標的清單 里程碑及最終交付標的之交付日期 資源需求概述 專案經理及其權責 參與專案的功能單位 預算摘要 假設狀況與限制條件說明 整合成為專案核准證明 表3-13,51,專案初步範疇聲明發展,專案核准證明核頒代表專案就正式成立 專案經理應該 組成專案管理核心團隊 研究專案核准證明及專案工作條款 瞭解企業環境因素 組織流程資產 界定專案工作以及專案的特色與界限 訂定專案標的接收準則及範疇控制的程序 製作範疇聲明,52,專案初步範疇聲明發展- 界定專案目標,目標表示專案最終想達成的境界，它也是凝聚所有專案成員努力的焦點 定義目標的原則(SMART) Specific Measurable Attainable Realistic Time-Limited,53,循序發展專案初步範疇聲明,界定產品特色 界定專案界限 界定專案需求及交付標的 界定產品接受準則 專案限制專案假設 初始工作分解結構,初始專案組織 界定初始風險 時程里程碑 成本概估 專案構型管理需求 核准權限 整合成為專案初步範疇聲明,本單元課程結束 敬請指教！謝謝！,課程編號：A202,