攀钢营销诊断与提升报告.ppt

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1、1,攀钢营销诊断与提升报告,2,感谢攀钢集团给予联纵智达的信任和为攀钢集团服务的机会。 来到攀钢集团，我们对于攀钢集团在艰苦条件下，奋发创业，勇攀高峰的精神，以及在人迹罕至的攀西地区建设起一个大型钢铁企业集团的宏伟事业，有了更加深切的认识。也正因为此，联纵智达作业组全体成员怀着诚惶诚恐的心情，尽自己最大的努力，将联纵智达多年营销实战的心得，结合攀钢集团实际，做了大量的走访和分析工作，初步形成本次的意见沟通稿，希望得到攀钢集团有关部门和领导的批评指正，以便我们进一步完善，为攀钢集团的营销体系整合和提升，做出我们些微的贡献。,感谢,成功实施要考虑的要点 营销体系整合操作操作要点 预估的主要风险和防

2、范措施 实施过程中的风险指数预估,营销战略建议 营销体系服务营销战略 营销体系建议,SWOT分析 SO分析 ST分析 WO分析 WT分析 启示,产品诊断 价格诊断 渠道管理诊断 品牌与推广诊断 营销管理诊断,钢铁宏观环境 钢铁下游行业分析 钢铁行业产业链分析 国内区域市场分析,宝钢 鞍钢 新日铁 阿塞勒,导 读,营销整合的阶段安排和建议,整合操作要点及风险规避,营销整合建议,营销资源SWOT分析,营销 诊断,营销问 题综述,市场及行业分析,钢铁对标企业研究,营销问题综述,1965,攀钢建设拉开序幕,1980,全面达产，形成了年产150万吨钢的综合生产能力,1986,开始二期工程建设，重点解决“

3、由坯到材”的问题,兼并原成都无缝钢管公司 实现利润110万元,2000,三期工程建设正式启动 ，本部钢产量将达到 500万吨,全部变成优质钢材；钒利用率将由 目前的47%提高到56.4%,钛利用率由5.8% 提高到15.4%以上,本部形成了年产铁310万吨、钢250万吨的综合生产能力,2001,2004,1997,上半年，控股重庆渝钛白公司 6月，重组攀长钢，迈进特钢领域 生铁8211. 5万吨、钢7161. 96万吨、钢材4730.41万吨，累计实现利润60.37亿元，上缴利税165.96亿元,2002,5月，攀钢又重组了成都钢铁公司 9月，合资成立了攀钢集团锦州钛业有限责任公司 10月，参

4、股重庆渝钛白公司,成为国内钛业龙头企业,一期工程 艰苦卓绝,二期工程 由坯变材,三期工程 争创一流,具有国际竞争力的现代化 大型钢铁钒钛企业集团,2010,攀钢，西部之鹰在群山中辉煌的腾飞！,营销问题综述,带着兴奋，我们踏上了市场走访之路,Shanghai,上海,上海松江钢贸市场 国贸上海办事处 上海信润事业公司 上海大柏树钢材市场,深圳,华南分公司 深圳保安区 钢铁市场 攀攀钢材贸易公司,广东,美的 兴隆 金山物资 乐从钢材市场,湖北,东风汽车,四川,攀成钢 攀长钢 国贸成都分公司 王牌汽车 资阳机车厂 长虹电器集团,攀枝花,攀钢经济运行部 攀钢国贸 攀钛公司 集团各部门 新钢钒销售处,浙江

5、,物产金属集团限公司,重庆,格力电器重庆 有限公司 重庆钛业股份 有限公司 重庆钢材市场 重庆分公司,江苏,国贸华东分公司 攀宁物资贸易 限公司,本次走访集团部门7部门12人； 走访子公司（含钛业）6家共访谈28人； 走访驻外机构4家，访谈11人； 走访钢铁经销商12家（含对手经销商）共访谈25人； 走访攀钢直供用户5家，访谈9人； 走访信息单位一家，访谈1人； 合计访谈86人。,营销问题综述,市场走访和访谈中，我们感受到攀钢集团发展的成果，也听到看到了很多问题，引起我们深深的忧虑,多头对外，群龙治水，集团没有营销和市场职能的牵头部门，谁都在管，谁都没管 人员众多，机构庞杂，资源不共享，客户和

6、攀钢进行交易，不知道应该找谁 各个生产厂驻外机构重复，资源浪费严重 产品竞争力不足，在很多领域面临巨大挑战，市场空间日益被挤占 区域市场定位明确而不清晰，资源投放和区域重点之间关联不大 产品推广手段陈旧，坐商作风犹存，和渠道成员进行交易很大程度是靠资源优势，而不是营销优势 渠道结构认识上存在偏差，对于两大类渠道的关系和平衡，存在阶段性失误 战略联盟流于形式，沦落为可以获得更优惠供应价格的“大客户”和宣传口号而已 企业管理基本停留在“工厂管理” 的层次，对于市场导向和价值导向的需求适应不够。 绩效考核没有考核出积极性，也没有增加营销人员主动开发市场、服务客户的积极性，大锅饭现象严重。 没有搭建作

7、为集团可以资源共享的营销平台，产品资源、信息资源、物流资源和客户资源没有达成共享，不利于集团营销效能的最大化、客户多次开发的最大化和资源利用的最大化,营销问题综述,问题一：多头对外，群龙治水，造成部分营销职能归属不清,国际贸易公司,新钢钒公司,攀钢集团,销售部,攀钢有限,经济运行部,市场科,办公室,财务科,板材科,型材科,清欠科,市场处,计划统计处,生产协调处,财务部,办公室,党委工作部,人力资源部,市场管理部,钒钛贸易部,储运部,钢铁贸易一部,钢铁贸易二部,原燃料贸易部,机电贸易部,清欠办,编制年度生产经营计划并监督执行; 负责资源配置及废旧资源利用； 统计业务管理，监控经济运行； 行业信息

8、交流及外协工作； 特种设备专业管理及固定资产实物管理； 重大生产经营事项协调、子分公司关联 交易协调；协调处理经济纠纷； 市场调研、营销策划、网络建设、营销 信息管理，组织实施产品形象设计和广 告宣传； 对子分公司外销资源安排提出优化指导 意见； 市场价格综合分析预测，提出产品外销 （含关联交易）价格策略和政策建议， 并监督检查外销产品价格执行； 组织评审战略及重点客户资质，审核中 长期供货协议。,全权代理销售攀钢产大型型材、热轧、冷轧产品、钒钛产品及非攀钢贸易; 原燃料采购和销售； 资源管理：制订、平衡及提出资源配置意见，监控“双保”合同执行； 价格管理：提出价格建议； 客户关系管理； 顾客

9、服务管理； 新产品管理； 国内贸易和进出口货物的产运销综合协调； 合同谈判与管理； 全国市场物流管理。,调研，营销分析预测； 外销产品价格建议； 产品销售渠道及销售方式确定； 销售合同签订及跟踪管理； 战略客户关系管理； 用户服务管理，组织异议处理； 新产品市场调研及开发管理； 内部废旧物资销售管理； 财务结算； 清欠业务管理。,营销问题综述,从图中可以看到，以下的营销职能，在经济运行部、国贸公司、新钢钒几个单位中，都有所涉及，但是具体到职能的牵头和责任分配，则不明确： 资源平衡和配置 价格 市场研究和信息收集 而对于一个完整的营销体系而言，下列工作对于营销效果和效益，至关重要，但是从我们的访

10、谈中感到，这些职能并没有明确的归属，导致运行效果较差： 品牌规划和管理 产品行销和推广 完整的物流管理,攀钢集团在对质量异议的处理上，内部的流程给人感觉反应速度太慢，从接收到最后处理，时间太长。我们5月份提出的异议，上周才处理完。出现异议之后一般找成都公司。内部什么流程我们不管，但是出来应该有一个代表攀钢的部门，否则内部处理意见不一致，我们会无所适从。 摘自长虹电器访谈记录,问题一：多头对外，群龙治水，造成部分营销职能的严重缺失,感觉人员变动频繁，一些工作交接不清。订货程序上，我们跟国贸订货，国贸跟销售处订货，你内部如何走程序我不管，因为对我们影响不大。 但我们要自己想办法跟踪国贸跟新钢钒的合

11、同，只是我们和国贸的合同还不行，只有找到新钢钒，才能知道我们的合同执行情况，生产情况。 摘自广州经销商访谈记录,和攀钢的合作中，结算比较慢，发票传的也慢，我们是按合同打款，但是往往攀钢集团的发货量不能达到合同量，加上结算慢，我们的资金就被压下来，影响我们资金周转，甚至打1000吨的款，发950吨，剩下的没有人管了，我们多打的款只好等到以后对帐，作为新订货的货款。 摘自长虹电器访谈记录,营销问题综述,仅仅把攀钢集团的营销体系的现状了解清楚，就是很多人难于完成的“艰难任务”，随着攀钢集团并购和扩张步伐的加快，现有的营销体系更加复杂，纵横交错，一个客户首次接触攀钢，大多会晕菜,我们觉得，整合就应该把

12、国贸公司变成一个纯粹的贸易公司，跟制造企业之间就是简单的买卖关系，独立承担市场风险，专心销售和市场拓展，效果反而更好。至于资源调配、生产计划等，可由集团总部专职部门负责。现在很多东西谁都在管，谁都不管，一个价格请示，就让我们头疼。 摘自分公司业务人员访谈记录 ,攀钢在供货方面问题很多。攀钢在客户订货、打款以后，甚至等到客户投诉，才发现没有供货，给格力的最晚一次拖欠长达30天。不知道应该找谁，中间的问题出在哪个单位，只好找集团投诉。结果是钢材不能满足生产需求，但是时间来不及，一下不能找到其他货源，只好通过其他方式保证生产，但造成了原料浪费，增加了生产成本。 摘自重庆格力访谈记录,总部处理异议的部

13、门很多，国贸的业务部门、新钢钒销售部、经济运行部。一般是谁接到电话谁处理。但是真正要解决问题，还是需要多家一起来看，我们作为一线人员，不敢表态 摘自分公司访谈记录,我们作为攀钢集团的战略客户，也希望能够多用一点攀钢的产品。今年公司修建厂房需要购买彩涂板，我们想工厂就在我们对门，于是找到成都分公司，结果他们不能卖，还要找彩涂厂进货，拿到的价格比我们在市场上拿到的价格还要高，真的不理解。 摘自王牌汽车访谈记录,营销问题综述,问题二：繁复的营销组织机构，令客户无所适从,我们内部对集团化管理还不是很规范。 攀长钢销售部主要销售军工产品特种钢，我们的管理很难插手进去。 摘自集团公司总部访谈记录,问题三：

14、攀钢集团整合，整而不合，集团的整体优势，还没有完全发挥,新钢钒建立了一套ERP系统，但是我们不能进去，也看不到信息，所有的信息必须通过国贸总部来转，时效性发生问题。 摘自区域分公司业务人员访谈记录,作为具体做工作的人，我们对于整合是支持的，在哪里都是干工作，但是有的领导可能就不愿意了，因为整合之后，他们的位子没有了。 摘自长钢访谈记录,营销机构当然需要整合，但是目前没有整合，因为我们跟日本人合资建立厂，那么销售机构肯定要变化，销售人家要拿走。到底如何整合我们也不清楚，所以我们还没有动。 摘自成钢访谈记录,在对于攀钢集团几个下属单位的走访中，我们时刻能够感到，一般的中、基层人员，对于整合和变革，

15、充满了希望和无奈，而在某些子公司的相对高层那里，我们明显感到他们的躲闪，以及言语中闪烁的言不由衷。 摘自联纵智达走访感悟记录,我们这里其实已经在合署办公了，长钢有两个人在一起办公。但是销售上以及信息沟通基本没有，价格也不一致，感觉不是管理问题，是心理问题。 摘自区域分公司访谈记录,营销问题综述,问题三：营销机构重复设置，资源浪费严重,目前新钢钒销售部有97人。现在觉得还缺少人员。97人中，财务占20多人，国贸和新钢钒按单结算，分品种分规格，结算量非常大。 摘自新钢钒访谈记录,人数我们不能确定，需要的人没有，走的人走不了！ 关键是需要领导下决心，最后看能不能落实，如果落实不了就是没有用的。 摘自

16、分公司访谈记录,国贸公司总部财务人员有20多人，分支机构还有20多人。总部的财务人员很大一部分工作量，是要和新钢钒再走一次票据，所有的财务票据都是需要走两次的。 摘自国贸公司总部访谈记录,仅仅北京一个城市，还不是重点市场，但是有属于攀钢集团的营销机构多达六个（不算新钢钒也是五个）！这样的分支机构布局，确实很少见到。 摘自联纵智达访谈感悟记录,国贸,锦钛,攀钛,成钢,长钢,新钢钒,营销问题综述,攀钢板材产 品特点,板材产品品种全，但板幅有限，不能满足各种客户的要求。钒钢有资源优势，但是在应用上受到政策和经济影响较大，还没有能够形成钒钢产品成熟的消费观念,除重轨外，产品档次定位普遍偏低，主要升级换

17、代产品冷轧由于设备和技术原因，目前处于国内中等水平。和宝钢、武钢等相比，在产品竞争的层面，几乎没有优势可言,产品质量不稳定，交货不及时，以及类似表面刮伤、边沿不整齐等小问题很多，给客户造成负面的影响，进一步影响了企业品牌的美誉度。面对竞争对手的压力，产品的定位不明确,产品销售呈现区域特征，主要目标行业中的竞争优势不突出，领先地位尚不稳固。由于产品生产、销售环节成本高，造成产品没有价格竞争优势,产品推广和销售缺乏创新，只是依靠攀钢集团既有的知名度，惯性销售。产品技术升级的市场导向性不强,由于产品竞争力不足，攀钢市场空间日益被竞争对手挤占我们感到，攀钢集团优势产品优势不突出，硬伤难以避免，软伤让人

18、时时感到其存在。,营销问题综述,问题四：产品竞争力不足，在很多领域面临巨大挑战，,鞍钢的冷轧，镀锌板等比攀钢的更加有竞争力，是物美价廉的板材。 摘自广东经销商访谈记录,攀钢产品是具有中国特色的价格，执行的和表面的价格经常是不一样的。我们的产品档次肯定是二流的，但是价格是一流的。 摘自成钢销售人员访谈记录,武钢最近正在和我们联系，他们的冷轧线开始投产，冷板幅宽达到1800以上（主要针对汽车用板），攀钢的冷板宽度不够，没有办法采用。 摘自汽车用户访谈记录,我们本来在重庆一带，有较好的品牌影响，但是长安进不去，产品的规格限定，冷板幅宽不够，只好做摩托产业，但是这个产业是受限制的，未来发展空间不大。

19、摘自国贸公司总部访谈记录,攀钢做家电板是不错的，主要是宝钢的产能不够，都去做汽车了。现在宝钢的目光也在向家电看，攀钢下一步会面临很大的压力。 摘自广东经销商访谈记录,攀钢的镀锌板，经常会出现边波、鳞斑等问题。表面虽然很干净，但是和宝钢的比起来还是差了很多。 摘自经销商访谈记录,营销问题综述,问题四：产品竞争力不足，在很多领域面临巨大挑战,通过攀钢集团新钢钒和鞍钢新轧人均生产能力和贡献的对比分析，我们可以看出， 鞍钢新轧的人均产品产量在逐年上升，而攀钢却是止步不前。在钢铁行业竞争日益激烈的今天，攀钢如何寻求运营的成本的降低发人深思。 攀钢集团寻求成为国内有竞争力的钢铁企业，其低下的生产力水平将是

20、严重拦路虎 ，面对国内企业的不断发展成长，攀钢的成本竞争优势正在减弱，不是增强。,数据来源：鞍钢新轧、新钢钒年报,冗员现象严重是降低产品市场竞争力的主要因素之一。本来拥有的上游资源优势，被人头费变成了毫无优势。,人/万吨,万吨,问题四：产品竞争力不足，在很多领域面临巨大挑战,营销问题综述,问题五：区域市场定位明确但不清晰，资源投放和区域重点之间关联不大,以攀钢集团最主要的根据地市场四川，以及非重点市场华北市场的机构设置进行对比，我们可以看到，两个地方设置了同样数目的销售机构均是六个！ 如果仅仅从机构的设置和数目来看，我们很难分出两个市场孰轻孰重。,营销问题综述,国贸北京分公司,新钢钒北京分公司

21、,攀长钢北京直销公司,攀锦钛业北京办事处,成都销售机构,攀钢集团及其子公司,国贸成都分公司,新钢钒成都分公司,长钢成都直销公司,成钢西南销售部,成钢成都销售部,攀钛业成都办事处,攀成钢华北销售部,攀钢钛业北京办事处,华北市场加上东北市场，年度的销售额在攀钢集团的收入和利润贡献中，几乎可以忽略不计，但是仍然投入大量的资源，资源投入显然超过需求,四川市场的机构设置，仍然是四平八稳，看不出资源倾斜的迹象。即使在四川的机构设置中，所有的销售机构毫无例外的设置在成都，而四川市场实际上除了中高端产品之外，低端产品也有大量销售。销售机构在成都，和地区的购买者之间遥距千里。,2004年华北和东北主营业务收入

22、（单位：元） 新钢钒 59,337,989.87 渝钛白 9,994,962.26 攀长钢 60,387,500.00 ：,2004年主营业务收入（单位：元） 新钢钒四川： 564,916,923.04 攀渝钛业重庆四川： 42,972,614.34 攀长钢西南： 749,192,400.00,问题六：产品推广手段陈旧，坐商作风犹存，和渠道成员进行交易很大程度是靠资源优势，而不是营销优势,攀宝买攀钢的货，一般攀宝先报价，然后由攀钢华南分公司答复，但有时候他们口头答复了，要向上报，（所以有时候上面不一定批准，上头要研究），等到正式答复的时候，可能市场已经变了，已经贻误了时机，但攀钢有时候会硬性把

23、东西卖给我们，这样，我们就会亏损 ，但是没有人关心，因为他们知道，经销商不会轻易放弃一个大的钢厂的。 摘自广东经销商访谈记录,钢铁销售和你们理解的其他行业的销售完全不一样，不需要去寻找用户，开发用户。谁是用户大家都一目了然，领导比我们心里更清楚，关键是价格，谁能够给最低的价格，谁就能成交。所以，也不需要我们做什么推销，做了也没有用。 摘自国贸公司总部访谈记录,业务人员的工作，对于我们的购买决策当然有用，你经常给我介绍产品信息，经常沟通，如果我有需求，自然会首先想到你，你的机会就比人家多。 摘自 汽车用户访谈记录,我们在日常销售中，最头疼的就是价格问题。特别是市场波动比较大的时候，你好不容易和客

24、户达成一个价格协议，但是到了上面走一圈程序回来，总是要给你加一点，最后等到同意的时候，价格早就变化的完全不同了，这样的机制，我们在基层怎么做？ 摘自分公司访谈记录,营销问题综述,问题七：渠道结构认识上存在偏差，对于两大类渠道的关系和平衡，存在阶段性失误,攀钢在行情看好时，不能保证经销商的货源供应，甚至会断货；行情看跌、销售不良时，又来求助经销商，所以，很多经销商不愿与攀钢合作。攀钢基本上没有稳定的经销商，而宝钢和鞍钢一般不会这样做，他们很看重与经销商的关系。 摘自广东经销商访谈记录,相对来说，攀宝更加侧重于与鞍钢合作，因为鞍钢有很好的营销理念和经销商（代理商）保护机制，攀钢这方面做的很不到位。

25、 摘自广东经销商访谈记录,攀钢观念和思路有问题，本来是用户需要多少，就买多少，但攀钢希望签订年度订货合同，最多有个上下浮动，这样不符合用户要求，因为市场在变，客户是根据市场来生产，我没有义务一定要买你多少产品，否则市场就成了卖方市场：资源紧张时候满足不了，资源不紧张时候造成积压库存。 摘自东风富康汽车访谈记录,华东办事处成立，目前才开始做一些基础性的工作。但这个分公司如何定位还不知道。我认为：1）最好不要动我们原来做的客户，因为我们多年来付出了我们自己的辛苦；2）他们来了以后，对于经销商和贸易商方面都会去拜访，我认为他们应该适当给予我们一定的优惠，因为我们在这边市场销售上占了主导地位。在销售策

26、略上把关系理顺；3）他们在经营观念上和我们会有一些差异。 摘自江苏经销商访谈记录,前两年产品资源紧张，基本上就不给渠道经销商做，西南地区还有一点，其他地区象华东就基本没有，经销商是有情绪的。现在销售受阻，临时抱佛脚。 摘自国贸公司总部访谈记录,营销问题综述,问题八：战略联盟流于形式，沦落为可以获得更优惠供应价格的“大客户”和宣传口号而已,格力检测手段比较欠缺，希望攀钢提供检测支持，保障生产。同时，作为生产空调厂家，对材料开发不会作为重心研究，希望攀钢能提供这方面支持，技术服务中心最好能常驻，以提供快捷的服务。我们与攀钢是商务性的交流而不是技术性交流。 攀钢的产品中，镀锌板锌层厚薄不稳定，产品边

27、波，麟斑、开裂，在喷漆后有针孔能问题。这些基本都是钢材问题，换用宝钢做过没有出现类似问题。我们希望能够在48小时内立即作出一个明确鉴定，以便做好后续处理工作，保障客户利益。 摘自重庆格力访谈记录,已经和武钢在合作进行材料的联合开发，成果分享。东风在材料方面研究和开发比较好，其他汽车厂都看东风采购哪些钢厂的产品。 摘自东风汽车访谈记录,日前，四川长虹与攀钢（集团）公司在成都签订战略合作伙伴关系协议书，标志着西部最大的钢铁企业与中国家电巨子的合作迈上实质性的一步。 根据协议，攀钢（集团）公司与四川长虹的战略合作将在建立高层互访机制、技术战略合作机制、物资战略合作机制、品牌市场推广机制等全方位深入展

28、开。攀钢表示，此次与中国最大的消费电子制造商四川长虹缔结战略合作关系必将进一步提升攀钢家电用钢的市场形象和市场竞争力。 摘自相关媒体报道,攀钢和长虹合作，主要是建议使用他们的材料，服务很好，有专门的仓库为我们服务。如果发现质量问题，我们在仓库可以不提货，对于我们减少库存是有意义的。至于说联合实验室，没有听到具体合作开发了什么，更多的只是两家可以宣传而已。 摘自长虹电器访谈记录 ,营销问题综述,问题九：企业管理基本停留在“工厂管理” 的层次， 对于市场导向和价值导向的需求适应不够,97、98年在销售困难时期，攀钢还和我们搞过几次经销商联谊，但现在很牛了，不需要搞了。 摘自上海钛产品经销商访谈记录

29、,市场状况好的时候抢的是原料资源，市场状况不好的时候抢的是客户。但是我们一直认为自己有资源，总是认为别人会来求你，本部领导对于一线市场的需求了解不是很真实。 摘自分公司业务人员访谈记录,评价工作，谁来评价，怎么评价，都不好说，激励机制是有问题的。干到年底，最多相差几千元，还要承担别人的闲话。 摘自分公司访谈记录,集团领导也在说要以营销为导向，实际上还是生产为导向，以产定销，客户怎么需求没有人关心，生产厂主要关心自己好不好安排生产，按照自己的惯性组织生产，如果客户需要的产品不好生产，就不生产，好生产的产品有没有人要我不管，反正生产出来，集团就要给我钱。 摘自集团公司机关访谈记录,分公司经理现在是

30、三年一个轮换，道理上是对的，怕你在一个地方久了，会出问题。但是这样简单的轮换对于工作影响很大，一个新上任的经理第一年只是熟悉市场，第二年开始进入角色，等到第三年有感觉了，准备做一点事情了，该轮换了。反过来，如果真的出事，不用三年也能出事，为什么不用好的监督和制约措施，而是这样简单的方式来对营销人员进行管理呢？ 摘自分公司访谈记录,营销问题综述,问题十：绩效考核没有考核出积极性，也没有增加营销人员主动开发市场、服务客户的积极性，大锅饭现象严重,攀钢地方销售分公司被控制的很紧，缺乏自主权，产品都不能自己定价，他们具备开发市场的能力，但却不能去开发经销商，基本上不能有所作为。 摘自四川经销商访谈记录

31、,地区竞争越来越激烈，有很多地方小钢厂比较灵活，产品质量性能也不错，正蚕食大钢厂市场。现在经销商可以不给一些大的钢铁企业合作，一样可以保证货源了。现在各钢厂都在出来跑市场，坐卖是不行了。 摘自广东经销商访谈记录,机关这块每个月拿出来的奖励基金是非常有限的，人平不到100元。一般是考核过错，没有说你某件事情做的好就给奖励。做得好是应该的，做的不好就要处罚，这可以说是企业的传统，怎么来积极性？ 摘自集团公司机关访谈记录,对于和经销商利益有关的问题，没有人愿意提，怕说是出卖攀钢的利益。经销商亏就亏了但有的时候，是公司要求经销商先期操作，厂家有追偿的责任的。我们在给的政策有时候过于保守。国企不敢放权，

32、我们也不敢要权，因为总部不信任。那么不给权利我们就只能是打报告，你说给多少我就给多少。 摘自分公司访谈记录,现在钢铁销售出现问题，营销系统当然有压力。不过，压力最大的是老总，经理有一点，我们作为一般人员，不会有什么压力。反过来，就是有压力也没有用，干好干坏最后都是一个样。 摘自国贸公司总部访谈记录,我们只是外聘人员，每个月的收入基本固定。年终据说攀钢的人有一点分红和奖金，我们不是攀钢的人，所以没有份。 摘自分公司访谈记录,营销问题综述,问题十一：没有搭建作为集团可以资源共享的营销平台，不利于集团营销效能的最大化和资源利用的最大化,公司花很多钱建立了ERP系统和网上电子交易平台，可是各个厂之间不

33、能互通。我们这里接收客户的订单，但是我们不能直接进入ERP系统了解相关资源信息。 摘自分公司访谈记录,营销问题综述,有了销售电子平台，我们的工作效率提高了很多。但是也有问题，比如客户订货先打进货款，进的是新钢钒的帐户，但是也许他具体要货的时候，新钢钒的要一部分，冷轧厂的也要一部分，这时候就产生问题了，客户认为我打进去的资金足够，但是冷轧厂帐户上没有资金不能出货，我们就会夹在中间无法处理了。客户意见也很大。 摘自分公司访谈记录,很少有客户只是需要一种产品的，我们做贸易就是抓住一个客户，可以多次开发，卖给他不同的产品。攀钢集团产品看起来很多，但是不少产品只能找不同的厂订货，明明可以一次订货解决的问

34、题，需要我们和不同的厂反复打交道，有的时候单子就这样丢失了。 摘自浙江经销商访谈记录,宝钢基本能够做到还是钢水的时候就能和我们互通信息了，包括我的产品还在路上（船运、航运等）他们都能知道我们需要什么材料，他们的ERP系统能够即时对资源进行确认，从钢水、运输，能准确告诉客户这批货在什么状态，在那个地方。 攀钢需要提前45天订货，15天后才能确定。 摘自东风汽车访谈记录,钢铁宏观环境 钢铁下游行业分析 钢铁行业产业链分析 国内区域市场分析,市场及行业分析,国际钢铁行业发展的基本走向,钢铁宏观环境,世界各地钢产量增长幅度差异性巨大。生产极不均衡。全球钢产量的增长很大程度上依赖亚洲国家和地区，特别是中

35、国今年增长率都超过20。发展中国家已经成为推动世界钢产量增长的主角。 钢铁企业一方面通过合并和收购不断扩张，另一方面企业间还采取战略联盟方式扩充自身实力。此外，钢铁企业还在一些专业生产领域提高市场竞争力。 钢铁行业上下游的高度集中刺激着钢铁行业加快整合步伐，尤其是用钢行业的高度集中是造成钢铁业整合的主要动力之一。如2004年世界前五名汽车制造商的汽车销售量占全球销量的62 %，波音和空客几乎垄断了客机制造业。 钢铁贸易量不断增加，贸易距离正不断缩短。例如日本和韩国的钢材倾向出口周边国家，日本向周边亚洲国家出口的比例非常已从30年前的26升至75；同样阿塞勒的钢铁出口更多集中在欧盟成员国家。 钢

36、铁生产围绕多品种、高质量、低成本的竞争日趋激烈。发达国家的板管比一般都在60以上， 高附加值产品的比例在50以上。 技术创新已成为世界钢铁工业发展的主要手段。 电子商务正渗透到钢铁工业，其突出体现在对钢铁工业核心采购与销售的影响：一方面通过B2B架起钢铁公司与广大原材料、备件供应商的桥梁，大幅度降低钢厂的采购成本；另一方面通过电子交易市场，将建立一个全球化、零距离的钢材销售模式。,资料来源：中国钢铁工业协会,100%,资料来源：中国钢铁工业协会,行业集中度,欧洲钢铁行业,中国钢铁行业,铁矿石产业,汽车产业,行业成熟度,2004年世界钢产量10.36亿吨，表观消费量9.15亿吨,世界500强强

37、在什么地方？,市场占有率高,资源占有率高,世界钢铁优秀企业的特点,经济全球化浪潮正引领世界钢铁企业向超大型化方向发展 围绕市场需求及时调整产品结构，使之始终处于合理状态，在其所在国或所在地区占据绝对领先的市场地位 坚持精品名牌战略，发展公司独特性及强化品牌形象 钢铁的营销趋势将向以客户为核心、完善服务体系、完整的信息网络渠道、营销决策执行的层次扁平化发展。 向下游整合尤其是产品服务和配销通路，由产品链而专注产品的附加价值 积极挺进国际资本市场,世界钢铁企业500强的市场策略,和国内大型钢铁企业形成战略联盟，避免恶性竞争。 差异化战略：任何一个寡头钢铁企业都难以将自己的产品覆盖整个市场，通过产品

38、的细分达到市场细分的目的，对细分的市场进行全面渗透，进而全面垄断。 打造完善营销体系，构建全面竞争力：由总部和各地的销售机构共同进行资金、销售、库存等各个方面的整合和控制，实现资源的优化和信息共享，将散力形成合力。 依靠钒钛资源优势，向钢铁价值链上下游演进，坚持精品名牌战略，通过钒钛的资源优势，打造世界知名度。 现在世界上已很少有钢铁企业再投资新建大型钢铁 厂， 而只通过收购兼并的手段， 通过资本运营，形成集团整体优势, 提高抗风险能力,对攀钢的启示,钢铁宏观环境,铁钢行业作为我国支柱产业之一，我国政府对钢铁企业寄予厚望，总体钢铁行业宏观环境看好,小结 政策对市场的拉动作用明显 企业需要在成本

39、控制、技术和服务上提升 有利于钢铁行业走向规模化，提高总体国际竞争力,产业政策颁布： 普钢限产，限制规模扩张，鼓励合作兼并，打造具有国际竞争力的钢铁企业 淘汰关闭“五小”钢材生产厂，提高行业集中度，规范市场秩序,国外投资： 世界工厂中国 生产基础设施的建设 新的钢材消费领域的诞生 全球扩大在华采购,钢铁行业进入与退出壁垒大： 投资大，历史长，规模大 地方保护政策 联合与兼并、技术改造和更新将成为我国未来钢铁行业洗盘过程中的焦点,钢铁宏观环境,产品发展之路 不盲目追求数量扩张，以矿产资源的可持续供应能力确定产量。 重点骨干企业要提高装备水平，调整品种结构，发展高附加值产品。,国家钢铁行业产业政策

40、提出了钢铁行业必须发展循环经济，走可持续发展之路，对攀钢走高附加值产品之路提供了政策支持,产业结构调整 通过兼并、搬迁，合作、联合重组等方式进行改造和扩建；提高产业集中度，如：鞍钢本钢和武钢柳钢。 国家不再大幅度扩大钢铁生产能力。,产品结构调整 淘汰落后的叠轧薄板、热轧硅钢片和质量低劣的建筑材料。 抑制窄带钢、螺纹钢及线材产品产能的扩张。 发展高端板带材和高效钢材，特别是高技术含量、高附加值的钢铁产品，推荐使用三级螺纹钢。,鼓励科技进步 限制、淘汰技术落后的炼钢企业。 鼓励企业提高冶炼工艺水平，鼓励战略性资源向深加工产品延伸。 大力推进钢铁工业技术进步，特别是重视生产流程的集成性创新技术开发。

41、,有秩序和科学化矿产资源利用 合理的生产规模/产业结构 合理的区域布置/产品结构 攀钢集团内部科学的生产分配和产品组合。,立足资源和综合利用优势，并重发展钢铁、钒和钛三大产业。 推进技术更新和工艺水平的提高，发展高附加值产品。,产业环境,钢铁宏观环境,下游行业蓬勃发展，钢铁产品需求旺盛,建筑 行业,我国将进一步加快城市建设和旧城改造的速度，到2010年全国将建成1200个城市、2.5万3万个小城镇，预计每年还将建造2亿多平方米公共和生产性建筑。 全国钢结构专家组将建筑钢结构归纳为高层重型钢结构、空间大跨度钢结构、轻型钢结构、钢混组合结构、住宅钢结构五大类。钢结构建筑将是未来建筑发展的重点。 国

42、家产业政策上指导，鼓励建筑结构用钢，推荐3级螺纹钢使用，有关的技术政策和标准规范正得到进一步完善。,造船 工业,中国政府和业界全力支持发展造船工业，使中国造船企业最近两年参与国际市场竞争的势头变得更加强劲，而且更明确地提出了市场竞争目标。 中国政府有关部门、企业和研究机构最近提出：2005年我国造船业份额占世界的15， 10年后到达到世界35。,启示,我国建筑业用钢需求仍有增长空间，未来用钢质量逐渐提升；国家推荐三级螺纹钢的使用将给攀钢钒产品业带来机遇。,造船工业的发展，为我国钢铁行业在技术和工艺方面提出挑战，同时为中厚板创造了较为稳定的市场空间。,家电 行业,中国已经成为全球最大的家电制造基

43、地，行业竞争遵循市场化机制运行，家电生产基本达到了国际生产水平，并且参与国际竞争。 中国具有全球制造中心的经济优势，中国已成为许多跨国公司在全球的制造基地和采购中心。 在国家鼓励出口的政策指导下，促进了家电产品出口的健康发展；同时，我国加入WTO，国际贸易环境改善，也扩大了产品出口空间，为我国家用电器完全融于全球竞争环境，走向国际化创造了条件。,家电行业发展稳定，增长速度将保持现有水平，对钢材的需求未来呈稳定趋势,钢铁宏观环境,交通 行业,继续保持一定的发展速度，把提高运输能力与优化运输结构紧密地结合起来 努力提高交通运输业的技术装备水平，管理水平和服务水平。 坚持以改革促发展的方针，加大交通

44、运输业以及各种运输方式的改革力度 “十一五”期间我国铁路将迎来一个大发展时期，将投资兴建几条高速客运专线，如：京哈线、京广线、京沪线、浙赣线等；并且对主要干线铁路进行准高速提速改造，将大量使用200公里准高速轨。,汽车 行业,由于汽车工业的发展与国民经济的增长呈强相关性（两者的相关系数高达0.97），从长远来看，我国未来宏观经济的持续增长态势，将为汽车工业迅速发展提供良好的大环境。 国家一直非常重视和支持汽车工业 。 与汽车行业相关的产业，比如交通、能源等的发展，国家给予大力支持。,启示,铁路建设用钢材在未来510内呈稳定需求，但对产品质量和服务要求进一步提升,汽车业将成为我国未来钢铁行业高端

45、产品市场拉动的主要生力军,机械 工业,未来几年机械工业将重点发展重大技术装备、汽车、农业装备和机械基础产品等四大领域。 同时要攻克一批关键技术、培育一批优势企业、淘汰一批落后设备。 总体上讲，今后相当长的一段时间内，机械装备的需求将稳定增长，高水平产品、高技术产品和新领域产品需求将不断上升。,机械工业发展中心的调整和基础设施的更新，对钢铁行业的发展起到连锁拉动效应,下游行业蓬勃发展，钢铁产品需求旺盛,钢铁宏观环境,钢铁企业如何应付,面临的挑战 行业内和行业间的重组与兼并； 设备、技术和工艺的改进，产品档次的提升； 面向国际市场，参与国际竞争； 需求增长趋缓。,大众和用户对钢材的要求 更轻便；

46、更安全； 更环保； 寿命更长。,国际钢铁企业巨大的威胁 跨国巨头携带管理优势、技术优势和资本优势进入中国投资、兼并； 构建技术壁垒； 抢占高端市场。,但我国钢铁行业也将面临巨大的挑战和压力，同时，这些挑战和压力也为我国钢铁行业的整合和提高带来了机遇,国家对钢铁企业的要求 钢铁企业大型化、集团化，设备也要大型化，工艺技术要先进； 提高产业集中度，大幅减少钢铁企业数量，建立循环型钢铁工厂； 经营国际化，创我国钢铁国际品牌； 清洁生产，环保经营理念。,钢铁宏观环境,从产业竞争结构的层面看，攀钢未来的挑战主要来自国际厂商的进入和国内厂商间的竞争,竞争分析 我国钢铁企业集中度不高； 国内较大的钢铁公司正

47、在强强联盟，加强合作，实现产品互补和地域互补的全国营销网； 产品以中档为主，总体过剩，高档产品结构性不足； 主要的竞争对手宝钢、鞍本、武钢、舞钢、沙钢和马钢。国外竞争对手主要是日本、韩国和俄罗斯钢铁厂商。,卖方威胁： 石油、煤炭、电力供求紧张，价格高涨，在未来几年内年会对钢铁行业的盈利造成严重威胁； 国际矿石供给价格处于高位，也会影响钢铁企业的盈利水平。 国外铁矿石供应商集中度较高。,潜在进入者威胁： 国外厂商进入中国，寻求合作或独立建厂； 由于低技术含量、低附加值的钢材结构性过剩，国家限制上马； 民营企业进入会冲击低端和高端市场。,买方威胁： 生产普通钢材利润空间不断缩小； 高端产品需求行业

48、集中度高，钢厂议价能力弱； 钢铁市场的开放，国际钢铁巨头的进入，使需求方有更多的选择； 产品档次直接决定钢铁企业的利润空间,替代品威胁： 目前，用户在材料的选择中主要关心更轻、更安全、更环保、寿命长的材料； 主要替代品来自于铝合金和镁合金，塑料制品也是潜在替代品；,攀钢在上游原材料方面自给不足，采购渠道少，操作不规范，同时面临着交通运输等多种条件的制约。,攀钢高端产品的竞争主要来自国际和国内大厂商。,攀钢由于产品结构档次低，稳定性差，其侃价能力将不断弱化,随着全球经济一体化，其他产业的发展，替代品的威胁将不断加剧,钢铁宏观环境,我国钢铁行业增长速度过快，需求增长速度趋缓，钢铁行业产品出现过程，竞争加剧。,我国钢铁行业生产过去几年都保持着强劲的增长趋势，年增长率都在20以上。2005年上半年我国钢材产量17312万吨，同比增长25.9%； 国内钢材表观消费量在2001年2003年上半年一直都高于钢材产量增长率，而后，增长幅度开始下滑，2005年表观消费量增长速度不到10。 纵观全局