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1、第 1 章 办公室管理基础第一节 办公室概述第二节 办公室人员应具备的素质一、较高的政治觉悟办公室工作具有很强的政治性，它总是为一定的阶级和政治集团服务，做为社会主义国家的办公室工作人员，应该了解和掌握党和国家的路线、方针和政策，通晓组织内的各项法规法令，在工作中既能严格按照原则办事，又能在政策许可的范围内灵活处理问题。办公室工作既具体、繁杂，又具有很强的服务性。它既要为领导服务、群众服务，又要为其他部门服务。工作是默默无闻的，常常是“为他人做嫁衣裳”，如果工作人员没有强烈的事业心和为人民服务的精神是干不好这份工作的。因此，办公室工作人员必须以组织利益为重，把自己的理想和组织的目标联系起来，干
2、一行，爱一行，钻一行，不断提高服务质量，在平凡的岗位上作出不平凡的业绩，成为办公室管理的专家。二、良好的品德修养(一)诚信办公室工作人员是受组织委托，被领导信任而置身于办公室这个重要岗位上的，其工作性质决定了办公室人员必须听从领导指挥，忠实地按照领导意图行事，把自己的公务活动严格限定在领导指定的工作范围之内，不得自行其是。领导的指示具有严肃性和权威性，办公室工作人员一定要不折不扣地忠实执行，不得拖延、歪曲或置之不理。要围绕领导人的活动，积极开展工作，下大力气，协助领导把工作抓出成效来。要善于观察领导的性格、作风等个性特征，以便在被动中求主动服务。讲诚信，绝非是对领导的盲目服从，曲意逢迎。办公室
3、工作人员要敢于在工作中提出自己的不同意见，敢于反映客观情况和真实问题，一切以党的路线、方针、政策为准则，一旦遇到领导作出不妥决定或行为明显失误时，应出以公心，予以提醒或建议。(二)慎行一方面要把握好为领导服务的分寸，另一方面办公室工作人员要注意自己言行的影响。办公室很大一部分工作是为领导服务，主要围绕组织的中心工作为领导决策收集、分析、综合各种信息，研究带有倾向性的问题。安排领导的有关活动，经常代领导出面，传达领导意见，安排工作，处理事务。要根据领导赋予的职权去完成领导交办的任务，进行督促检查，沟通协调关系等。对领导家庭生活问题也要细致周到地给予考虑安排。但是，为领导服务要掌握分寸，“过犹不及
4、”，服务不周会影响领导工作，做过了头，也会影响领导形象。所以办公室工作人员为领导服务一定要谨慎，决不可服务不周或出格，一定要按规定办事，遇到规定不明确或自己吃不准的事，应及时向领导汇报、请示，切勿自作主张。不经领导授权，不可私用领导名义办事或回答问题，办公室工作人员是在领导身边工作，处于组织枢纽位置，一定要注意自己的一言一行，严格要求自己，不能有优越感、特殊感，自觉不自觉地傲气十足、盛气凌人，甚至以势压人。(三)耻贪办公室工作人员多在领导人身边工作，接近用权渠道，便于利用职务之便谋求个人利益，容易受到各种不正当思想、利益的诱惑。自觉强化公仆意识，淡泊名利、公派正道、廉洁奉公、一身正气、两袖清风
5、。(四)负重办公室工作人员一定要有老黄牛精神。办公室工作是非常辛苦的，工作一来，不分上班下班，星期天与节假日，自己能支配的时间很少。越是困难危急时刻，办公室同志越紧张，他们肩负重任，兢兢业业、勤勤恳恳、不为名、不图利，从事服务工作，甘当无名英雄，只问耕耘、不问收获，这是相当难能可贵的，是必备的道德修养之一。但是仅有这一点还是不够的，办公室人员还必须能够忍受怨言，经得起各种误解、委屈和挫折，胸怀要宽，肚量要大，酸甜苦辣都要容得下，不因工作中的琐碎而自轻，不因工作中的某些失误而自弃，不以牺牲了青春欢愉、家庭幸福而懊悔，这种埋头苦干，自我献身，甘当无名英雄的精神，正是办公室工作人员的高尚之处。三、熟
6、练的业务技能无论做什么工作，都必须具备一定的知识，掌握一技之长，作为办公室工作人员也概莫能外。但在究竟需要具备哪些知识和技能，也就是向什么方向、目标努力上，近年来有“通才”和“专才”之说。认为办公室工作人员应该成为“通才”者认为：办公室工作的性质与特点，就决定了办公室人员必须具备多种知识、技能以应付繁重的工作。认为办公室人员应该成为“专才”者认为：办公室在一个单位的地位日趋重要，办公技术日新月异，办公室管理形成了自己独特的理论与管理实践活动，因此要想做好办公室工作，必须精通办公室管理这门学问。统观两种说法，实质上并不矛盾，只不过侧重点不同。办公室工作政策性强，涉及面广，承受量大，就以一个县的政
7、府办公室为例，既要接触政治，又要接触经济；既要接触物质文明建设，又要接触精神文明建设；既要接触生活，又要接触分配和流通；既要接触城市，又要接触农村，如此等等，不一而足。这就要求办公室人员了解各方面的情况，学习更多的知识，多方涉猎，尽量扩大知识面，调整知识结构，强化跨学科的能力，成为通才与杂家。办公室作为一个单位的指挥中枢，领导的参谋与助手，要想指挥得当、参谋到点子上，除了上述所必备的政治觉悟和政策理论水平外，还必须具备本单位的专业知识，特别是在专业性能强的单位更为必需。工作中会遇到这样的情况，一些刚刚从大学中文或秘书专业毕业的学生，受领导之托，起草领导的讲话文件等，常常会因为不了解本单位的情况
8、和缺乏专业知识，绞尽脑汁而拿不出令人满意的文章来。办公室工作又具有自身的规律，所以其工作人员还必须具备较强的口头、书面语言表达能力和一定的社交能力，通晓处理本职工作的原则、程序和方法，学会使用现代化办公设备。所以从这个角度讲，办公室工作人员应该成为“专才”。当然，要求办公室人员成为通才与专才是办公室队伍建设的努力方向，但在不同类型、规模的办公室里对成才的要求也不能划一，比如在较大的办公室，分工较细，专业性强，各司其职，每个人都有可能而且应该向专业的深度努力。在较小的办公室，人员较少，综合性强，理所应当成为工作的多面手。第六节 办公室人员职业能力测评一、测评要素办公室人员职业测评是指对工作人员的
9、德、智、能、绩进行定性与定量相结合的测量与评定。这种评定在优化劳动组合和调配人员时是一项重要的依据，是劳动人事管理现代化的基础工作。办公室人员职业能力的概念，可以理解为工作人员的素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构诸要素的有机组合及其相互作用的表现。在人员测评工作中，要素就是构成人员功能的基本因素。一个要素可以反映人员功能的某一个侧面，多个要素则能反映人员的“立体功能”。考察一个人，不是凭一个要素的功能来做结论，而应考虑对系统的“立体功能”的综合评价。能力级别高的要素为其所长，能力级别低的要素为其所短。(一)要素的分类要素体系根据重要程度和作用大小，可分特殊性要素和一般性要素。(1)特殊性要
10、素。它与专业人员所从事的专业有关，是每种专业的特殊要求。不具备专业特殊要素能力的人，是不适宜从事该种工作的。例如：秘书工作必须有较高的文字表达能力；公关工作必须有较强的交际能力和较宽知识面。(2)一般性要素。它是各类人员必须具备的基本功能。例如：独立工作能力、组织纪律性、主动性、准确性等。(二)人员功能要素体系人员功能要素体系由各要素组合而成，可用下列公式表示：要素体系=素质结构要素+智力结构要素+能力结构要素+绩效结构要素(1)素质结构是指人员的政治素质、思想素质、品德素质。通常包括政策性、事业心、廉洁性、责任性、协调性、相容性、服务性等内容。(2)智力结构是指人员的一般能力和知识结构，是先
11、天因素、社会因素、教育因素和个人努力诸方面相互作用的结果。通常设计为知识面、认知能力、观察能力、思维能力等要素。智力结构注重人的知识广度和深度，随着科技的发展，智力结构的比重将不断加强。(3)能力结构是指人员的特殊能力和专业结构，是完成社会活动的本领和各种心理特性的总和。通常指工作经验、处事能力、组织能力、表达能力、创造能力等要求。(4)绩效结构是指通过人员行为表现出来的成果。通常指工作成果、工作效率、工作负荷等。二、测评要素设计方法和原则(一)测评要素设计的方法(1)功能图示法。功能图示法是将办公室某类人员的功能特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，选择测评要素。这种方法一般先将办公室某类
12、人员的品德素质、智力、能力、绩效等要素，按需要程度分档，再根据少而精原则选定。分档可以是三档，亦可以是五档。这种方法的优点是直观性强，能够形象地展示办公室人员的功能特征。(2)问卷调查法是指设计者将需要设计的要素和要素体系，以问题形式编成表格，分发给有关人员填写的一种搜集信息的研究方法，这种方法适用于总体设计。问卷表必须达到：提问要准确，表格要精炼，填写要简单，要说明调查目的、方法、处理形式和注意事项，并请求合作等。问卷调查可以采用开放型和封闭型结合法，即先将要素项目列出，让被调查者选择打“、”，最后请其补充要素。(3)典型研究，是通过对少数有代表性的典型人物功能特征的系统研究来确定测评要素的
13、方法。典型研究分为典型人物研究和典型资料研究。如果两种形式同时具备则更好。首先确定研究的目的要求。其次是选择典型人物(成功的和失败的)，对成功型典型人物进行正向研究；对失败型典型人物进行负向研究。负向研究就是归纳总结他们失败的主观因素和客观因素，从而得出功能要素。(二)测评设计要素的原则(1)逐层分解原则。要使要素达到较好的清晰度，有必要逐层分解。把一些综合性的要素分成子要素，并分别予以定义解释，适应测评的需要。(2)界限清楚原则。要素与要素之间，借调要得当，避免产生模棱两可或含糊不清的理解。(3)可比性原则。在要素设置上，应将有可比性的要素放在相近的邻边，使测评者自然而然地产生比较思路。(4
14、)注意要素特性原则。确定一项要素必须达到测评的有效度，应该有下列特性：内涵明确、词意清晰、直观性强、有针对性。(5)少而精的原则。要素的设计要尽可能简单，只要能达到既定目的和获得所需功能就行，一切不必要的复杂化内容都应避免。少而精可提高测评效益，缩短评定过程，减少费用，因此，要善于从多要素中选择有代表性的最有特征的要素。(6)综合性的原则，就是以少量要素反映多量信息。三、测评标准测评标准是指衡量办公室人员功能的数量和质量的准则。一个时期的测评标准，往往会影响这个时期人才的流向和努力目标。测评标准主要由标准的强度和频率、标号、标度三个因素构成。标准的强度和频率是指测评标准的内容，也就是各种规范化
15、行为和相对次数。它是测评标准的主要组成部分。标号是指不同强度和频率的标记符号，可用字母或数字来表示，标号无独立意义，只有赋予其意义时才具有意义。标度是指测量的单位标准，它可以是数量化单位，也可以是非数量化单位；可以是定量的，也可以是定性的。(一)测评标准的特征测评标准按静态与动态分，具有以下特征：1静态测评标准静态测评标准的特点是简易方便；运用小数可以将人与人之间差异客观地反映出来。这种标准可划分为量表式标准、评语式标准、隶属度标准和对比式标准。量表式标准，指利用刻度量表的形式，直观地划分等级的一种标准。在测评之后，就可在表上形成一条曲线。这种标准是图文兼有、形象直观。评语式标准。运用文字描述
16、每个要求的不同等级，这种形式运用较广，可归纳为积分评语标准和期望评语标准。期望标准的特点是以岗位责任制、职责、上级要求为准则，通常分为三档或五档，每档必须有具体规则可循，否则较难掌握尺寸。隶属度标准，是指以模糊数学中的隶属度函数为标度的测评标准。对比式标准。将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两极，中间分为若干等级。它是量表式标准的一种派生，既有量表的特点，又有可比的特点，可以将功能强与弱的人员明显地表示出来，有利于区别和对比。2动态测评标准动态测评标准又划分为目标管理标准、行为特征标准、工作模拟标准、情景评估标准。目标管理标准，是指以目标管理(Management By Objective
17、s，简称MBO)为基准的测评标准。特点就是将规范化管理方法与人事考核制度结合起来，有利于开发各类人员的能力。所谓目标管理是指由领导者提出方针目标，从上到下，再从下到上，上下结合，反复协商，根据组织的总目标，确定短期的工作目标，一般有一年或三年，并为了实现这个目标而进行的组织管理和控制工作。目标内容大体上是，优先保证完成国家指令性计划和指导性计划，再根据企业的主观和客观条件，参照市场预测的有关技术经济情报信息来制定经营目标。目标自上而下层层展开，又自下而上层层保证。目标管理的测评标准，就是分解到个人目标，是将它按人员测评原理加以规范化。行为特征标准就是通过观察分析，选择一例关键行为作为测评标准。
18、行为特征标准的最大特点是强调描述工作行为，而不是评价工作行为，它比其他方法更易摆脱个人偏见。编制行为特征要有一定的技巧，难度较大，所用时间较多。工作模拟标准，它是通过操作表演、文件处理和角色扮演等工作模拟，将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。情景评估标准，是对办公室领导者进行测评的标准。领导是一个具体情景中的功能，一个领导者的功能同被领导者及环境有着密切的关系。情景评估标准就是从领导者及被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评定。然后按一定的标准转化为分数。(二)编制测评标准的原则编制标准要保证测评的客观性，不能脱离科学原则和方法，不能脱离实际，防止形式化倾向，
19、并应遵守下列原则：(1)先进合理原则。符合国家对各类人员的要求，突出开拓、创新、知识能力等要素中的关键内容；技术和手段先进合理。(2)客观严谨原则。对标准内容和分级要反复推敲、反复提炼，切忌草率。(3)使用方便原则。内容和形式尽量要简化，不要繁琐冗长；用词要通俗易懂，不要模棱两可。(4)协调一致原则。标准要注意上下衔接，左右平衡，局部和全局协调。一个组织之间、标准各要素之间，格调要一致。(5)适时性原则。标准符合时代特色，及时修订。(三)测评标准编制的一般程序办公室人员，要依据上级颁发的标准，结合本单位实际情况，提出自己的具体测评标准，其一般程序如下：(1)建立标准编制小组，提出工作计划。为结
20、合量化管理的实施，小组成员应包括领导者、专家、有经验的办公室人员及定额工程师。工作计划应包括编制标准的目的和要求；国内外同类人员已有的水平；工作步骤、计划进度和分段目标；预测可能出现的问题和对策；效果预测。(2)编制标准草案。调查研究，预试验证，即在学习上级标准和弄清国内外已达到的水平后提出试行草案，物色有代表性的部门试点；起草征求意见稿，广泛征求意见，对分歧大的重要标准要组织讨论和修正；根据修改意见，形成送审稿。(3)标准草案的审定。先由人事部门初审；对意见分歧的标准，邀请专家评审；再送单位领导审批。报审时，要附上编制说明书、意见处理情况和专家评审结论。四、计量与评价(一)计量的原则计量指用
21、一个规定的标准已知量与单位同类的未知量相比较而加以检定的过程。计量通常有一个基本因素构成：计分、加权和误差调整。计分是指根据标准和等级给予某人某个要素打分数的多少；加权是指根据要素的重要程度给予加分或减分(可用绝对权数或相对权数)；误差调整是指对测量过程中出现的系统误差和随机误差进行调整。计分、加权和误差调整三者形成一个有机整体，叫做计量体系。计分是计量的主体；加权是重要补充；误差调整是合理校正。计量的原则如下：(1)简便性原则。在未具备电脑的条件下，要便于手工计算，简捷灵便，易于掌握；有电脑的单位，也可以上机计算。(2)可比性原则。测评所得数据，要借助数理统计和数学手段，对原始数据进行处理，
22、使不同类型人员的测评得分和不同要素的测评得分，都具有可比性，以便对不同类型人员和不同要素进行对比评价。(3)客观性原则。测评的目的，是通过测量评价弄清人员之间功能差异及其原因。人员的客观存在决定了功能的客观差异，计量过程就是如何客观地表现它们。(4)测量与计量相分离的原则。为使测评过程少受人为因素的干扰，测量与计量过程应分离，即计量与考核不要集中于一人身上。(二)计分的方法计分方法有多种类型，如按要素数目分，有单要素和多要素；按量表体系分，有非标准化量表和标准化量表；按综合方式分，有纵向综合计分、横向综合计分和纵横向综合计分等。现介绍按要素数目分类和计分法。(1)单要素计分。对单个要素的得分进
23、行计量，分自然数法和系数法，也可以有多个可供选择的自然数。(2)多因素计分，是指对两个以上要素合计得分的计量，或者说，两个以上的要素所得分相加求出总分，这必须在测量尺度达到等距水平的情况下才有意义。通常对于绩效结构中的技术经济指标，可以进行四则运算，但对素质、智力、能力结构诸要素，必须通过统计处理后，才能进行加减运算。多要素计分法，大体有简单相加法、系数相乘法、连乘积分法和百分比法四种。(三)加权的方法在测评各个要素中，其重要程度并不是相等的，加权的目的是要区分要素的重要程度。加权的方式有自重权数和加重权数之分。自重权数预先已加入到分值之中，以区分各要素的重要性不是等同的。加重权数就是在要素已
24、知分值之前再设立权数，实质是双重权数，或是权上加权，以体现各种差异。加权方法大体有经验加权法和数学加权法两种。(1)经验加权法。通常由有经验的人事管理干部和有关研究人员参与商定，也称定性加权，是加权法中常用的方法。(2)数学加权法。运用数学原理和方法，赋予权数，使之趋向精确化，也称定量加权。它是以经验为基础，数学原理为依据确定的权数。(四)误差调整的方法测评时，产生误差是避免不了的，例如测评者由于对被测对象的情况了解不全面，或者情绪不佳，在计分时偶有疏忽，会产生随机误差。由于测评者缺乏测评常识，偏离了测评标准，属于系统误差。系统误差可使测评失误。调整误差有事先调整和事后调整两种方法，以事先调整
25、为主，事后调整为辅。(1)事先调整方法。要素设计时要分解明确，定义得当；标准的编制要做到等级界限清晰，分等合理；适当进行计量加权；对测评者加以培训，使其掌握测评常识和基本方法，最好是先试点练习，确实掌握了要领以后再铺开。(2)事后调整方法。事后调整法有多种，现介绍比较简单的平衡系数调整法。平衡系数调整法是运用一个系数来修正测评数据。平衡系数实质上是加权的一种形态，它可以调节总分，也可以调节结构分和要素分，看具体情况而定。误差调整后，仍应保持原来的记分，平衡系数适用于测评过程各个阶段。在实施调整前，应对测评过程的各个环节进行认真检查，找出产生误差的根源。对调整所得结果，应反复进行验证，并征求有关
26、领导者的意见，最后确定。(五)几种评价方法测评的主要方法有：(1)平均分法。各个测评者对被测评者按规定标准提出分数，将所有测评者的打分按要素分别相加，除以测评者人数，可得平均分。这种方法可降低某些主观因素的影响，缩小误差。(2)集体讨论法。测评小组集体讨论，对被测评者逐个评定，这种方法在看法一致时，进展顺利，但在意见分歧时，就不易统一。(3)样板比较法。按考核标准先确定各类人员的“样板”，以增强可比性，这样既可提高测定效率，又能节省时间。(4)实地观察法。观察被测评者的处理业务方法和效果，对照参考标准，讨论确定分值。(5)个案分析法。通过被测评者的关键事例或行动，加以分析来确定评分，这种方法的
27、准确度高，但比较麻烦。(6)问卷调查法。有些要素可以通过问卷调查表向被测者了解，使被测者进入自我评定的角色。问卷结果按一定标准折合分数。第 3 章办公室主任的工作第一节 办公室主任的职责与作用办公室主任，是指某一组织中为领导工作服务的综合性办事机构的行政首长。我们国家的各级各类机关、团体、企业等组织和单位中都设有为领导工作、机关工作和员工服务的办事机构，这个机构的负责人就是办公室(少数层次较高的组织设办公厅)主任。办公室主任这一职务具有双重性。办公室主任的任职者身份就是办公室人员中的一位，同时又是办公室队伍当中的管理者和指挥员。这种双重性的特点，决定办公室主任这一角色，对外是单位领导和全体员工
28、的联络员、服务员；在办公室内部，则是一室首长，对全室工作和人员负有领导的责任。由于办公室主任职务的双重性，有着区别于其他职位的特殊性，要求任职者充分认识自身工作的本质，自觉掌握活动规律。一、基本要求和条件二、办公室主任的职责办公室主任的职责，大致包括承办、参谋、管理、协调及领导指挥五个方面。(一)承办职责和参谋职责办公室主任的承办职责是指其对领导决策意见的贯彻、实施，承办各职能部门乃至下级机关、基层群众转办事项等方面所应有的职能和应尽的责任。从其承办的工作内容来看，大体有三个方面：1承办同级领导层的集体决策和领导同志个人交付办理的事项领导决策有时是“统一研究，分头落实”；有时是机关行政首长个人
29、决断。作为本机关、本单位综合办事机构负责同志的办公室主任，对本级领导层的集体决策和领导同志个人交办事项负有直接的承办责任。2承办上一级办公部门交办事项上级领导机关的办公室向下级机关办公室交办的一些事情，办公室主任应主动牵头承办，或督促所属工作人员从速办理。上一级办公机关及其负责人向下级办公机关及其负责人交办事项的范围较广，除了调研任务之外，还有诸如信息反馈、来信来访以及系统内部自身业务建设等具体事宜，都需要下一级承办者认真办理。3承办同级各职能部门和下级单位转办的有关事项为了保持领导机关工作的正常秩序，各职能部门和下级单位向领导机关、领导同志汇报请求问题时，往往不需直接去找领导同志本人，而是先
30、找办公室主任，办公室作为所在单位与外界联系的窗口和纽带，经常需要安排、处理各职能部门和下级机关转办的事项。“承办”的具体形式，主要有“主办”、“会办”、“转办”、“催办”等。“主办”指直接负责具体办理；“会办”指会同有关部门和单位联合办理；“转办”指转由有关部门和负责人办理；“催办”作为“会办”、“转办”的有益补充，它是指督促、协助有关单位、部门和人员从速办理有关事项。无论是“主办”、“会办”，还是“转办”、“催办”，办公室主任都应严肃认真，切不可敷衍搪塞，马马虎虎草率了事。认认真真、扎扎实实地搞好自己的权属工作，是当好一名办公室主任的前提。办公室主任的参谋职责，是指其在辅助领导决策过程中所应
31、有的职能和应尽的责任。决策是领导者的基本职能，社会主义现代化建设的新形势，要求各级领导干部努力实现决策民主化、科学化，这除对领导干部本身提出了更高、更严的要求外，还需要各级办公室成为卓有成效的“智囊团”、“参谋部”。办公室主任应理所当然地成为“参谋长”，积极、主动地辅助领导决策，认真地履行自己的职责。做到这一点，既是领导决策民主化、科学化的迫切需要，也是新时期赋予办公室主任工作的一项重要任务。在办公室主任履行其参谋职责时，往往有其独特的便利和优势：(1)办公室主任和领导层之间具有经常接触的便利条件，可以随时找机会向领导同志陈述自己的见解和主张。(2)由于办公室的工作有着同其他部门明显不同的从属
32、性等特点，领导层确定要抓的工作，也多是办公室主任要着力办好的事情，正是由于这种“思维共振”，使得办公室主任的工作能与领导同志的工作合拍，从而为办公室主任辅助领导同志决策提供了便利。(3)办公室主任接触面大，信息较为灵通，对外联系广泛，这些在客观上为领导提供咨询服务，为当好领导同志的“参谋”提供了便利条件。为正确履行参谋职责，办公室主任要把调查工作中获得的大量的第一手资料，进行综合分析，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里地从中理出完成各项工作任务和进行决策的有利因素和不利因素，及时向领导反馈，协助领导实施科学的宏观决策和有效的指挥，保证各项工作目标和任务的圆满完成。正确发挥办公室主任的参谋职
33、责，应注意的要点：(1)领导应当允许乃至鼓励自己的办公室主任在一定情况下同自己唱“对台戏”。办公室主任既要认真领会领导意图，又要勇于直言，使领导“兼听则明”。(2)办公室主任应当做到领导决策前多参谋，领导决策后多反馈。也就是说在领导决策前，办公室主任要通过调查研究，协助领导广泛收集同决策密切相关的各种情况，然后进行纵向、横向的可行性研究，经过加工和筛选，为领导提供选择的方案；在领导决策过程中，办公室主任要通过调查研究，收集和整理方方面面的意见和反映，为领导进行冷静周密的思考提供准确的依据，坚定领导决策的信心和决心；在领导决策后，办公室主任要通过调查研究，了解和掌握决策意见的贯彻执行情况、可供借
34、鉴的典型经验、需要解决的某些问题，协助领导搞好跟踪反馈，根据变化的客观形势及时进行调整和充实，尽可能保证决策意见顺利地贯彻落实。在整个领导决策过程中，办公室主任的参谋职责起着举足轻重的作用。从对领导决策发挥作用的方向上看可以分为三种类型：(1)“顺向”参谋，即紧随领导决策的方向所进行的“辅助性参谋”；(2)“逆向参谋”，即当领导的决策意图不符合实际时，所进行的“劝阻性参谋”；(3)“侧向”参谋，即当领导集中主要精力考虑某一方面工作时，为避免领导顾此失彼而进行的“提示性参谋”。作为办公室主任，不但要深入了解自己在领导各项决策中的参谋职责，还须尽力为领导发挥好事务中的参谋作用。(二)管理职责和协调
35、职责办公室的管理职责是指办公室主任在对机关行政事务进行管理方面所应有的职能和应尽的责任。根据国家有关规定和办公室工作的实践，办公室主任的管理职责主要有文书管理和信息管理两个方面。1文书管理一般来说，办公室内部均设有秘书处(科)、资料处(科)、机要室、文印室、收发室等，分别负责办理公文工作各个环节的具体事宜。办公室主任对文书工作的管理，主要体现在参照各级党政机关制定的机关公文处理办法，结合本机关的具体情况，建立健全各项有关制度；指导、督促各文书处理部门的工作，确保公文拟制的适用、准确、周密，确保文书处理得及时、准确、迅速，避免拖拉、积压、贻误工作。文书工作是机关日常工作的组成部分，是实现机关职能
36、的重要手段之一。党政机关的公文工作，是指围绕公文的拟制、处理与保管工作而需要进行的由撰稿、审稿、签发、印刷、收发、登记、批办、催办、立卷、归档等环节所构成的整个运转流程。办公室主任作为机关的综合办事机构和枢纽机构，应当承担文书工作的主要任务。2信息管理办公室主任是靠通过向领导提供适用信息和依据信息出谋献策来实现辅佐领导决策，发挥参谋职能作用的。严格地说，党政机关的信息工作也属文书工作范畴，但鉴于它是各级办公室的一项“新兴事业”而且十分重要，需要办公室主任予以特别重视。所以有必要单独列为办公室主任管理职能中的一项。领导机关的决策、指令、指示要通过办公室向各专业主管部门、职能部门、事业单位、下级机
37、关以及全社会传递。机关所属各部门和其他方面反馈回来的信息经过综合汇集到办公室，办公室对反馈回来的信息进行综合、分析、筛选后，供领导决策参考。作为各级党政、企事业单位办事机构负责同志的办公室主任，均应在承上启下、协调各方面的工作中起到积极重要的作用。办公室主任全面履行其协调职责，要着力做好纵向协调、横向协调、内部协调等多方面的工作。纵向协调，就是致力于上下级之间关系融洽，上令下行，下情上达，上下紧密配合，步调一致地协调工作。办公室主任在这方面的职责主要体现在：当上级的决定、决议、指示、命令形成后要尽快向下传达，使之得以认真贯彻执行，以保证政令畅通，上令下行。当下级对上级的某一决定、指示不理解或不
38、完全理解时，要以认真负责的精神去做解释说服工作；当下级对上级的指示、决定、命令有不同意见时，要及时、准确地予以反映，使下情得以“上达”，以利于上下沟通，步调一致。当下级某一单位某项工作领先时，应积极组织力量去调研，认真总结经验，及时予以推广，“以点带面”；当下级某一单位某项工作处于落后状态时，要积极主动地协助领导进行重点帮助，“以面促点”、“以面带点”，使之尽快赶上前进步伐。横向协调，即致力“左邻右舍”、同级各业务部门之间关系的协调。业务部门的一些部门性文件、规定，一般要先报送办公室主任修改、审阅，进行协调，以免对同一事项的规定不尽吻合，使下级难以适从。业务部门的一些重要工作部署、安排，如召开
39、请领导同志参加的会议，开展由领导同志“挂帅”的突击性、临时性工作任务等，一般也须经办公室主任统筹平衡、统一协调，以避免部门之间“撞车”和领导同志“超负荷”现象的发生。当各业务部门、各单位因认识和处理问题的角度不同引起矛盾时，办公室主任更应充分发挥其协调职责，对过去已有明文政策规定的事项，要维护政策的严肃性，督促有关方面或协助领导督促有关方面加以认真贯彻落实；对过去尚无明文规定的，要在认真听取各方意见的基础上，处理好各有关政策精神的衔接关系，并向领导提出解决的意见和建议，协助领导作出裁决，把各方的意见统一到总政策上来。内部协调，即以办公室内部的人员工作为对象，使之融洽、和谐地协调工作。办公室主任
40、要着力于室领导班子成员和室内各单位(处、室、科、组等)之间关系的协调。在室领导班子内，要注意发挥副职的作用，要按照合理分工、分层次管理的原则，根据其特长，让副职负责某方面或某几方面的工作，以充分发挥领导班子的整体效能。(三)领导指挥职责领导者的日常指挥，大体可以分为两种状态，即执行性指挥和应变性指挥。(1)执行性指挥，也可以叫做调度性指挥。这种指挥是在目标既定，方案现成的情况下，主要解决贯彻落实的问题。领导者在履行这种指挥时，应当思考的重点是怎么干，什么时间干?成功的关键在于坚强的毅力和组织技巧。工作中必须注意把握住两点，一是人、财、物各种力量的调配、组合要科学、合理，力求达到投入少，收效大的
41、目的；二是行动时机的抉择，要顺乎时势，挑选最佳时刻，避开各种阻力和不利因素，利用一切有利条件。比如一个军事指挥员指挥一场运动战，就有一个捕捉作战时机的问题。不是抓住敌人的薄弱环节时，不战；不是占据有利的地形时，也不战；倘若自己的优势兵力尚未集结起来时，还是不战。总之，一个高明的指挥员决不打无准备、无把握的仗，要战则必胜，攻则必克。(2)应变性指挥，这是在领导活动过程中遇到了新情况，或者出现了不测事件，针对客观环境的变化灵活机动地实施指挥。领导者在进行应变性指挥时，首先要考虑的是继续干还是不干，是按原计划干下去，还是改变计划再干或者根本不干。取胜的决窍在于审时度势和机动灵活。要保证指挥得当，关键
42、之处在于：知己知彼，百战不殆。随机指挥必须搞清变化了的情况，只有对情况了如指掌，才能依据客观情况和自己的力量正确地决定行止。要可行则行，不可行则止。如果客观困难很大，自己力量不足，勉强地去干力不胜任的事情，就难以取得成功。因势利导，夺取胜利，统一指挥是发挥组织作用，贯彻执行决策的最主要的条件。三、办公室主任的作用第二节 办公室主任的工作方法第三节 办公室主任选择人才的方法第四节 办公室主任的领导素质第 4 章 办公室秘书的工作第一节 秘书的职责一、工作的助手作用在领导活动中，秘书工作起到了直接的助手作用。无论是辅助决策、协助管理，还是承办各种事情，都是帮助领导使工作正常运转，起到领导的直接助手
43、作用。二、工作的参谋作用秘书工作的参谋作用贯穿在领导工作和秘书工作的过程中，秘书人员经常为领导者想办法、出主意、提供线索、提供信息、提供咨询。三、工作的协调作用矛盾无处不在、无时不在，需要通过协调才能达成和谐统一。秘书部门是领导者的办事机构，处于联系上下、左右、内外的中介位置，便于进行协调。因此，机关单位经常性的协调工作，成为秘书工作的重要组成部分。秘书部门还辅助领导者进行重大事项的协调工作。秘书工作的协调作用十分突出。四、工作的信息作用秘书部门是机关单位的信息中心，其信息沟通涉及上下、左右、内外，具有全方位性。为领导决策提供全面、及时、准确的信息，是信息作用的主要方面。五、工作的督促检查作用
44、秘书的督促检查工作是为了有效地辅助领导者实施管理，秘书部门要实现从被动坐等、催办到主动督促检查的转变。秘书部门的督促检查具有促进作用、完善作用、监督作用和反馈作用。六、工作的门面、窗口作用秘书部门俗称“窗口”。秘书部门是访客最先到达和最后离开的地方，给人以先入为主的第一印象和告别时的最后印象。如果秘书部门环境优雅、关系融洽，秘书人员态度友好、办事认真，就会给访客留下良好的印象，使访客心目中树起对本机关的良好形象，进而提高领导的威信，增进外单位与本机关的业务往来，可以起到“门面”和“窗口”的作用。反之，如果秘书部门环境杂乱、关系紧张、态度生硬、出言不逊，叫人感到“人难见、脸难看、事难办”，就必然
45、给人留下不良印象，给领导和机关带来负面效应。七、秘书的主要职能秘书的职能是指从总体上规范秘书部门职责、权限范围的总称，它可以概括具体任务。秘书部门的职能主要有：辅助决策、沟通信息、协调关系、保守秘密、办文、办会和管理事务等。八、秘书工作与公关秘书工作与公关是紧密相连的，做好这方面的工作对树立本单位的良好形象，内求团结、外求发展，与内、外各种公众建立良好关系是十分重要的。其具体任务，包括：宣传工作、反馈咨询工作、维系性工作、协调工作、交际工作、维护性工作等。九、秘书工作与处理信息从本质上讲，秘书工作的基本职能在于接收信息、处理信息、利用信息和沟通信息。阅读文件，是秘书活动中的必然内容。要从文件中
46、发现新精神、新动向、新政策、新经验，即发现文件的“新鲜信息”。这主要反映在：(1)一份文件是否重要，衡量标准只能是其中的信息价值。(2)一份文件的出台是否及时，其表现形式就是信息的时效性。(3)一份文件是否反映了实际情况，就需考查它内含信息的真实性。(4)一份文件的执行效果如何，也需要反馈信息来证明。再如撰写文稿、辅助决策、会议准备工作、文书处理等，都与信息相关。因此，对信息的深刻理解、综合处理及合理利用是秘书活动的基本职能。十、工作的辅助决策决策是指个人或群体为满足需要、实现目的、改变环境而进行设计、选择和决定的意识活动及其成果。人们在日常生活中，常会遇到选择、安排和决定的问题，如一个考生面
47、临如何填写报考志愿的问题；一个国家经常面临制定什么政策，实行怎样的治国方针的问题，这些都涉及到决策。决策正确与否，直接关系到个人和群体的生存和发展。我们时常听到这样的庆幸或抱怨：“幸亏当初这样决定”；“要是当初考虑得全面细致一点，就不会像现在这个样子”等，这就是人们对于决策重要性的高度评估。在一个社会组织中，决策属于领导活动的内容。然而，秘书活动有辅助决策的职责，因而对决策的特征，秘书活动在决策过程中的作用以及辅助决策的过程等都需要有正确的认识。十一、基本事务即撰写文稿撰写文稿是秘书活动中最基本的专项事务。秘书人员所撰拟的文稿只是未完成体的文书稿本，而不是完成体的正式文书；而且所撰拟的文稿种类很多、范围很广，并不只局限于公文的范围之内。不论公务秘书还是私人秘书，从事大量的撰写活动，是其重要职责之一。十二、重要职责即管理文书“文书”一词的含义，从古到今有着不同的说法，现代“文书”的基本含义，是指人们在社会活动中用来表达意图、进行联系、记述情况、推动事务和作为依据的文字书面材料。管理文书是秘书活动的又一重要职责。文字书面材料的形成和运行遵循着自己的特殊轨迹。它通过特定的阶段性运动即制发、发文、收文、阅文、办文、用文、清退、立卷、归档来完成自己的历史使命。这样，对文书的管理也就是正确认识和利用文书自身的必然规律，以保证文书的运行达到规范化、制度化、科学化的标准，使之能