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1、北京中电力企业管理咨询有限公司目 次第一讲2第一章 火电工程项目管理3第一节 火电工程项目管理的发展过程3第二节 项目管理6第三节 国际工程建设管理状况9第四节 目前我们与国际上工程管理的主要差距15第五节 FIDIC的合同条件及其应用19第二章 工程项目管理目标和特点29第一节 工程建设管理的主要工作目标29第二节 当前火力发电厂基建工程管理的几个特点37附件：国家计委规定的九项开工条件：38第二讲39前 言40第三章 招标管理41第一节 制订招标工作计划41第二节 认真编制招标文件44第四章 科学实施招标48第一节施工企业的招标特点48第二节 体会与建议49附件：有关招投标的法律法规目录5
2、0第三讲51前 言51第五章 工程项目管理与信息化53第一节 工程项目管理现代化与信息化的关系53第二节 国外工程项目管理信息化的情况54第三节 国内工程项目管理信息化的现状和差距55第六章 工程项目管理信息化的主要工作内容和应用56第一节 工程项目管理信息化系统平台的建设56第二节 工程项目管理信息系统的开发和应用64第三节 P3（Primavera Project Planner）的应用65第四节 三维模型系统的建立和应用75第五节 物资网上采购系统的开发和应用3第六节 视频监视和视频会议系统的建立12第七节 工程项目管理信息化的应用案例22第七章 工程项目管理信息系统23第一节 工程项目
3、管理信息系统的技术原则23第二节 工程项目管理信息系统的体系结构25第三节 工程项目管理信息系统的功能27第四节 工程项目管理信息系统与其他系统的关系38第五节 工程项目管理信息系统的产品及应用情况39第八章 工程项目管理信息系统的实施40第一节 工程项目管理信息系统的实施步骤40第二节 工程项目管理信息系统实施的注意事项42第九章 工程项目管理信息系统的发展44第一节 当前工程项目管理信息系统的弱点44第二节 工程项目管理信息系统的发展趋势45结束语47参考文献48第一讲火电工程项目管理第一章 火电工程项目管理我国社会主义建设经过五十年的探索积累，现在已进入了一个崭新的时代。举国上下高举邓小
4、平理论伟大旗帜，全面贯彻“三个代表”重要思想，继往开来，与时俱进，在十六大精神鼓舞下，正在加快社会主义现代化的步伐。当前，我国电力建设行业的管理体制面临着一个变革时期，电力建设开始走上了法制建设的轨道，先后颁布了“项目法人责任制”、“招投标制”、“建设监理制”、“合同制”和“资本金制”。其核心是将竞争机制、经济机制和合同法律机制引入到工程项目的建设中，这是电力建设发展到今天的一个历史必然结果。同时也是使我们的工程建设管理迅速达到国际先进水平的需要。为了加快我国电力建设的发展，我们每一个电力建设战线的干部都应该努力学会和掌握工程建设管理的工作原则、工作程序和工作方法。工程建设项目的管理工作总的原
5、则是围绕着质量、工期、造价、安全这四个方面进行的，这就是常说的“四控制”。国际上现在是“六控制”，即还有文件控制和风险控制。第一节 火电工程项目管理的发展过程我国火电工程项目管理的体制，按时间大体上可以划分为二个阶段。前阶段是计划经济时代，后一阶段是社会主义市场经济时代。建国伊始，国民经济十分薄弱，百废待举、百业待兴。在这种形势下，实行了计划经济的体制。从建国初期一直到十一届三中全会前都属于计划经济时代。电力建设管理在建国初期一度实行的是建设单位自建经营的一元化管理模式，这在当时这样做是十分必要的。因为国家的基建管理体系尚未形成，行政管理机构和相应的政策、法规均未健全，法律更是不完善。尽管如此
6、，这样一元化的自营方式在这种历史条件下，是有其积极意义的。随着电力建设事业的发展，这种小生产式的经营机制开始显现了它的历史局限性，投资额小，容量不大，技术含量低的小项目这样搞尚可，而随着基建规模的加大，投资总额巨大、技术含量越来越高，机组越来越大，新建项目已成了基建项目的主流，对工程建设专业化的要求已提到日程上来，原有的小生产经营模式已不能适应电力建设快速发展的需要。随后就出现了由建设单位发包、施工单位承建的二元化格局。这一模式打破了一元化的自营自建方式，开始形成相对独立的基建行业，开始走上了专业化的道路，在经济上采用由施工单位编制预算、建设单位审核的简单操作办法。自60年代以后国家为了加强对
7、基建项目的管理，开始实行工程建设指挥部或筹建处的体制。这是在计划经济体制下，用行政手段、发挥政府职能，相应地集中人力、物力、财务，以确保工程项目的完成，项目建设多少带有完成政治任务的性质，工程建设的动力主要来自政治动员和行政命令，每个工程都有一些政治口号或向节日献礼，并不强调经济效益。由于缺少应有的科学化管理，经济制度不健全，设备材料的交货及质量没有主动权，实际上只讲“工期”（不是合理工期，而是领导指定的工期），而工程投资是要多少给多少，概算不够一再追加，缺什么物资用行政手段调拨，现场遇到什么障碍政府出面予以排除。工程投资和工期长期处于无序失控状态。由于投资体制是国家的预算拨款而不是建设单位自
8、己去银行贷款，因而对投资控制缺少应有的责任感。由于物资和资金的到位是靠指标供应，所以工期控制也没有主动权，经常出现半途下马，过几年又上的马拉松工程。在质量上也没有来得及制订国家的整套质量标准，虽然也都有质量目标和口号但很不规范，也不统一。一句话工程建设管理处于缺乏科学化、规范化的管理状态，遇到问题无法可依，全靠开会研究决策或领导拍板。党的十一届三中全会标志着改革开放时代的到来，党中央向全国发出了党的工作重点转移到经济工作的轨道上来的口号，社会主义市场经济已经喷薄欲出、势在必行。过去电力建设的传统模式受到了极大的冲击，到了非改革不可的地步。按照价值规律办事运用科学的、经济的手段管理工程项目建设已
9、成了历史的必然。许多领导和业内人士纷纷提出了许多改革方案，国内先后出现了许多专业化工程承包公司，而招投标制度也越来越广泛的被采用，相应的政策法规也陆续出台，国务院“关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定”以国发1984123号文于1984年9月18日颁布。接着国家计委、城乡建设环境保护部也下达了“工程承包公司暂行办法”1987年10月10日国家计委、财政部、中国人民建设银行下发了“关于改革国营施工企业经营机制的若干规定”、“基本建设项目投资包干责任制办法”、“建设工程招投标暂行规定”、建设部“关于加强工程建设设计、施工招标投标管理工作的通知”等等同时颁布。这一系列的方针政策使我们的
10、基建管理开始走上了健康发展的道路。工程建设管理的步入科学化、规范化轨道以及招投标制的大力推广，虽然还没有今天说的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同制”、和“资本金”等五制那么科学和完善，但在当时却使基建工程的建设管理发生了根本的变化，开始摆脱了纯计划经济的束缚，开始建立以市场经济为基础的新型生产关系的积极探索。参加工程建设的各方，依据市场经济的法则，都是各自独立的法人，他们之间从过去的上下级关系转化为经济合同关系，工程投资实行拨改贷，有了矛盾过去请领导解决，现在是找合同找法律。这是一个根本性的变化，而政府的职能也由直接领导工程建设转变为监督、宏观调控和服务，工程建设由人
11、治逐渐走向了法治，从而使工程建设的管理开始走上了正轨。工程建设管理实行承包责任制，有效地克服了“投资无底洞，工期马拉松”的被动局面，这一点火力发电厂的建设体现得明显，造价居高不下的局面得到了有效的遏制，基建工程管理水平结束了总在低水平线上徘徊的状况，以火电建设为例过去单位造价已然突破了5000元/kW大关，而到了九十年代，单位造价降到了4500元/kW以下，不少工程的造价已降到了4000元/kW以下。工期也普遍准点运行。进入九十年代以后国家在投资体制方面开始实行业主责任制，资金筹集由单一的国家投资转而形成了多渠道投资的格局，国家计委于1992年11月制定印发了“工程项目建设业主责任制”，即变过
12、去由行政负责，改由工程项目业主负责工程项目建设。现在项目越来越大，火力发电厂出现了大机组、大规划容量、高电压、高自动化的特点，投资规模也大大增加，2300MW机组的工程一般需要22亿左右，工期一般需要30个月左右，2600MW机组的工程一般需要48亿左右，工期一般需要40个月左右，这样大型的基建项目，技术条件复杂，涉及的专业多，建设周期长，是一个十分复杂的系统工程，由立项到前期工作准备直到征地、五通一平、开工、订货、施工、调试直至移交生产，这样一个全过程需要相当一批技术和管理力量，进行严密而科学的运筹。作为项目法人要想自己投入大量的精力去管理基建项目困难是相当大的，除此之外项目法人还要在基建的
13、同时组织生产培训、生产准备、建立运行和检修的规章制度等，项目法人因而必须从基建管理的具体操作中解脱出来，这就需要将工程项目建设管理的工作交给一个专业化的、有丰富经验的社会机构去完成，这就形成了当前基建管理体系的三元化管理模式，那就是项目法人，业主工程师和监理公司、施工单位制造厂家（包括调试）三方构成了新型的基建管理体系，各方的权力、义务、责任、经济利益全部以合同的形式确定下来，三方的合作关系形成了相互监督制约的体制。自改革开放以来，为适应这一新的形势国内涌现了许多工程总承包性质的公司如四川江电、内蒙的达电、贵州电力、东方集团，以及一些大型施工企业都建立了工程承包公司，这些承包公司有的是以设计为
14、龙头建立的（设计院组建），有的是以主设备为基础组建（主机炉制造厂），有的是以施工企业为主体组建的。工程承包公司的型式完成了一批火力发电厂建设，从结果看都取得良好的效果，使质量、安全、投资、工期都得到了有效的控制。例如：电厂2330MW新建工程，工程竣工实际节余了1.7亿元，电厂2330MW扩建工程最终实际造价节余了1.3亿，单位造价降到了3500元/kW以内，工期提前了9个月。进入二十一世纪后，由于项目法人责任制的正式实施加以“招投标制”、“建设监理制”、“合同制”、和“资本金制”的全面贯彻，在工程总承包的基础上，又出现了一种新的工程建设管理方式，那就是由业主组建“有限责任公司”，成建制的从有
15、经验的工程公司引进一批“业主工程师”到业主单位工作，即形成了“小业主、大社会、大咨询、大监理”的新型管理模式，工程承包总体责任仍由业主承担，而工程建设管理的主要技术和管理工作则由请来的“业主工程师”和“监理公司”完成，这种借用社会力量为我所用的做法取得了很好的效果，既解决了自身难以抽调人员的困难，而且即便抽来了也不一定就好用，而且抽来的人其原来的岗位已被他人填补，建设项目完成后,这里不需要人时这些人的安排就成了十分头疼的问题，甚至成了一个负担，另外也使工程建设从一开始就有序而高效优质的开展，不再需要一个较长时期的培训和磨合。鉴此，国内一些发电公司在这方面做了成功的尝试，实践证明采用这种办法在质
16、量、工期、造价、安全这四个方面都控制得很好，以2300MW的工程为例，在造价上都控制在了3500元/kW以内，工期上都比原电力部定额工期大大提前，一般都提前半年以上。火电建设在质量上都达到优质工程标准，土建优良品率均在95%以上，安装优良品率达到了100%，各项指标均达到了本地区同类型机组的较高水平。在安全上创造零死亡、无重伤、无重大机械设备事故的好成绩的项目已越来越多。现在已有内蒙、河北、广东、浙江、云南、陕西、山西、山东等省的工程相继采用了这种模式。火电工程建设可以说在改革的大潮中又进入了一个新的发展阶段，这阶段火电工程项目管理的特点一是社会化规模扩大，咨询业广泛的介入；二是信息技术应用，
17、使管理水平大大提高；三是管理工作科学化、规范化达到了前所未有的高度；四是与国际接轨，差距正在缩小；五是依法办电，走上了法制化的轨道。随着电监会的成立，电力建设事业的改革步伐必然加快，火电工程项目管理将走向健康发展的金光大道。为了尽快缩小与国际先进水平的差距，与国内接轨，了解项目管理是一门专门的学科并知道国际工程建设管理的情况，找出我们的不足是十分必要的，只有高水平的工程项目管理才能建成高品质的火力发电厂。当前，国民经济正处于一个高速发展期，电力是先行，全国各地有一大批火电建设项目正在建设，而建设单位普遍感到人力不足，一方面社会上找有经验的人找不到，一方面全从本单位抽人水平又有限，解决这一矛盾的
18、办法一是请咨询机构加强技术咨询，再就是组织现有的人员进行全员培训，走出去、请进来，或派出去学习取经，或请专家讲课，把我们的人员训练成一支训练有素、配合默契、会管理懂管理的队伍，这对于每一个建设管理单位来说，无疑是一件十分重要而又十分紧迫的工作。第二节 项目管理一些多年从事火电建设的人总觉得火电厂建设无怪乎就是抓设计、抓施工、抓设备，多少个电厂就这么建起来了，好象也没什么难的。其实这是用传统的观念、凭经验在办事，而没有意识到工程建设管理是一门专门的科学，也可以说是管理科学的一个重要分支。过去搞工程建设往往都是从相关领域抽调人员，有的是长期从事设计工作的，有的是施工企业来的，有的是搞电厂生产检修运
19、行的，这些人员多数是机务、电气、土建的工程技术人员和搞概预算的人员，都是凭着自己的经验来的，此前一般都没系统地学习过企业管理、经济管理、工程管理等理论，然后就靠每个人自己的悟性和个性去干，所以每个项目一开始人员到位后都需要统一思想，慢慢地磨合，而且由于工期急，往往一来就干而忽略了岗位培训和角色的转换教育，这样显然不系统、不科学、不规范。项目与项目之间、地区与地区之间、行业与行业之间差异非常明显，以管理模式而言国内火电项目的建设管理就很不统一，各种各样的做法很多，表现出很强的个性。以管理的内容看也是有深有浅，高低参差不齐。一句话，在我们火电建设领域，工程建设项目还没有象设计、施工、制造、调试、管
20、理等专业那样真正形成一个专业、一门学科，在国内还没有工程建设项目管理的统一规范、内容深度要求及工作标准乃至管理公司的注册、人员的资格认证、职称评定等，这种状况对于已经加入WTO，今后将面临着激烈的市场竞争的严峻局面是十分不利的，我们必须警醒，迎接新的挑战，使我们火力发电厂的工程建设管理上档次，规范化，与国际接轨。要搞好火电厂的工程项目管理，首先要了解什么是项目管理。项目管理是一门很深的科学学科。它包括两个方面的内涵，一个是指项目管理科学，一个是指项目管理本身的实践活动。我们火力发电厂建设项目管理，主要是指项目管理的实践活动。ISO10006：1997质量管理项目管理质量指南中把项目管理定义为：
21、项目管理是指在项目连续过程中对项目的各个方面进行策划、组织、监测和控制，以达到项目的目标。因此项目管理是一个全方位、有机联系的庞大系统工程。参加火力发电厂基建项目管理的人员要求既要有专业技术知识如热动、电气、自动化、土建、环保等，也要懂经济、懂管理，要有组织能力，协调能力，还要有正确的思想方法和工作方法和准确的判断力。在火力发电厂建设项目管理中一般从内容而言，大体分为下面的过程步骤：1、立项过程a) 市场需求预测规划；b) 选点定点；c) 初步可行性研究和可行性研究；d) 项目建议书编报及批准。2、前期工作过程a) 定岗定编（部门设置、专业岗位设置、工作流程）；b) 建章建制（公司规章制度、部
22、门规章制度、岗位责任制）；c) 各项外部协议（土地、燃料、电量销售、并网、贷款等）；d) 建立项目法人（董事会、有限责任公司、注册登记）；e) 企业文化策划（总体思路、宗旨、目标制订、质量手册等）；f) 行政事务（基地建设、信息网络设置）；g) 招标文件准备（技术规范书、设备招标、设计招标、监理招标、材料招标、施工招标、调试招标等）。3、设计过程a) 初步设计；b) 初设审查；c) 设计监理；d) 施工图；e) 设计变更；f) 竣工图。4、采购过程a) 设备招标；b) 材料招标；c) 设备监造；d) 运输；e) 性能考核；f) 索赔。5、施工过程a) 五通一平；b) 土建施工；c) 土建监理；
23、d) 安装施工；e) 安装监理；f) 单体调试和分步试运；g) 重大技术问题的研讨；h) 质量验收。6、联合试运转过程a) 建立启动验收委员会；b) 调试监理；c) 整套启动；d) 并网；e) 消缺；f) 考核；g) 移交生产和试生产。7、收尾a) 资料归档；b) 工作总结和技术总结；c) 竣工决算（工程结算和竣工决算）；d) 审计。以上是一个火力发电厂从工作内容的归纳。如果从管理职能角度来分则可分为：计划、组织、协调、指挥、调度和控制。如果从资源投入的角度来分则可分为：财务资金管理、人力资源管理、物资管理、现场管理、技术管理、信息管理、后勤保障管理等方面。项目管理在美国是比较统一和规范的，就
24、是全国有一个项目管理学会（PMI），于1969年设立，至今已有30多年，他们组织总结项目管理经验，组织开发项目管理技术，发行项目管理刊物，出版项目管理书籍，每年召开多次项目管理专题会议，培训从业人员，考核并颁发从业人员合格证书（PMP），PMP证书得到了世界范围的承认。PMI制订出的项目管理方法，现已得到了全球范围的承认，PMI已经成为全球项目管理的权威机构。美国PMI把项目管理的内容归纳为9个方面把知识、技能、方法和工具运用于项目活动中，较为全同系统地表达了项目管理的内容，值得我们借鉴。 项 目 管 理项目进度管理项目活动定义项目活动排序项目活动周期估算项目进行计划编制项目进度控制项目范围管
25、理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制项目风险管理项目风险知识项目风险量化项目风险对策开发项目风险控制项目质量管理项目质量策划项目质量保证项目质量控制项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制项目信息管理项目信息策划项目资料分配和传递执行情况报告项目信息管理收尾项目费用管理项目资源策划项目费用估算项目费用预算项目费用控制项目人力资源管理项目组织策划项目职员获得项目团队开发项目采购管理项目采购策划项目采购文件编制获得投标书供方选择合同管理合同收尾第三节 国际工程建设管理状况国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。了
26、解国际行情，找出我们的差距对我们火电建设工作与国际接轨是十分必要的。近代项目管理作为一个学科大约起源于上世纪50年代，60年代美国阿波罗登月计划取得成功后，项目管理开始在全球风靡。而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上开始的是1984年利用世行贷款的发电项目，即鲁布革水电站，在国内率先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。1、国际上目前流行的项目管理模式目前国际上较为普遍的建设模式主要有PMC、EPC、EP、EC、BOT等，当然也存在着业主自行管理的模式，下面一一作介绍。PMC方式：（PROJECT MANAGEMENT CONTRACTO
27、R）中文译为项目管理承包商。这种模式是由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行全方位、全过程的集成化管理。这种模式是业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。这种模式的工作一般分为两个阶段，第一叫定义阶段，第二叫执行阶段。定义阶段的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，进行项目建设方案的优化，代表业主或协助业主进行项目融资，对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险，负责组织或完成基础设计（中国叫初步可行性研究或可研）确定所有技术方案、专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的估算（准确率应达到90%左右），并编制出工程设计、采购和建设的招标
28、文件，最终确定各项的承包商。第二阶段是执行阶段。是由项目的各中标商负责执行详细的设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里代表业主负责全部的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC及时向业主报告工作，业主则派出少量的人员对PMC的工作进行监督和检查。PMC还应负责机组调试、试运行和性能考核。这种模式是当前国际上工程建设的主流模式。EPC方式：（ENGINEERJNG PROCUREMENT CONSTRUCTION/TURNKEY）中文译为设计、采购、施工/交钥匙工程。EP方式就是设计加采购。EC方式就是设计加施工。BOT方式：就是投资者花钱建设项目，然后通过运行这个项目回收投资并赚
29、取利润，一定年限后就无偿转让给另一方。PMC与EPC的区别实质就是多了一个定义阶段即前期工作（FEL），PMC也可以说就是FELEPC。PMC是业主项目管理能力的延伸，不但不削弱业主的权力，而且增强了业主的项目管理能力。2、国际型工程公司的主要特征国际工程公司以业主和建设项目为服务对象，是国际投资、先进技术、科学管理和贸易的综合载体。（1）拥有人力、物力资源和丰富的工程建设经验，为工程建设的全过程服务，能够高水平、高质量、高效率、低成本地完成工程项目的建设，最大限度地满足业主的需求。（2）工程项目管理的功能齐全，管理机构科学、精干、高效。（3）以六大控制（质量、进度、费用、材料、文件、风险）为
30、主要内容，采用国际先进模式和先进手段对项目实行科学管理。（4）专业化、集约化和规模化，跨行业、跨国经营。产权结构多元化，营销策略全球化、技术装备现代化，项目管理科学化，低层作业本地化。（5）有较强的融资能力，或以金融机构为后盾。（6）拥有专利技术，或与专利商有密切的合作关系，能反映当代世界先进水平。现在国外都建立了项目管理协会，欧洲的国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI），还有许多国家也建立了项目管理协会，在这方面我们的差距还较大。3、国际上项目管理的运行策略国际专业项目管理公司的宗旨是：业主就是“上帝”，业主的要求就是我的工作目标，我是业主能力的延伸。他们要求做到的是技术的
31、先进性、可靠性、工作的创造性、可塑性。他们实行六控制，即进度控制、质量控制、费用控制、材料控制、文件控制和风险控制。在工作中他们强调的是：保密、安全、严格履行合同、严密的合同管理、确保用户的需求、维护用户的利益和追求合理的利润。4、国际项目管理公司的组织机构国际专业项目管理机构强调：精干、高效、合理。项目管理机构的常规构成：5、国际上通常采用的招标投标程序a) 业主（或委托专业管理公司）编制招标文件b) 发招标通知（登报、邀请函等）c) 申请登记购买招标书d) 资格预审（现场考察）e) 预审结果通知f) 投技术标g) 投商务标h) “投标者活动”i) 评标j) 技术及商务澄清、答疑、补充和确认
32、k) 评标结果l) 报有关部门批准m) 授标通知n) 合同谈判o) 业主最终对承包商的考核（包括对项目管理人员）p) 确认并签订合同总 裁执行副总裁项目经理项目工程师进度控制工程师费用控制工程师材料控制工程师合同及文件控制工程师费用估算工程师统计工程师QA/QC工程师信息工程师安全管理工程师商 务采 办监 造催 交检 验通 关运 输保 管发 放财务管理用款计划会计核算财务监督催款支付款贷款保函完税、退税项目结算财务经理施工经理设计经理采购经理施工管理费用控制技术服务质量监督分包管理合同控制安全管理开车组织开车指导开车服务人员培训开车经理工 艺系 统仪 表电 气机 械管 理土 建分 析安 全环
33、境6、国际项目管理通行的科学模式（技术、方法和工具）a) 以系统工程学、控制论、信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，对工程建设项目的全过程进行动态、量化和进度/费用综合管理和控制。b) 美国PMI出版的项目管理知识体系指南将项目管理划分为九个领域（见前列图表）。c) 采用具有国际先进水平的项目管理信息集成系统来实现项目管理的目标。d) 以设计为主导，实行版次设计。对项目的设计、采购、施工进行合理交叉、一体化管理。e) 实行项目管理负责制，以项目为独立核算单位，项目经理拥有足够的自主权，对外代表公司对业主、对分包商，对内是项目的最高领导，直接对总裁负责。f) 工程公司
34、通过招标择优选定施工单位，对施工分包商进行严格管理。g) ISO9000系列标准的广泛进行。h) 工程公司有一套完整、先进、不断更新、必须遵守、能满足国际工程市场需要的公司标准，大家都在网上规范作业，以确保各项工作的质量，反映公司的整体水平。i) 低层作业本地化。j) 加强客户关系管理，处理好项目实施中的各方关系，是项目成功的重要因素。7、国际工程公司的经营状况a) 1999年世界建筑工程市场的投资总额达3.6万亿美元，有持久而广阔的市场。1998年国际上最大的225家承包商的国际营业额1164亿美元（99年为1187亿美元），国内外营业额3638亿美元（99年为3683亿美元）。排行榜第一名
35、的国际营业额60.22亿美元（99年为74.42亿美元），国内外营业额97.71亿美元（99年为112.4亿美元），为全国设计单位全年营业额的2.6倍。1998年国际上最大的225家承包商其营业额的行业分布：行 业营业额（亿美元）占总额比重房屋建筑业302.8626.0制造业36.823.2工业73.706.3石油化工302.4326.0供水50.274.3污水、垃圾处理21.931.9交通运输243.3020.9危险废弃物处理4.660.4电力70.166.0其它57.825.01998年国际上最大的225家承包商其营业额的地区分布：地 区公司数量营业额（亿美元）比重加拿大3629.542.
36、5美国63126.9310.9拉丁美洲10090.067.7加勒比地区5215.951.4欧洲132306.5926.3中东地区118142.8312.3亚太地区160338.2629.1北非7953.04.6中部/南部非洲9059.465.1南级/北极31.320.11998年国际225强的专业项目管理公司承包的营业额按国家计公司国藉公司数量国外的营业额（亿美元）比重美 国64282.4624.3加拿大62.560.2欧 洲63539.1146.3（英国）（5）（44.8）（3.8）（荷兰）（3）（51.67）（4.4）（法国）（7）（153.97）（13.2）（德国）（13）（138.14
37、）（11.9）（意大利）（13）（49.38）（4.2）（其它）（22）（101.25）（8.7）日 本20164.4414.1中 国2050.294.3韩 国1147.004.0其 它3178.086.7累 计2251163.94100b) 1998年我国境外合同额为117.73亿美元，其中承包工程92.43亿美元，劳务合作23.9亿美元，设计咨询1.4亿美元；完成营业额101.34亿美元，其中承包工程77.69亿美元，劳务合作22.76亿美元，设计咨询0.89亿美元。国内30家上榜公司国际营业额50.29亿美元，占总营业额的64.7%，占225家营业额的4.3%。全国一年的国际工程承包总营
38、业额比美国一个公司的营业额还少20亿美元。8、国际型专业项目管理工程公司的基本条件a) 具有咨询、设计、采购、施工管理、开车指导、人员培训、售后服务等工程项目总承包和项目管理服务的综合功能；b) 具有相适应的组织体系和符合国际通行模式的项目管理体系；c) 拥有专利技术，或与专利商有密切的合作关系，具备承担工艺包或基础设计的能力，设计程序、方法和国际接轨；d) 拥有一流水平的信息集成系统；e) 拥有适应国际工程市场需要的国际标准和企业标准、规范和手册；f) 依据ISO 9000系列标准建立和运行质量管理体系；g) 具有健全的营销系统和国际关系网；h) 具有适应国际市场需要的体制和运行机制；i)
39、具有较强的融资能力。9、国际项目管理工程公司的企业文化国际项目管理工程公司都有自己完整的企业文化。企业文化的范畴主要包括：行为表现、职工道德、精神状态、信仰理念、凝聚协作、工作热情、晋升基础、管理规范、职工培训、改革创新、人际关系、社会关系、家庭关系、团队精神。企业文化的作用，首先是一个凝聚的作用，使企业有一个凝聚力，使大家团结一心，共同努力把项目管理搞好。第二是激励作用，鼓励大家奋发向上。第三是协调的作用，使公司上下、部门之间、人与人之间默契配合，互相支撑，互相帮助。第四是约束作用，它象一根准绳，使全体人员都自觉贯彻执行其精神和整体思路，不致各唱各的调，各吹各的号。最后是塑造形象的作用。企业
40、要有自己的形象，要创自己的牌子提高自身的知名度，以获得外界的认可和肯定。10、国际工程项目管理今后的管理走向a) 由扁平、精简、效能管理代替原有的职能化管理。b) 从用文件与讲话的传递方式转变为计算机网络的传递。c) 由靠推销赢得客户转化为靠服务赢得客户。d) 由金字塔式老板决策向倒金字塔式民主决策转变。e) 由计划发展向滚动连续变化发展。f) 由单纯赢利向关联企业共同体全面赢利发展。第四节 目前我们与国际上工程管理的主要差距1、非专业机构和非专业人士管理项目非专业机构管理项目是指非项目管理专业机构直接运作项目的实施，例如业主机构从本部门抽调人去组织或组建指挥部等，这样的机构无法系统规范地运作
41、项目，也不可能建立完善的项目管理体系，特别是缺乏配套的项目管理专业人员。有些人只能将就使用，这使领导层工作起来十分吃力，事无巨细什么都抓什么都管，当然更谈不上规范的项目管理的程序、方法和技术，完全是以权力或利用行政手段来管理项目。更遗憾的是许多做项目管理的领导干部没受过专门的培训，仅根据领导意图和自身的局部经验去管理，当然这样的项目管理是肯定搞不好的，即使是完成了建设任务也是身心疲惫留下很多遗憾。造成这种局面主要是只相信自己，不知道由专业机构实施工程项目管理的优越性。实际上由专业机构去实施比外行或准内行去实施其成本要低得多，而且还没认识到专业机构管理工程项目并不等于业主失去监督权和控制权，这种
42、不放心成了项目管理的一个很大的障碍，不克服落后的观念，项目管理的水平就上不去，最终吃亏的是投资方自己。而在加入WTO后，国内庞大的工程建设市场很有可能被境外发达国家的管理公司分走我们的市场份额。最终在工程项目建设中我们的设计院、施工企业、制造厂家只能充当一个打工者的角色。非专业机构管理工程建设项目还有许多不足，例如一个项目完成后，机构基本解体不能成建制地转到下一个项目，因此经验的积累不连续，某些经验也可能就此失传，下一个项目又重新开始，所以水平总是提不高或是说有提高也不大。这样的管理机构对业主来说是既费力而效果及效益也不好。而专业机构搞项目管理是轻车熟路，进入角色快，无须较长的磨合期，许多过程
43、不用从头开始，例如管理软件、规章制度、机构设置等都无须从零开始研究，既省时又省钱又省力，从而使业主抽出更多的精力去策划更重要的事，去研究更深层次的问题。2、建设项目管理人才极度缺乏当前火力发电厂工程建设项目管理人才极度缺乏，多数是由类似岗位转行而来而非专业的项目管理专业人员，国内一些大型火电建设项目人才短缺的现象更是十分严重，不得不到处找人。即便这样汇集来的人多数也没有相应的项目管理资质证书。现在美国、欧洲统一设立项目管理专业人员资质，美国的PMP，欧洲的IPMP都已实施，如果一个项目要实施，社会上有一大批经过训练的有资质的人员可供我们选择，那么工程建设项目管理的水平就有了根本的保证。解决人才
44、问题当前一个好的办法就是面向社会，到有经验的工程公司咨询公司，聘请那里专业人员，最好是成建制地聘请，采用有偿服务的办法，这是当前解决人才短缺的一个好办法，有人把之叫做“小业主、大咨询”或“小业主、大社会”，不管怎么说总是一个途径。在实行“小业主、大监理”的项目，可以从咨询单位聘请一些关键的资深专家作业主工程师即可，不一定像监理那样什么专业都聘齐，这样可以以较小的费用取得事半功倍的效果。3、缺乏完善的管理体系目前国内仅有的一些有火电厂建设项目管理功能的公司、设计院、监理公司等多数没有建立完善的管理体系（大约占80左右），都是来一个项目现研究现编写文件，因为它们都有自己的主业，主业一忙就顾不过来了
45、，抽不出人搞管理，形成了打打停停没有长远的打算的被动局面。因此许多项目管理普遍存在着不规范、随机、随意、无序和盲目等现象，遇到问题不是请示上级，就是召开会议研究，甚至干脆一把手直接拍板，所以一些项目管理问题往往带有领导人自身风格的色彩，哪些问题应由什么岗位的人员去决定去做常常是混乱的，有的小事本来下面一个岗位去办即可，也要请示领导，责、权含混不清，这说明没有一个完善的管理体系就会出现这些现象。目前我们火力发电厂的工程建设已经有许多规范、规定、标准，但是没有一份火电厂工程项目管理的内容深度规定、工作规范和验收标准，这也是我们与国际发达国家的一个差距。致使国内火电厂建设的管理处于各行其是的状况，造成有高有低有深有浅，水平参差不齐，交流和提高都十分困难。这个局面应该及早改变。建立完善的项目管理体系结构和要求应按下表。组织和职责资 源程序文件作业指导性文件基础工作工作手册组织：满足体系功能要求职责：1） 部门2） 岗位支持体系运行人力物力财力技术技术工作1）创造项目产品的程序文件2）项目管理过程的文件对每个主程序和子程序中的每项工作，作具体作