绩效薪酬设计培训.ppt

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1、绩效薪酬设计培训,-2-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-3-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-4-,建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性,重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距,体现价值的薪酬体系，增强公平性 建立工作业绩

2、导向的宽带薪酬体系，增强激励性,-5-,建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系,实现绩效的绩效管理,选拔人才的绩效管理,针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解 定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标 在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进,通过业绩考核区分员工的业绩水平 通过能力考核区分员工的能力水平 选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工,激励员工实现绩效目标 提拔人才为

3、公司多做贡献,-6-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-7-,对杭挂的岗位以如下13个大项指标（内含58个小项指标）进行综合评价,对企业的影响 直接管理对象 管理人数 责任范围 工作独立性 工作复杂性 工作创造性,内部沟通 外部沟通 任职学历要求 任职经验要求 工作环境 工作危险性,-8-,评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级,-9-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-10-,薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公平性问题。 通过职等、

4、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。 岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的问题。,业绩至上 责任与职业化精神 培育执行文化,为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三个方面,理顺机制,转变观念,建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。,完善体系,-11-,此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一,强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力 完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的

5、潜能 落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势,激,励,淘,汰,竞争,竞争,竞争,建立奖优罚劣的薪酬体系,-12-,此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之二, 实现公司人力资源管理的良性循环,给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才 价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升,薪酬优,成本降,业务增,人员精,新人严格把关,淘汰不合格人员,实行总量控制，,管住人头总数，,降低成本,优秀员工每年都可以得到加薪机会,员工素养提升,队伍士气提高,业绩持续增长,-13-,华彩在设计杭挂的薪酬管理体系时主要遵循

6、以下六大原则，以保证方案的切实可行,公平原则 包括内部公平和外部公平,战略原则 企业战略体现在薪酬体系设计中,竞争原则 为员工提供有竞争力的薪酬水平,差别原则 员工基本工资和绩效工资区别对待,公开原则 让员工了解薪酬政策，对自己的报酬心中有数,保密原则 员工之间薪酬遵循保密原则,杭挂企业 薪酬管理原则,-14-,薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分,职 级 体 系,职级安排 升/降职,绩 效 评 估 体 系,个人考核 整体考核,薪 酬 体 系,固定薪酬,浮动薪酬,基准 系数,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据

7、个人绩效确定职级升降,确定整体可供分配薪酬总额,绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系,奖金（年终奖金等）,长期激励 （期权、股权等）,-15-,企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长,总体人力成本构成示意图,总人事 成本,年度奖励,专项奖励,工资,考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平 控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手 根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本 在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化

8、,总体人力成本控制的原则,金额,福利,-16-,对杭挂的薪酬管理组织机构 ，华彩做了较为明确的界定,1.集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。,2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。,3.人力资源中心是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善 ，组织实施基本工资评估，以及薪酬的考核和造表。,4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源中心总监、相关岗位的直接上级等成员组成，从而保证岗位评估的客观公平。,-17-,华彩为杭挂设计了三种薪酬体系,职能等级工资制,适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理,协议工资制,适用于杭挂

9、为迎合快速发展需要所引进的特殊人才,经营者年薪制,适用于杭挂总部副总裁级以上人员及子公司总经理,-18-,根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构,未来的薪酬体系构成,绩效工资,总裁特别奖,年终奖金,基本工资 和福利,个人业绩,部门业绩,公司总体业绩,固定 收入,变动 收入,个人业绩,利润分享计划,-19-,企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标,充分调动高管工作积极性,体现管理 要素价值,建立对等激 励约束机制,引导经营者以企业长期利益为奋斗目标,-20-,对杭挂总部副总裁以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付,总部高管人员：基本年薪+绩效年薪+年

10、终奖（高管具体年薪由杭挂董事会根据实际而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40；年终奖只有当杭挂年利润超过年初目标时才进行发放，超额可分配利润年终奖具体金额及总部高管计提比例均由杭挂董事会根据企业全年经营业绩进行决定 。） 子公司总经理：基本年薪+绩效年薪+利润分享计划 1）子公司总经理年薪由杭挂董事会根据具体情况而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40 2）利润分享计划： 利润分配总额（当年各子公司结算利润年初制定的各子公司基准利润）累进比率累进比率为： 超额完成年初预定的子公司基准利润的10%以下,计提比率为增量的 %； 超额完成年初预定的子

11、公司基准利润的11-19%,计提比率为增量的 %； 超额完成年初预定的子公司基准利润的21%-29,计提比率为增量的 %； 超额完成年初预定的子公司基准利润的30%以上,计提比率为增量的 %； 计提的具体比例由杭挂董事会每年根据实际情况而定。,-21-,年薪的兑现办法,基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源中心也可根据企业实际情况进行半年度预发，待年底考核完成后多退少补。 享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，

12、企业应按照有关规定追究其他责任。,-22-,对子公司总经理的利润分享计划，采取延期支付的方式进行,支付对象：正常情况下，子公司中层以上人员都可参与利润分享计划，其中子公司总经理占可分配额的 %，余下的由子公司总经理自主进行分配，但分配办法须报总部人力资源中心备案； 支付形式：该利润分享计划采取延期支付的方式进行。具体办法如下： 第一年，按可分配总额的60%进行分配，余下放入奖金池； 第二年，按原可分配总额的30%进行分配； 第三年，原余下的10%进行分配。,-23-,对杭挂中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议采用宽带式的职能等级工资制,促进职位间的横向流动 强调能力的发展，而非职位的晋升

13、 支持企业文化的改变 促进组织扁平化 简化或降低管理的要求 鼓励团队合作 降低传统职位间的明显界线,宽带式薪资结构优点,-24-,杭挂中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7级49等,注：上表中蓝色部分为该级的最高值与最低值,-25-,。续（1）,-26-,。续（2）,-27-,实行职能等级工资制员工的工资架构与工资标准按如下办法进行界定,基本工资+绩效工资+年终奖 1）基本工资。基本工资根据岗位评估、市场劳动力水平及杭挂的薪酬策略综合确定，按月度平均发放。 2）绩效工资。考核包括员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议，具体的考核标准、考核程序、考核办法等依据杭挂绩效管理制度进行。 3

14、）年终奖。企业超额完成事先设定的利润目标，可发放年终奖金，奖金具体金额由人力资源中心根据企业具体情况报总裁批准后酌情发放。,员工年终奖金员工年终可分配奖金总额/ （员工考核得分奖金系数）员工考核得分奖金系数（实际工作月度/12）,其中： 员工年终可分配奖金总额年终超额可分配利润（1企业高管层的分配比例），年终超额可分配利润具体数额由人力资源中心测算并报总裁审批后执行； 奖金系数，根据各岗位的岗位价值决定，为该岗位目前岗位年薪与杭挂企业目前全体员工平均年薪的比率； 对企业有特殊贡献而领取的总裁特别奖不在年终奖的范围之内； 由总部外派的子公司财务经理的年终奖包含在内。,-28-,对杭挂急需的特殊人

15、才，建议实行协议工资制,适用对象,协议工资的确定,协议工资的结构,特殊政策（备选）,公司发展急需的各类中高级人才，包括： 中高层管理人员 具有丰富经验或掌握相关资源的销售、技术、公关等特殊人才等,其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商确定协议工资总额、工资结构和薪酬支付模式，并通过合同加以明确，报总裁审批后确定 ；,基本工资绩效工资（试用期满后） 注：试用期内不发绩效工资,对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高企业的吸引力： 为外地员工解决地方户口； 尽力协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题； 为员工提供住房或临时宿舍,-29-,为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建

16、议设立总裁特别奖,发放形式,总裁特别奖以奖金（现金或购物券）的形式发放，一旦员工因特殊贡献而确认得到总裁特别奖，该奖励可以当场兑现。,奖励用途,总裁特别奖主要用于奖励完成企业计划目标的优秀管理团队或优秀员工 总裁特别奖可分为总裁额外奖、销售管理奖、企业管理奖、产品专项开发奖等项； 总裁额外奖用于奖励工作绩效特别突出的员工，销售管理奖用于奖励子公司的销售管理团队，企业管理奖用于奖励各级从事企业管理工作的人员，产品专项开发奖用于奖励在产品专项开发中做出贡献的研发人员。,奖金总额,总裁特别奖的基数额一般按工资总额的5（具体比例由董事会确定）提取； 总裁特别奖不包含在工资总额里，它单独计算。,-30-

17、,1）法定假。依据国务院发布的全国年节及纪念日放假办法的规定。每年的法定假日为10天，即：元旦1天，春节3天，劳动节3天 ，国庆节3天。 2）婚假。员工达到法定结婚年龄，且结婚登记日在本企业工作期间，凭结婚登记证明向部门提出申请，报人力资源中心备案，可一次性连续休婚假3天；员工达到晚婚年龄结婚（初婚），适当增加假期天数12天（即15天）； 员工结婚时双方不在一地工作的，且结婚登记日在本企业工作期间，凭结婚登记证明向部门提出申请，报人力资源中心备案，根据路途远近，适当增加路程假天数2-3天； 婚假期间享有100%的基本工资，绩效工资按天扣发。 3）产假。符合国家晚婚晚育条件的女性员工生育时，正常

18、分娩的可以享有90天的产假（包括产前假15天），剖腹产、难产的另增产假15天。 妊娠流产者，按医院证明视具体情况可给予10-30天的有薪流产假； 产假期间工资由生育保险基金支付； 员工申请产假时，需要提前获得所在部门领导的批准，并向人力资源中心出示生育证或其它有效证明。,对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：,-31-,4）病假。员工因病、伤需要休息、治疗，凭市级医院以上出具的病假证明经部门负责人审核，报人力资源中心核准后予以休息； 员工到医院就诊，须先向部门请假并以就诊病历为据，补办病假手续，手续不全者按事假处理； 连续休病假者，公休及节假日均计算在病假内； 在医疗期内根据休假天数按

19、天扣发岗位薪酬，具体办法参照如下比例规定： （每月按照20.92个标准工作日计算） 病假不超过两个月的员工，其工资按以下公式扣发： 扣发工资 = 1/2请假天数 岗位薪酬/20.92 病假超过两个月不超过六个月的，从第三个月起，其工资按以下公式扣发： 扣发工资 = 3/4请假天数 岗位薪酬/20.92 病假超过六个月的，从第七个月起按当地企业最低工资标准发放；如果扣发工资后该员工收入低于当地企业最低工资标准的，按当地最低工资标准发放。 5）丧假。员工父母、配偶、子女、配偶父母等直系亲属去世，经部门负责人批准可准假3天。如需赴外地，经本人申请，人力资源中心核准，按实际情况给予2至3天路程假。 丧

20、假期间，享受100%的岗位工资，绩效工资按天扣发 。,对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：（续一）,-32-,6）事假。凡员工因私事请假，应事先填好请假单，写明原因、日期、天数。假期三天以内者，由部门领导批准。三天以上者，由部门领导提出意见，报副总以上领导批准，人力资源中心备案。 事假期间按日扣发岗位工资和绩效工资。 7）工伤假。员工因公负伤可以休工伤假。期间待遇按照国家规定执行。 8）其他。,对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：（续二）,-33-,关于杭挂员工津贴部分，华彩做出如下规定,驾驶员的里程津贴，具体参考车辆管理制度（QG/HG02.008-2006）,驻外津贴（

21、因工作需要，企业将员工从原工作地派驻该区域行政区划以外之其他地区工作）发放标准为3001000元/月，由总裁审批按实际发放,-34-,杭挂员工的薪资发放按如下程序进行,人力资源中心根据既定的薪酬标准以及员工当月的出勤情况编制薪资表，经人力资源中心总监经办、报总裁审核批准后发放,基本工资于次月八日发放，直接通过银行打入员工工资卡内。如遇节假日或特殊情况，将 提前至前一工作； 绩效工资按季度发放，季度考核结束后按照考核结果统一结算于下季度首月二十日发放。实行年薪制的员工可以半年度预发，由人力资源中心测算，多退少补； 年终奖金的发放依据个人绩效表现，结合杭挂企业当年的总体目标、利润完成情况于次年春节

22、前发放。,离职员工最后一月的基本工资以现金形式发放。离职员工的绩效工资按考核周期结算，不符合考核周期满勤要求的不再发放,-35-,薪资调整的相关规定如下,原则上每年进行一次年度调薪，具体办法由人力资源中心按照每一个岗位的收入参照市场薪资水平、社会生活物价上涨指数及企业上年度的经营业绩情况提出薪酬调整专案报告，经企业董事会审议批准后实施。如批准，进行调整时，也将考虑员工年度工作绩效表现的评估考核情况。,企业对员工进行岗位调动时，可根据需要，对其职级作相应调整。调整幅度可根据调动后岗位的核薪标准提报，呈报核准后，由人力资源中心于岗位正式调任之日起执行新的薪资标准。,新进人员试用期薪资按所在岗位薪资

23、的50%70%计算，期满时，由所在部门和人力资源中心根据该员工在试用期内的工作表现，工作能力做出评估，并提出薪资调整建议，根据核决权限呈请核准，调整后的基本薪资部分不得超过该职级基本薪资之上限。,具体规定参考杭挂绩效管理制度。,-36-,目录,一、薪酬、绩效体系设计的总体目标 二、杭挂员工职级划分 三、员工薪酬体系设计 四、绩效考核体系设计,-37-,绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的,绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提

24、升,出发点,目的,提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标 对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率,-38-,绩效考核的用途,绩效考核的用途,1、 为人力资源规划提供基础信息,2、 了解员工对组织的业绩贡献,3、 指导企业合理的配置人力资源,4、 为员工的薪酬决策提供依据,5、 提高员工对企业管理制度的满意度,6、 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,7、 了解员工和部门对培训工作的需要,-39-,绩效考核的基本目标,通过绩效考核体系实施目标管理，保证杭挂整体经营

25、战略目标的实现，提高在市 场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。,2. 通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。,3. 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。,4. 在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。,5. 通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。,-40-,华彩在设计杭挂的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行,开放沟通原则：考核人和被考核

26、人要开诚布公地进行沟通与交流,设计绩效管理 体系的原则,客观性原则：考核要做到以事实为依据,发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展,差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义,常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作,强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，考评成绩将进行强制分布,公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度,-41-,通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系起来,不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式,公正公开,考核程序公开透明，考核权

27、限分工明确；考核标准明晰，评判有据,优胜劣汰,根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降,多劳多得,随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学,奖金 业绩 调薪 态度 晋升 能力,-42-,科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来,基层/部门关键绩效指标,基层/部门的目标和策略,基层/部门关键成功因素,实施和控制,岗位关键绩效指标,基层/部门,企业,岗位,实施和控制,企业目标和策略,企业关键成功因素,企业关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要

28、实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,-43-,在对杭挂的绩效考核中，引入了战略管理里行之有效的绩效考评工具平衡计分卡,学习发展类指标,例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工流失率,公司愿景,公司使命,公司战略,财务类指标,例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润

29、,客户类指标,例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益,内部营运类指标,例如： 安全事故率 项目完成周期率 产品周转率 返工率,-44-,平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标）组成,KPI即Key Performance Indication，中文意思是“关键业绩指标” KPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力 KPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力,时间类指标,质量类指标,成本类指标,数量类指标,可以从四个维度考虑设置KPI指标,-45-,结合杭挂的实际情况，为便于实施操作，以KPI为主要工具的绩效考核需要逐级推行，而不

30、是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡进行了简化，使其更加适应杭挂绩效管理的现实需要,突出关键绩效指标,平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标 由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩，考核的重点放在工作的完成情况方面 为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主,优化职能部门考核,以量化指标为主,-46-,集团公司,子公司,人力资源中心是绩效考核工作的执行机构，负责杭挂绩效考核的实施工作,总裁担任主任，人力资源中心总监担任副主任，各副

31、总裁为薪酬绩效委员会成员,人力资源中心,对绩效考核实施的管理组织机构，华彩进行了明确的界定,薪酬绩效委员会,负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收 负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析 协助各部门开展绩效考核工作 负责将各部门考核结果统一备案,负责督导、仲裁绩效考核工作 负责修正杭挂现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩 负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则 委员会中，总裁负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开

32、展绩效考核工作,职 责,-47-,需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源中心的事情，而是企业全体员工共同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色,企业高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,企业人力资源中心,考核制度的制定,各级人力资源管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,-48-,高层经营责任合同：杭挂副总裁以上人员及子公司总经理每年与杭挂董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见杭挂高管层绩效管理制度,职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须根

33、据部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。,员工绩效考核体系： 月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。,绩效考核体系,其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放,杭挂绩效考核体系包括高层（杭挂副总裁及以上人员及子公司总经理）年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分,-49-,杭挂副总裁级及以上人员和各子公司总经理的考核体系由个人述职、经营业绩及能力态度三大类组成 ，采用平衡计分卡的方式进行全面考核,经营业绩,个人述职,占考核比重的60% ，从五

34、个方面的维度进行考虑： 财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等指标 客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度等指标 内部运营类：包括订单按时完成率、退换货率、存货周转率等指标 学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标 专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标,占考核比重的30% ，具体相关规定参见杭挂述职会操作说明,占考核比重的10% ，主要包括以下几个方面的指标： 创新能力 服务意识 团队精神 领导能力 学习能力,注：具体考核指标参见杭挂企业高管层绩效考核平衡计分卡,-50-,考核方式与周期,总裁实行年度述职，副总裁以上实行半年度述职，子公司总经理实行季度

35、述职（年终述职放在第四季度进行）,总裁实行年度述职，年终考核的考核方式；对总部副总裁以上人员实行半年度述职，年终考核的考核方式；而对子公司总经理实行季度述职、年终考核的方式进行。季（半年）度结束前由被考核人按照述职报告的要求，在规定的时间内准备好述职报告提交相关评价小组，由评价小组根据述职进行评分,由董事会根据各高管的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度指标综合评议打分。,-51-,考核结果的计算,总裁综合得分年度述职报告分数30%+工作业绩考核得分60%能力态度指标得分10%,副总裁综合得分半年度述职报告分数/230%+工作业绩考核得分60%能力态度指标得分10%,

36、子公司总经理综合得分季度述职报告分数/430%+工作业绩考核得分60%能力态度指标得分10%,其中，工作业绩指标得分计算如下： 工作业绩指标得分各统计类指标得分 能力态度指标得分各评议类指标得分,-52-,各职能部门的绩效考核采取KPI的方法进行季度考核,集团办公室 人力资源中心 运营管理中心 财务中心 战略发展中心 对外合作部 技术研发中心 审计监察室,具体考核指标详见杭挂绩效管理制度,-53-,杭挂职能部门负责人的考核体系由个人述职、部门绩效及能力态度三大类组成 ，,占考核比重的60% ，考核数据来源于部门计分卡,占考核比重的30% ，具体相关规定参见杭挂述职会操作说明,占考核比重的10%

37、 ，主要包括以下几个方面的指标： 创新能力 服务意识 团队精神 领导能力 学习能力,-54-,考核方式与周期,职能部门负责人实行季度述职形式,总体实施季度考核，个人述职分数由述职评价小组进行评分，人力资源中心负责统计，部门绩效由分管该部门的直接上级进行考核，能力态度同样由分管该部门的直接上级进行考核,所有部分的考核评分汇总到人力资源中心，由人力资源中心进行统计处理，得出最终考核评分。,-55-,考核结果的计算,职能部门负责人的综合得分季度述职得分30%+部门绩效考核得分60%能力态度指标得分10%,职能部门负责人的综合得分=四个季度考核结果/4,-56-,杭挂员工实行月度考核，在考核项目上需注

38、意以下几个方面的因素：,考核项目的权重,考核项目计分方法,考核项目的监察,能力态度指标,考核项目的选择,杭挂员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现,根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整,考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，允许超过100分,能力态度指标是核心非量化工作要项，体现杭挂企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对

39、象进行打分或做出模糊评判的考评指标,各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源中心进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合,-57-,员工月度绩效考核的实施步骤如下：,考核期初,考核期末,考核期中,被考核人对照员工绩效考核量表执行工作任务 考核人对照员工绩效考核量表监督、指导被考核人执行工作任务 ； 如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改员工绩效考核量表中有关内容。,被考核人与考核人须沟通填写员工绩效考核量表中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准等项目； 考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份 。,考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与

40、被考核人共同进行回顾、分析； 对照员工绩效考核量表对被考核人进行评分 ； 将评分结果反馈被考核人 。,-58-,员工考核结果的计算,员工季度考核的综合得分部门绩效考核得分40%（本人月度考核结果/3）60%,员工年度考核的综合得分=四个季度考核结果/4,-59-,为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，强制分布原则如下,在各职能管理部门范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布 ； 人力资源中心负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布 ； 人力资源中心对考核等级所具体对应的分数界定如下 ：,没有强制分布容易造成考核流于形式。只有拉开距离，

41、才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用； 客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。,为什么要进行强制分布,-60-,各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对应关系如下,注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀,职能部门考核等级,-61-,若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过15个（包括15个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下,注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可以有15的员工评为卓越，可有25的员工评为优秀；至少60的员工评为称职，可以

42、没有员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定）,-62-,若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于15个但不少于10人（不包括15人，包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下,职能部门业绩评定,部门员工少于15人但不少于10人,注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩,-63-,若职能部门参与绩效考核的普通员工人数少于10人（不包括10人），则该职能部门员工考核等级人数分布如下,职能部门业绩评定,注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩,-64-,需注意的是，对于在企业内部兼任数个职位或在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下,对于在企业内部

43、兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位 进行考核； 如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见 ； 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。,-65-,绩效考核中的常见问题及对策,态度问题（不重视、不中肯、不客观） 知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理） 技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划） 心理问题（光环效应、居中趋势、过分宽容或苛刻

44、、近因效应）,考核者可能出现的常见问题,被考核者可能出现的常见问题,忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 40%的人认为自己很优秀 近60的人认为自己比较优秀 只有1%-2%的人，会认为自己绩效较低,经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不将不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级,对考核者的建议,-66-,对考核人的培

45、训是绩效考核有效实施的重要保证,对考核人的要求,要求考核人对被考核人的业务有充分的了解 ； 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 ； 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流 。,考核人培训内容,绩效考核评分标准； 绩效考核流程 ； 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 。,考核人培训的目的,通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同 。,-67-,在考核中，如果员工对于考核结果产生严重不满，可以采取二次申诉终审制,3日内 对考核结果 严重不满,员工,3日内 对申诉材料

46、 进行审核处理,人力资源中心,在人力资源中心组织下、同员工直接经级对员工重新评定,隔级领导,最终 结果,若逾期没处理,薪酬考核委员会,对处理 结果满意,审核处理 申诉材料,N,最终 结果,Y,一次申诉,二次申诉,-68-,杭挂的绩效考核体系也会随着企业的发展及时进行修订和完善,指标内容,权重分配,考核流程,考核标准,正常年度修订,重大修订,绩效考核体系 运行中出现问题,考核体系不适应 公司发展要求,公司组织架构 发生重大调整,公司经营状况 发生重大变更,修订议案的提出：任何对考核内容有疑问的员工都有权向薪酬考核委员会提出考核内容修订提案，提案发起人须将修订建议的书面报告提交给薪酬考核委员会主任

47、或组员。 修订议案的受理：人力资源中心负责在平时随时收集员工关于考核内容的任何修订议案。人力资源中心负责将议案妥善保管，并在季度绩效考核时提交薪酬考核委员会审议。,-69-,在绩效考核结果的应用上，首先它将作为员工工资调整的依据,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整，上表的业绩表现为调薪的最低限,-70-,其次，它也可作为员工岗位调整的依据，以便于企业将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，才尽其用,绩效评估矩阵,需要 提高,达到 要求,榜样,榜样,达到 要求,需要 提高,工作业绩 (产出指标),能力态度 (投入指标),员工晋升,工作调动,员工辞退,对连续两次综合考评等级为优秀的员工， 经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养,综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据,对连续两次综合考评等级为需改进的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退,-71-,另外，绩效考核结果还可应用于员工的培训,发挥困难 （可造之才）,适合提升 （明日之星）,职位不适 （强弩之末）,潜力有限 （可用之才）,业绩,员工IDP,反馈讨论 确认能力缺口,企业人力资源规划,部门/员工培训需求,员工职业生涯规划,绩效考核结果,制定培训计划,低,高,高,素质,-72-,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,