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1、竞 争 战 略,本专题学习内容,一、三种基本竞争战略 二、不同产业环境中的竞争战略 三、不同位次的竞争战略 四、不同规模企业的竞争战略 五、标杆瞄准战略,三种基本竞争战略,mporterhbs.edu,Michael E. Porter,迈克尔波特 竞争战略,竞争优势：企业赚取比同行更高利润率的能力。,相对于竞争对手 的成本定位,相对于竞争对手 的差异化定位,产业结构,相对于竞争对手 创造的价值,企业的 盈利性,竞争优势框架,迈克尔波特 竞争战略,竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。 采用战略： 总成
2、本领先战略（overall cost leadership） 标歧立异战略 （differentiation） 目标集聚战略 （focus）,迈克尔波特 三种竞争战略,差异化,成本领先,集中化,全产业范围,细分市场 特定,成本领先战略,成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。但是是一个“可持续成本领先”概念。,成本领先战略,成本领先战略的实施条件 理论基石：规模效益、经验效益,低 成 本,高 额 收 益,引 进 先 进 生 产 技 术,高市场占有率,成本领先
3、战略的益处和风险,成本领先战略的益处 1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗 2、抵御买方讨价还价的能力 3、增强与供应商讨价还价的能力 4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍 5、抵御替代品的侵占市场,成本领先战略的风险 1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。 2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。 3、采用成本领先战略的企业容易丧失一定程度的市场变化可预见性。 4、容易受到外部环境的影响。,差异化战略,差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的
4、溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。 产品差异化最终要落实到购买者对产品或服务差异程度的敏感度。 不断创造差异。,差异化战略,差异化战略实施条件 1、企业具有较强调研发能力 2、企业产品质量和技术领先 3、企业具有强大融合能力 4、企业具有很强市场营销能力 5、企业职能部门之间协调性很强 6、企业具备吸引人才的文化背景,差异化战略的益处和风险,差异化战略的益处 1、建立起顾客对产品或服务的忠诚度，当产品或服务价格变化，顾客敏感度降低。 2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。 3、增强与供应商讨价还价能力。 4、削弱购买商讨价还价能力。 5、替代品
5、无法在性能上替代。,差异化战略的风险 1、容易失去部分顾客。 2、购买者（买方）精明成熟，降低了对产品或服务差异化需求。 3、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，减少差异性。 4、过度差异化。,功能领域的竞争定位,功能领域的竞争定位（续）,两者的相容性,波特认为两种优势难以相容。不少人有不同的看法。 从理论上看，以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势： 1、提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济或经验曲线而降低平均成本。取得高质量、低成本。 2、高质量产品的积累经验降低成本的速度比低质量产品快。 3、注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。,集中化战
6、略,集中战略的优势,集中化战略的适用条件,在选择目标市场时，必须确认： 购买者群体之间在需求上存在着差异 目标市场在容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有吸引力 目标市场上没有其它竞争对手使用类似的战略,集中化战略,集中化战略益处 1、集中化战略便于集中企业大部分力量服务某一特定目标。 2、目标集中特定部分市场，企业可以更好收集相关信息。 3、战略目标集中明确，管理容易控制。 集中化战略对中小型企业更为适合,集中化战略的风险 1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。 2、竞争者容易打入原企业选定的特定市场参
7、与竞争。 3、产品销量少，产品要求更新，会造成生产费用增加，成本优势得以削弱。,不同产业环境中竞争战略,分散型产业的竞争战略,造成分散的原因 进入障碍低 不存在规模经济 在某些重要方面的规模不经济性 政府禁止集中或地方法规限制 高科技企业刚兴起时,实施竞争战略应对方法,实行集中化的竞争战略 实行与其他企业联合的战略 实行依附于大企业、为大企业服务的战略 克服分散有可能为分散型产业中某些企业提供战略机会。,防止战略失误,不顾条件而寻求产业的支配地位，导致竞争能力削弱 过度扩大经营范围，导致管理不善，效率低下 由于竞争激烈而对新产品过度反应，使成本和管理费用上升，在价格竞争中处于不利地位,分散型产
8、业中制定竞争 战略的步骤,波特问题假设： 产业的结构和竞争者的地位是怎样的？ 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有收益？企业应怎样定位去实现这一点？ 分散是否不可避免？对这种情况的最佳选择是什么？,新兴产业的竞争战略,新兴产业的特征： 1、市场的不确定性 2、技术的不确定性 3、战略的不确定性 4、进入障碍较低，企业规模都较小 5、企业之间竞争压力不大 6、原材料、零配件等供应能力较弱 7、企业人才、技术基础薄弱、产品销售困难 8、许多企业都感到资金紧张，财力支绌,新兴产业中竞争战略,实施战略注意问题： 1、企业要注意进入时机的把握 2、企业要注意产品战略、价格策略
9、和营销战略的组合运用。,先进入者的优势,名声效应，可带来差别化的优势 经验曲线效应，可以带来低成本优势 抢先占有和控制稀缺资源，从而提高进入障碍 由于在顾客中形成差别忠诚度，先驱者就拥有一些稳定的顾客,保持和扩大先入者优势,最适宜的战略可能是集中化，尤其是差别集中化，形成自身特色 努力完善自身技术和产品，并密切注视产业中应用技术的变化 充分发挥先驱者的优势，占领并扩大市场 同关键的供应商建立战略联盟 努力克服资金私有制的困难，并注视着那些财力雄厚的旁观者何时进入本产业，以便采取相应对策,先进入者的劣势,先驱者可能自我封闭于已被淘汰的某种技术，而新来者却因技术不确定性已经消除而受益 先驱者已将其
10、资源过多地投放于开发不恰当的项目，导致竞争优势的丧失 先驱者已承担了向顾客宣传、创造新市场的费用，新来者却能“搭便车” 追加投资的能力可能不及新来的，极易受到实力强大的新来者的冲击,产业竞争战略选择,成熟产业中竞争战略,成熟产业的特征 1、产业的市场增长减缓，甚至停滞不前 2、企业在开发新产品和扩大生产能力上遇到困难 3、激烈的竞争导致企业购并大增，弱小者被淘汰， 产业由少数大企业控制 4、产业中出现了战略群体或集团 5、这时的大企业相互间出现“又竞争、又联合”的现象,采取的竞争战略,适当调整产品线，以简化生产、降低成本 侧重于技术创新和过程创新，达到既提高产品质量又降低成本的双重目的 建立新
11、的更为柔性的能力 进一步加强营销的灵活性 按合理价格收购竞争对手，即实施横向购并战略 向国外去扩张，跨国经营,大企业保持竞争优势的方法,市场信号 价格领先 竞争性的产品差异化 生产能力控制 竞争性定价 有限制定价 撇脂定价战略 控制供应和分销,成熟行业中竞争战略,成熟行业中竞争战略选择注意问题： 1、要有自知之明 2、要避免进入“夹在中间”状态 3、要防止盲目投资 4、不要为了短期利益而轻易放弃市场份额 5、要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发 6、要避免过多使用过剩生产能力 7、要重视教育、激励员工。,衰退产业中竞争战略,衰退产业的战略种类 衰退产业的战略又被称为终局战略。 统治市场战略
12、保有市场战略 选择性收缩战略 抽资战略 放弃或迅速撤退战略,衰退产业的战略选择,企业在成熟期可进行的准备工作,尽量减少将提高退出障碍的那些投资或行动 将战略重点转移到衰退阶段仍然有利可图的细分市场上 在这些细分市场上创造转换成本，以留住老顾客,衰退产业中竞争战略,衰退产业中竞争战略选择注意问题： 1、客观分析衰退产业的形势 2、避免打消耗战 3、谨慎采用抽资转向战略 4、快速退出战略,不同位次的竞争战略,不同位次的竞争战略,所谓位次竞争战略，是指在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对于不同位次的竞争对手确立相应的对策。 如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相应的对策，就
13、会进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，这不仅会给产业界造成混乱，而且最后自己还会受到重挫。,高位次企业的竞争战略,低次位企业的竞争战略,低次位企业挑战条件： 1、拥有一种持久的竞争优势 2、相关方面程度相近 3、能够抵御挑战对象报复 低次位企业挑战竞争战略： 1、重新组合 2、重新确定竞争范围 3、纯投资,不同规模企业的竞争战略,不同规模企业的竞争战略,大中型企业的经营特点： 筹集资金能力较强 从事大中型规模经营 能用巨大的销售额来提高市场份额 在人才、技术、经营管理等方面享有优势 有可能实行多元经营 有可能将小型企业吸引在自己周围 由于规模大、投资多、组织结构较复杂、决策较缓慢等原因，生产
14、经营的转向较难,大中型企业的竞争战略,一个企业内部的战略经营单位可以分别选择各自的竞争战略 各战略经营单位选择自己的竞争战略，都要从各自的竞争优势出发，郑重如何充分发挥自身的优势 公司则还应当考虑如何从众多经营单位的相互关系中去发现、利用和充分发挥公司的竞争优势,小型企业的竞争战略选择,1、集中化即“小而专、小而精”战略 2、“寻找空隙”战略 3、经营特色战略 4、高新科技战略 5、联合竞争战略 6、承包经营战略,标杆瞄准战略,标杆瞄准战略,标杆瞄准的概念 以最强的竞争企业或那些行业中的最有名望的企业做为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这
15、些基准的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。,标杆瞄准的类型,1、战略与战术标杆瞄准 战略标杆瞄准：是指有关企业长远整体的一些发展问题，主要为企业的总体战略决策提供依据。 可分为企业总体战略瞄准、职能战略瞄准 战术标杆瞄准：是在战略瞄准指导下以企业短期的、局部的、某项任务为目标的一种标杆瞄准活动。 可分为：产品瞄准、职能瞄准及最佳实践瞄准,标杆瞄准的类型,2、管理职能的标杆瞄准 职能瞄准就是如何学习、赶超先进的相似部门的运行过程，因素也称为过程瞄准。 职能瞄准必须与标杆企业有较深入的实际接触，才能掌握对方某项职能运行的过程和政策。 3、跨职能标杆瞄准 大部分管理活动的成功都必
16、须有多个职能部门的协同参与，因而大部分标杆瞄准亦都是跨职能的。典型的有：顾客瞄准、成本瞄准、研发瞄准等。,标杆瞄准的作业程序,第一阶段 筹划 第一步：明确瞄准的内容 第二步：选择标杆企业或部门 第三步：收集资料和数据 第二阶段 分析 第四步：分析差距 第五步：计划绩效目标 第三阶段 综合与交流 第六步：与全体员工反复交流，征询意见 第七步：根据员工建议，修正拟定的绩效目 标，改进计划方案,标杆瞄准的作业程序,第四阶段 行动 第八步：制定具体的行动方案 第九步：标杆瞄准工作应有专门的人 员负责 第十步：标杆瞄准方法的连续进行 第五阶段 标杆瞄准的成熟运用阶段,标杆瞄准活动的最终成果特点,1、企业
17、在瞄准内容的所属领域内获得与领先企业相同甚至超越的竞争实力 2、单独进行的各项瞄准活动应融合到企业日常经营活动的整体中,森 达 鞋 业,第一步：用3年时间，建立和完善各项管理体系，到2005年经济总量达到70个亿，初步实现森达的现代化、国际化、数字化。 第二步：到2007年，森达创业30周年之际，经济总量突破100个亿，森达跻身世界鞋业界知名品牌行列，成为全球最大的鞋业生产基地。 企业最大的成功是决策的成功。成功的决策不是手掌和脑门一击所产生的灵感，而是基于对市场、对企业、对未来的科学把握。 朱相桂,森达鞋业标杆瞄准战略,1977年，江苏省苏北地区建湖县镇南村的几个农民为了摆脱贫穷，在只见过城
18、里人穿皮鞋的情况下创办了一家皮鞋厂。在建厂初期，他们就聘用了苏北皮鞋之乡江都的三个师傅来工厂从事设计和指导生产，并通过师傅带徒弟的方法来培养技术工人。当时，在这些创办人的视野中，江都的皮鞋是最好的，江都的师傅也是技术最高的。因此，在初期，工厂设定的“标杆”就是苏北地区的江都。,1980年春节前夕，朱相桂试图开拓南京市场，但由于不是定点生产厂家而失败。当时的江苏省皮鞋两强是南京的万里、苏州的达胜，就全国而言强者是上海的皮鞋厂。朱相桂没有将江苏两强设定为标杆，而是将上海企业设定为标杆。这次标杆瞄准超越了省级层次，直接针对全国最高水平，当时的想法是：达到上海水平，就能稳做江苏老大。,这个时期的“标杆
19、瞄准”有几个渐进的阶段：首先是以真诚的心态打动了上海南京路上20多家皮鞋经销店的经理，邀请他们来工厂参观，并提出各自的建议。工厂根据这些建议来改进产品的设计、生产和包装；然后是在1984年5月，朱相桂带领60多名技术工人到上海中华、申川皮鞋厂实地学习产品的设计和生产，培养自己的技术力量；再后是请上海工厂的师傅们到工厂，将原来手工作坊工厂改造成当时较先进的机器生产的工厂，并且同时开始建立企业管理制度，逐渐将农民转变为产业工人；最后是与上海中华皮鞋厂、申川皮鞋厂联合生产皮鞋，大多是以中华、申川厂的商标在全国市场销售。到1987年，森达皮鞋成为江苏省三强之一，到1989年，森达皮鞋成为江苏省皮鞋企业
20、第一强，超过了其它企业，生产规模也是华东地区最大的。,1989年8月8日，森达皮鞋在上海中百一店举办的皮鞋大汇展中，七天内的销售量超过了上海的老字号牛头牌皮鞋的一倍左右，爆出了皮鞋展销中的一大冷门。其后，森达公司开始建立全国性的销售网络，进军全国百家名店，拉开了全国市场的竞争序幕。 1990年春，朱相桂为实现全国第一的目标，将其标杆瞄准到世界制鞋王国-意大利，但初次考察空手而归。这件事在森达成长历史上具有重要的意义：（1）它是1980年森达要成为江苏第一而瞄准上海这个战略思路的重现；（2）它是日后与意大利企业合作的序曲和基础。 1992年，森达公司开始实施“名牌战略”。到1993年9月，森达皮
21、鞋在国家技术监督局等权威部门联合举办的全国首届鞋业大王评比中荣获总分第一。到1994年底，森达荣登第三届金桥奖全国鞋类名牌的榜首，成为中国第一皮鞋品牌。,1993年是森达公司迈向国际化经营的“元年“。森达公司将其标杆设定在意大利制鞋企业，这不仅是巩固中国鞋王地位的战略选择，而且是进军国际市场、志夺世界鞋王的必经之路。11月底，森达以年薪300万元的高价聘请台湾著名的女鞋设计师蔡科钟为集团副总经理，负责新产品-女鞋的设计，并与年底在台湾台中市设立研究设计中心，从事面向东南亚的产品设计。12月23日，朱相桂率队赴意大利考察。1994年2月，意大利著名制鞋专家马尼龙格奥大维尔率意大利制鞋代表团访问森达。森达与马尼龙格签定了长达15年的合作协议，正式开始了以世界最高水平制鞋企业为标杆的企业成长新阶段。,