广州地铁集团公司预算管理模式案例分析.pdf

《广州地铁集团公司预算管理模式案例分析.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《广州地铁集团公司预算管理模式案例分析.pdf（2页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、广州地铁集团公司 预算管理模式案例分析 张林富广帅f 市地下铁道总公司广东广帅【 5102 6 0 【文章摘要】 在集团公司管理当中，财务管理是 重点，而对于财务管理而言，预算管理 可以说是财务管理实施的起点，同时也 是主线。本文结合笔者所在的广州地铁 集团公司全面预算管理的实际，详细说 明了全面预算管理实施的成效；对集团 公司全面预算管理模式存在的问题进行 了分析和探讨；并针对性的提出了完善 全面预算管理模式的建议。 【关键词】 集团公司；全面预算；管理模式 一、广州地铁集团公司全面预算管理 实施的成效 ( 一) 在国内企业中较早地实施了全面预算 管理，并将全面预算管理提升至战略管理层 面

2、广州地铁自2 0 0 0 年实施预算管理起，就 一直定位于全面预算，将年度经营计划纳入 全面预算，并严格以预算执行情况作为绩效 考核的主要依据，实现了在体系上保证战略 目标的实施。这几年的实际效果也证明此 点。 ( 二) 集团建立起一整套相对完善的全面预 算管理体系 广州地铁自实施预算管理以来，逐步 建立起一套具有广7 1 、f 地铁特色的以经营计 划、项目立项、年度预算三大部分组成的全 面预算编制体系，其中年度预算具体又分为 业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算 四个部分。同时，在该预算体系基础上，在 编制、执行控制、凋整、反馈和考核等环节 均建立了相应的管理流程，从而确保了管理 的闭环。

3、 ( 三) 预算管理体系考虑了集团管理的特点 广州地铁集团对各项业务管理体制体 现在组织形式上主要有两种：事业部和子公 司。目前的预算管理模式也相应分成这两 种，具体的区别也分别体现在预算管理组 织、编制、执行控制、考核等各环节。对事 业部统一采取了相对集权的预算管理原则， 对子公司则采取分权的预算管理原则。 ( 四) 成为广州地铁公司最重要的管理和控 制手段 J 。州地铁白实施全面预算之始，就很 大程度改变了公司过往“花了再算”的习惯， 提高了部门租员工的成本意识，在公司内部 控制上扮演了重要的角色。预算的执行隋况 成为集团对各部门、单位绩效考核的主要依 据。著名咨询公司德勤会计师事务所在其

4、对 广州地铁内部控制风险的评估意见中描述到 “成功实施的全面预算管理极大地提升了广 州地铁的管理和控制水平”。 二、广步I 1 地铁集团全面预算管理模式 存在的问题分析 ( 一) 相对集权的集团预算管理模式未能适 应企业的高速发展需要 随着广州地铁资产规模的急剧增加。 原来实施的相对集权的全面预算管理模式已 较难适应公司的高速发展。这主要反映在： 1 、对各事业部的预算控制原则未充分 考虑事业部业务的差异陛。主要表现在具有 经营特点的运营、资源开发、房地产开发等 业务上有些预算外费用项目由于没有直接收 入相对应，导致收支配比的授权原则在具体 操作上有一定的困难。 2 、事业总部预算内费用项目开

5、支审批 流程过长。由于预算内费用已经在预算制定 过程中已得到最高管理层认可，其实际发生 前若还是维持原有的未经优化的审批流程， 会降低经营效率和控制效率。 ( 二) 以责任中心战略定位为核心的预算管 理模式尚未真正建立 广州地铁集团尚未真正建立、健全以 责任中心战略定位为核心的预算管理模式， 主要表现在： l 、未根据责任中心的战略定位突出预 算管理重点，各单位的预算目标体系尚未建 立。主要集中在对各事业总部的管理上，考 虑业务的差异性不够。目前对各事业部采取 的预算管理模式差异性不大，导致预算的管 理未能充分反映责任中心的战略定位。另 外，支持预算总体目标的集团预算目标体系 也尚未真正建立。

6、 2 、具有管理导向的预算考核体系不健 全，与绩效考核未有效衔接。目前制定的全 面预算管理考评办法主要是对预算执行单 位的业务指标、项目评估及全面预算编制、 执行、反馈等预算管理行为进行考核。而主 要的绩效指标如收入、利润、投资等却反映 在另外制定的经营绩效考核办法。 ( 三) 集团预算管理模式的配套管理体系需 进一步完善 除了集团预算管理模式需要进一步调 整或明晰外，与集团预算管理模式相配套的 管理体系也存在不足，这主要反映预算基准 体系、预算分析方法、预算编制表格体系等 方面。 l 、预算基准不完善，影响预算编制的 科学注。广州地铁部分预算基准指标值尚未 明确。预算基准不完善不仅影响到预算

7、编制 的准确程度，而且使预算审核的依据欠充 分，结果降低了预算的编制及控制效率。 2 、预算分析：胡去相对单一。目前的预 算差异分析仅做到了预警和奖惩的层面，尚 未将预算差异进一步分解到作业层次，另 外，预算分析重点不够明确，或是造成预算 分析工作量过大，与成本效益原则背离，或 是造成重要差异分析遗漏，出现控制盲点。 3 、各集团单元内部的预算管理体系， 特别是预算表格体系完善程度不- 一。尽管各 业务单元均在集团统一的预算管理体系框架 下，建立了自身的预算管理体系，但各单位 预算管理体系完善程度不一，这主要体现在 具体的预算表格体系上。应及时根据业务发 展的情况，补充完善相应的预算表格。 三

8、、广吵I 1 地铁集团公司全面预算管理 模式完善建议 ( 一) 实行与管理体制匹配的综合型集团公 司预算管理模式 建议集团公司预算管理模式随着集团 公司对内部各业务模块管理体制的调整，由 以集权型为主的预算管理模式转向综合型的 集团预算管理模式，对各核心业务模块实行 差异化的预算管理模式。对于建设管理业 务，保留集权型预算管理模式。对于运营管 理业务，逐步向折中型预算管理模式过渡。 对于资源开发、房地产开发业务，逐步向折 中型预算管理模式过渡。对于由集中型向折 中型过渡的预算管理模式，可具体管理完善 可体现在：( 1 ) 预算编制过程在满足关键目 标之卜- 给予事业总部一定的资源配置权，如 对

9、个别费用的编制或小金额项目的立项以事 业部意见为主等；( 2 ) 加大对预算执行过程 中的授权程度。 对于总公司直接管理的子公司业务如 设计院、物资公司等，因为多属全资子公司 或绝对控股子公司，一直以来实行的高度分 权的管理模式适合的，所以原来实行的折中 型预算管理模式可以维持不变，即主要关注 其收入、利润、投资及财经纪律的执行。 ( 二) 完善以责任中心战略定位为核心的预 算管理模式 转16 7 页 万方数据 有资产的管理部门，对保持国有资产的安全 完整，促进其不断增值负有重要责任。因此， 企业的财务部门和财务人员，应通过各种方 法，加强对国有资产的核算和管理，制定出 一套合理、切实可行的管

10、理制度和方法，主 要有： ( 1 ) 建立有关国有资产保值增值的财务 指标考核体系，财务指标包括国有资产流失 率、增值率、资产利润率及负债率等。指标 的考核采取企业自查、重点抽查与年终审计 相结合的办法。企业要将考核指标完成情况 的自查结果及时报送国有资产管理部门审 定。重点抽查由国有资产管理部门委托社会 中介机构进行，根据年度考核与任期考核结 果，兑现奖惩。对经营完成国有资产增值考 核指标的，予以奖励；没有完成资产增值考 核指标则予以处罚，并终止、甚至终身取消 其经营国有资产的资格；对以弄虚作假或其 他不正当手段，造成国有资产流失者，必须 坚决追究经营者的责任，除令其赔偿外，给 予行政处分或

11、追究刑事责任。 ( 2 ) 建立与完善国有资产监督管理体系。 首先，应建立产权管理的法律责任制度。当 前，要加速制定维护国有资产权益的有关法 规，通过建立法规责任制度，明确企业的责 任，规范企业的行为。其次，通过国有资产 管理部r 和社会中介机构进行监督。再次， 强化企业民主监督机制，充分发挥职代会的 作用，职代会要把资产保值与增值列入重要 的议事内容，并通过选举参加监事会与资产 管理委员会的代表，参与企业重大决策与监 督活动，逐步创造条件实行民主选举，一长， 以便强化对其经营活动的民主监督，确保国 有资产保值增值。 ( 3 ) 建立企业内部产权制度，明晰产权 关系。对国有资产进行登记、记录、

12、实行 国有资产增加、减少的报批制度。如果企 业内部单位实行独立核算，应对其占用的 国有资产进行登记，按其占有国有资产的 数量收取占用费，同时，审查国有资产的 保值增值情况。 ( 4 ) 改革企业的分配制度。企业的利润 分配，要按照国家规定的利润分配方法、程 度进行，要保证国家的利益不受侵犯。对于 股份制企业，不能以各种借口，对国家股不 配殷或少配股，不分利或少分利。 ( 5 ) 建立企业内部审计制度。内部审计 主要是对企业生产要素的各主要环节及经营 成果进行审计，通过审计可以发现资产在运 营中存在的问题，加大对经营者的监督力 度，保护国有资产的完整。 ( 6 ) i J l l 强对会计人员的

13、培训工作，提高 他们看家理财的本领。会计人员是国有资 产的直接管理人员，对国有资产的管理负 有重要的责任。如果由于其业务素质不高， 使国有资产在核算时发生损失，是万万不 该的。所以，要加强会计人员的培训工作， 使他们熟练掌握与本职工作相关的政策法 规，不断更新知识，从而提高看家理财的本 领以及对国有资产管理的认识。圃 i 、建立支持战略的预算目标体系。应 定期检讨对各单位的预算目标体系，根据各 单位业务特点和发展的不同阶段，适时完善 相应的目标体系，并在具体编制体系、控制 管理上充分考虑业务差异性。对建设管理业 务，充实以建设投资资本预算为核心的预 算管理模式。对于运营业务，可实行以成本 为核

14、心的预算管理模式。对于资源开发业 务，实行以利润为核心的预算管理模式。对 于房地产开发业务，实行以利润与开发投资 为核心的预算管理模式。 总之，尽管同是事业总部，但由于业务 的差异性较大，闲此要避免一刀切、不适用。 对于子公司，在考虑支持集团战略实施的基 础上，实行以利润和现金流量为核心的预算 管理模式。需要强调现金流量，是因为加强 销各子公司售款项的及时回收和投资管理等 现金管理应是企业要重视的工作。 2 、建立以全面预算目标为核心的考核 体系。首先要完善考核指标体系，具体可针 对不同的责任中心设置不同侧重点、不同权 重、科学可行的预算考核指标，如对利润中 心的预算考核指标则包括收入、成本、

15、费用、 利润，并充分利用业绩报告和差异分析报 告，明确产生差异的具体环节及责任部门、 责任人，考核时，剔除非可控因素的影响， 兼顾公平与效益原则。其次，在完善预算考 核指标体系的同时应将预算考核指标体系作 为公司绩效考核体系的重要及主要构成部 分；而且，同一考核指标，不应重复考核， 假如同时涉及，则不论是在哪个考核体系 中，其考核部门均应一致。具体可按下图所 示的体系进行完善。 3 、完善集团预算管理模式的配套预算 管理体系( 软环境) 。( 1 ) 在集团统一的预 算基准体系框架下，根据集团各模块业务特 点搭建预算基准体系。具体包括消耗定额、 工时定额、库存定额、配置标准、成本费用 标准等。

16、并每年进行修订，以作为预算编制、 执行、控制和评价的依据或衡量标准。( 2 ) 建立和规范预算的差异分析体系。全面预算 作为一种有效的针对集权管理体系的控制手 段之存在，其终极目的是为了有效控制资源 分配，实现企业整体经营目标。首先，公司 应统一认识，在分析预算差异之时重在提出 后续的改进方案。其次，具体做法上，对预 算分析项目应区分重点与非重点，着重对重 点项目进行定量分析，而非重点项目进行定 性分析。( 3 ) 根据业务发展完善相关的预算 报表体系。预算报表不应是一成不变的，应 根据业务的发展及时完善。如针对运营业 务，随着运营材料采购业务量的加大，应完 善材料采购、库存、现金流量等方面的

17、预算 基本指标l I 辅助推标Il 聱正指标ll 杏决指标 叫雕 n 胡 特 别 责 任 指标 类型 指标 内容 一甲蕤 一 l l 圉1 全蘸硬算考棱指标体系l 报表，以便过程中的管理。 4 、加快支持集团预算管理的信息化工 作( 硬环境) 。为保证集团对不断扩张的组 织机构实行管理和控制，必须要加快集团预 算管理的信息化建设，以充分发挥集团预算 监控功能、完善预算管理体系，确保集团公 司“一体化”经营思想的贯彻。 有必要适时引入专业预算管理软件。 专业预算管理软件具备了灵活设置方案、逐 层向下分解企业的年度预算目标、大大提高 预算编制效率、逐级审批和下发预算、进行 预算调整、灵活| 生高、多维度预算差异分析、 实现完善的预算权限管理功能等核心功能。 要实现预算管理信息化，根据以往的 E R P 实施经验，在具体实施之前，一定要嗅 重制定适合本企业的解决方案。它包括实施 目标设定( 含模型设计、流程管理、安全设 计、数据集成等) 、软件配置、硬件配置以 及具体的项目实施计划。溺 【参考文献】 j 、张士军公司预算管理问题的探讨 中国乡镇企业会计，2 0 10 年第1 1 期 2 、韩艳，浅议企业预算管理中国乡镇 企业会计，2 0 10 年第1 1 期 5 、梁沁芳浅谈企业如何加强全面预算 管理财经界，2 0 i0 年第8 期 万方数据