《电大《领导科学与领导艺术》讲稿之三.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电大《领导科学与领导艺术》讲稿之三.doc（3页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、第六章 用人与激励优秀的领导者把组织成员看成是能给组织提供可持续发展优势的资产，是赢得竞争和创新的最关键因素。领导者仅有好的发展战略和适当的组织机构是远远不够的，还要深知和熟稔（ren）用人与激励。第一个问题：关于用人用人是领导者的基本职责，选人用人问题，历来是关系到组织发展、事业兴衰成败的大事。用人是领导者针对岗位的要求和人才的特点，通过行政规范和程序，以岗定人并委以特定的使命，以实现人尽其才、才尽其用的领导行为。就领导者而言，用人主要指两个方面：一是正确地任用干部；二是合理地使用人才。一、用人上的两条路线毛泽东在中国共产党在民族战争中的地位（1938年10月14日在中共六届六中全会上的报告
2、）一文中指出：在这个使用干部的问题上，我们民族历史中从来就有两个对立的路线：一个是任人唯贤的路线，一个是任人唯亲的路线，前者是正派的路线，后者是不正派的路线。任人唯贤就是按照德才兼备和革命化、知识化、专业化、年轻化的标准用人。二、有效用人的原则与方法对于组织而言，真正稀缺的资源是创新人才。领导用人要有新的方法，将优秀人才组织起来，把他们安排到适合的部门发挥作用。1有效用人的原则用人的基本原则除了公开、平等、考核竞争、全面、择优、量才适用、效率等原则外，领导者必须认识到还需要接受一个特定原则的约束：信任。2有效用人的要素（1）组织转型。传统的组织形态缺乏用人应有的弹性和开放度，甚至有些组织层级会
3、压制创新、压制人才的使用（如喜欢听话、服从命令）。这种转移或变革体现在两个层面上：一是领导者的思想层面上必须以现代人本主义思想取代等级制和权力为中心的传统理念，对人性的假设由单纯的经济人走向复合人，从强调秩序、层级、服从到鼓励主动精神、创造性、自我领导、分工合作、参与决策等。二是在领导者的操作层面上，组织结构由金字塔式的等级模式转变为扁平式、网络式组织结构，决策部门不是位于层级的制高点，而是位于信息网络的中枢。组织内的权力不以呆板的责权体系界定，而是以信息掌握的多寡来决定，加强人员的管理和培训工作，创造渠道使组织成员参与组织决策、促进内部充分的交流和合作，去除多余的领导等级。（2）组织成员（包
4、括领导者和组织成员）。周围环境的变革齐头并进，领导者要注意吸引优秀人才，挖掘组织内成员的潜力，创造条件使得这些潜能发挥实际作用。为此，组织成员包括领导者都必须从内在的态度、信念和价值观上来认同自己，完成一种自我意识、自我角色的转变。（3）绩效责任制。绩效责任制是指不论作为单独的组织成员还是组织内部的部门，都应该接受以结果为导向的绩效责任制。取得绩效，共同分担的责任义务，不仅是组织的凝聚力，而且是考核以及用人的重要凭据和依据。（4）组织文化。组织文化对于领导用人一系列过程具有重要影响。组织文化可被看做为大家共有的信念和价值观，它们构成了组织成员与组织、领导者之间相互影响的基本原则。要营造一种锐意
5、创新的文化，是重要的领导工作任务。这种文化包括：培养必胜的信念、变革精神、乐观向上、鼓励反思等内涵。3、用人方式与评价方法（1）用人方式。组织中的各个职位的用人，主要通过招聘、选拔、安置和晋升等方式来获得和使用各种人才。A招聘。形式很多，其中内部招聘和公开招聘是两种主要形式。招聘的基本程序包括：招聘决策、发布信息、招聘测试、人事任命等四大步骤。B选拔。选拔优秀人才。C安置。安置是根据评定的个人的优缺点，为其寻找、甚至设计一个合适的职位。D晋升。晋升是在组织内部向更高职位的变动，要求个人比以前应负的职务责任更大，也需要更高的技术和能力。晋升可看做是对出色的工作催化剂的奖赏，或者对个人技术和能力的
6、更充分的利用。（2）人才测评方法人才测评是做好人才培养、吸引和使用工作的前提和基础。根据乔治.S.奥迪奥恩和埃温迪.L.米勒描述和评价人才的几种方法，归纳为以下五种形式：A个人评价法。以领导者个人在用人中的感觉、好恶为依据进行评价。此种方法受三种因素的影响：一是领导者本人的知识、经验、能力、性格、精力和工作习惯。二是组织的大小以及任务的重要程度。三是下级的能力水平以及预期获得成果的大小。这种方法简便易行，但缺陷是：以领导者好恶为目标缺乏必要的程序，个人情感因素大；由领导者个人说了算，很难全面考察干部。B职业素质法。这是一种强调个人才能，选择职务要素，规定它们的权数与分值，用数字来表示受教育程度
7、、经验、智力或体力、责任和工作条件等要素的方法。C行为定位评级方法。即根据行为方式对人员绩效进行测量和评价。这种方法就是通过行为定位评级评价表，将各种水平的绩效加以等级性量化，从而将关键事件和等级评价法结合起来，获得更有效、更公平的考评结果。所谓关键事件是指：当组织成员的行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，领导者都应把它记录下来，以此作为行为评价的重要凭证，这样的事件称为关键事件。D背景选拔法。它把有成就的人才或其他专业人员的经历作为典型进行研究，由此熟悉情况，选拔符合这些典型人才。E目标评价法。这种方法强调工作成果和过去的成就这一更加可靠的选拔标准。使用目标评价法，要以阐明工
8、作目标为出发点。三、考评常见的问题一是考评标准。四个问题：标准不明确、主观性太强、不现实、可衡量性太差。二是评价者主观性强。给予过高评价、过低评价、中间倾向。三是投射效应。这是指人们常常以自身所具有的品质为依据去判断他人的品质，即通过把自己的品质投射到他人身上，从而形成关于他人的形象。这种评价的缺陷是：当评估者个人品质好时，容易把别人也想象得很好，反之亦然，从而使考评失之偏颇。四是晕轮效应。即以点盖面的效应。五是个人偏见。领导者在考评时往往根据自己的需要、兴趣、观点来加以有选择地观察和评价，如有的注重品质，有的注重人际关系等。六是近期行为效应。因为绩效考评的对象具有特定的时间跨度，考评时应注意
9、考察整个时间跨度内的绩效。但考评者往往会把视野仅仅放在近期的范围，特别关注被考评者的表现，这样由于对被评价者的近期状况具有强烈的印象，产生近因效应。七是情感效应。相互之间个人感情好，对他人的成绩、优点的评价容易拔高；个人感情不好，对他人的缺点、错误就会看得过重。第二个问题：关于激励激励是领导的重要职能，领导者通过激励组织成员来达成组织目标。所谓激励是指：通过高水平的努力实现目标，它是以能够满足个体的某些需要为条件。一、激励的原则1人的需要与动机原则。激励模式是：个人努力个人成绩组织鼓励个人需要满足。2因人而异原则。马斯洛的需要层次理论。3奖惩适当原则。有效的激励应根据不同时期、不同内容、不同目
10、的，确定适当的标准，保证奖惩的适度、适当。4公平原则。亚当斯的公平理论：人们往往对他们的工作结果与他们的工作投入相比，是否获得公平感。同时他还会与他人进行比较，是否获得公平感。这种理论也叫社会比较理论。二、激励机制与艺术（一）激励机制传统激励机制有两大弊端：一是组织通过增加组织人员的工作目标，要求更多地产出，减少人员规模等，使效益最大化（在令组织成员增加工作能力的同时，更是增加了工作的压力）；二是奖酬方案常常是对那些表现忙碌的组织成员的一种补偿，如调节和增加组织成员的工资与奖金，但又由于主管人的偏见、不准确的或不公平的绩效标准、评估中的困难，常常破坏了奖赏个人绩效的目的。因此，必须建立现代的、
11、发展性的激励机制。具体步骤有六步：（P158159）。第一步：提出问题，明确期望。第二步：审核当前的薪酬和奖励方案。第三步：制定一个相关的程序。第四步：设计一个刺激成长和发展的方案。第五步：沟通和培训。第六步：控制和评价。（二）激励艺术“过度的压力可以让天才变成白痴，适当的激励可以让白痴变成天才。”1惩戒激励。要求：事前告知原则，即时惩戒原则，公平公正原则，顾及颜面原则，适可而止原则。2诱因激励。诱因激励是指根据按劳取酬、多劳多得的原则，根据个人的工作绩效、工作态度给予适当的物质报酬和精神奖励以满足其个人利益的需要，从而激发和调动组织成员的积极性。3目标激励。所谓目标是指人的行为的目的，它是与
12、满足一定的需要相联系的客观对象在主观上的超前反映。目标是引起行为的直接动机。设置合适的目标会使人产生想达到目标的成就需要，因而对人具有强烈的激励作用。（P161）4领导行为激励。这是指：领导者在激励组织成员过程中，首先从自我做起，为组织成员作出表率。“村看村、户看户，群众看干部。”5工作激励。是指领导者把工作作为激励的内容与手段，以提高下属工作的积极性和创造性。此方法来自于赫茨伯格的“双因素理论”。（P163-165）6人性激励。人性激励是注重人受尊重需要和爱的需要，给人们的关怀，从而达到激励目的的一种方法。现代领导讲究以人为本，尊重下属的自我选择，尊重人性。而下属除了要获得金钱和物质外，他们真正要得到的是觉得自己很重要的感觉。因此，谁能够满足他们内心深处这种最强烈的需求，谁就是最好的激励者。谁掌握了人性，谁就能成为一个成功的领袖人物。人性激励的五大法宝是：信任他们、尊重他们、关怀他们、赞赏他们、肯定他们。3