工程建设项目内外关系协调措施.pdf

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1、. . 工程建设项目内外关系协调措施 工程建设项目内外关系协调措施提要：施工单位应对设 计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对 施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决 更多精品：人事 工程建设项目内外关系协调措施 1、组织协调的原则 通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、 监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间 的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员 在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。 项目组织协调内容 根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为： 负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。 协助项目法人处理工程拆迁中的各种

2、问题和矛盾。 负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。 负责处理与本工程有关的纠纷事宜。 我公司在组织协调中的优势 在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处 于组织领导地位，对设计单位、施工单位、监理单位、材料 供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作 用。而项目建设管理的重要工作或者说主要工作、大量工作 . . 就是组织协调，对于项目建设管理组织协调，我公司有以下 优势： 综合管理实力强 我公司从成立至今，所代理的项目均按业主目标圆满完 成，所完成项目均受到了市政府、及相关部门的好评。通过 完成的项目业绩足以证明我公司作为项目建设期代理业主 有较强的施工组织能力和较高的

3、施工组织管理水平，其项目 综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。 管理人员素质高 项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进 行的关键，我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近 二年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业 务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富， 工作责任心强。配备的整个项目管理班子管理人员结构合 理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好 本项目的建设管理有充足的实力和信心。 熟悉基建程序 我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府 相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、 电、气、通讯、 市政、消防、文管、卫生防疫、环

4、保、人防、园林绿化以及 计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其 办事程序和工作制度。 . . 前期和协调专职人员 我公司有一定数量的专业人员长期负责项目的前期报 批、报建工作，对基本建设程序十分熟悉，办事效率高，能 保证工程如期开工。并在整个项目管理过程中，我公司将指 派一名长期从事对外联络的专职人员负责本项目的外部协 调和联系工作。 充足的人才资源 我公司拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和 工程咨询资质。其人才资源可以共享，各类专业人才齐备， 实力雄厚，能保证同时做好多个项目的建设管理工作。 管理和协调经验丰富 我公司积累了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中 若发现问

5、题能及时对症下药、解决问题，以保证项目建设的 顺利进行。 通过对成都市公安局交通管理局车辆管理所车政楼工 程、成都市文化公园部分改建工程、福华苑经济适用房、锦 府苑二期经济适用房等项目的建设管理，对项目建设管理须 进行协调的部门和协调方式、协调时间积累了充分的经验， 同时水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环 保、人防、园林绿化以及计委、建委、城管、规划局、国土 等有关部门也给予了我公司大力的支持和配合 2、项目经理部内部的协调 . . 项目经理部内部人际关系的协调 项目经理部是由人组成的工作体系，工作效率很大程度 上取决于人际关系的协调程度，项目经理应首先抓好人际关 系的协调，激励

6、项目经理部成员。 在人员安排上要量才录用。对项目经理部各种人员，要 根据每个人的专长进行安排，做到人尽其才。人员的搭配应 注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止 力不胜任和忙闲不无现象。 在工作委任上要职责分明。对项目经理部内的每一个岗 位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理， 使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时 明确岗位职权。 在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成 绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力， 而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风，实 事求是评价，以免人员无功自傲或有功能受屈，使每个人热 爱自己的工作

7、，并对工作充满信心希望。 在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在 的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成 员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、 热情高涨的工作气氛之中。 项目经理部内部组织关系的协调 . . 在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委 托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置 配套的组织机构。 明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制 度的形式作出明文规定。 事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中 许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协 作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误

8、工作的现象。 建立信息沟通制度，如采用工作例会、业务碰头会、发 会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这 样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。 及时消除工作中的矛盾或冲突。项目经理应采用民主的 作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作 积极性；彩公开的信息政策， 让大家了解建设工程实施情况、 遇到的问题；经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问 题，多倾听他们的意见、建议，鼓励大家同舟共济。 项目经理部内部需求关系的协调 对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管 理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意 抓住期限上的及时性、规格上的明确性、数量上

9、的准确性、 质量上的规定性。 . . 对项目管理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业 管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程，复杂性 和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度 问题。 3、项目经理部外部的协调 在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于 五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。 因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作。 与业主与的协调 项目建设管理单位是接受项目业主的指令、指导和监督 并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关 系，协助业主与政府相关经理部门及时联络 工程建设项目内外关系协调措施提要：施工单位应 对设

10、计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误 或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决 更多精品：人事 、沟通，并办理相关管理手续。因此，项目管理人员必须与 业主保持良好的沟通，积极地向业主汇报工作情况，让业主 及时了解整个工程项目的进展，确保业主建设意图的实现。 项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的 意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了 解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目 . . 标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困 难。 利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设 管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监

11、理程 序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以 自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作 的协调一致。 尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尽管有预 定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使业主满 意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题， 都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或 解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委， 尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。 前期工作协调 在与业主签订合同后，项目管理单位即安排专人（由长 期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经验负责） 开始办理相关前期手续。一切前期工作的目的要以

12、确保工程 的顺利实施为目标，前期规划设计、红线控制、现场勘察、 摸底及其他影响后续工作的工作应及早安排进行。对可能影 响实施进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通讯的落 实等，力求提前与相关各方联系和开展工作。经办人员应严 格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手 . . 续。 在正式开工前，项目部还应对现场的施工用水、用电接 入点向施工单位明确，提前进行现场三通一平，提供地勘报 告和现有地下、周边有管网管线等原始资料，明确临时设施 搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。必须完全 具备开工条件后才允许开工。 拆迁安置协调 拆迁安置将是影响工程开工条件的一个重要因素，因 此，建

13、设管理单位应密切协助业主搞好拆迁安置工作。项目 部应及时根据规划红线、设计图及时向业主提供有关拆迁的 范围和要求，并协助业主确定或选择拆迁单位和提出拆迁安 置计划方案。 建设管理单位将指定专人进行拆迁安置协调，由长期从 事项目管理并有前期征地拆迁经验的项目副经理和现场管 理负责人负责。管理人员应充分熟悉和了解政府的拆迁政策 和规定，熟悉拆迁程序，对拆迁和迁改管线杆对象应实地摸 查详尽，了解拆迁对象的想法，向被拆迁单位或个人宣传项 目建设的必要性、拆迁安置政策，做好被拆迁对象的补偿或 安置，以得到其对项目建设的充分的理解与支持。在正式拆 迁前应至少提前三至七天发布拆迁安置公告。拆迁安置和迁 改管

14、线杆必须保证在工程开工前完成。 与政府及有关职能部门的协调 . . 必须加强与政府各职能部门（涉及的部门包括计委、建 委、招标办、质监站、安监站、卫生防疫、人防办、环保、 消防、文物、园林绿化、市政、街道办事处、派出所、公安 交通、通信、供电、供水、煤气等）的联系，了解政府的有 关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格 按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中， 建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导 工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改 正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。 建设管理单位严格按基本建设程序办理相关前期手续， 有关手续包括

15、立项批复，定点通知书， 可研批复， 环评批复， 初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地许可证，规划 许可证，国土使用证，开工许可证，建筑渣土证，初步设计 和施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图 纸审查书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以 及文物勘探通知，水、电、气、通讯、道路开口、市政排水 等的申请批准书等。在办理手续时保证按政府及有关职能部 门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项 目的建设要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规 的规定，如项目的总平面布置、建筑高度、层数和建筑体型 应符合规划要求，建筑内部的功能分区和结构应符合消防有 关法规，地下

16、室设计满足人防、消防的规定，在正式开工前 . . 必须办理文物勘探手续、建筑渣土手续并完成现场的文物勘 探工作，设计图必须通过消防、人防、卫生防疫、规划、建 委等部门的审查批准。在项目前期，及时与水、电、气、市 政部门取得联系，根据项目建设要求提前向上述部门提出项 目的供水、供电、供气、通讯和市政雨、污水排放、道路开 口的申请要求，以便相关部门及时进行配套建设的准备工 作。 依据政府的有关批文和依靠政府的有关政策规定，各方 均对政府负责的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办 事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的关键。 与设计单位的协调 在施工过程中，常会遇到因设计单位对原设计存在的

17、缺 陷提出的工程变更，项目管理人员在本项目合同期内，按业 主与设计单位之间签订的设计合同在授权范围内积极与设 计单位进行协调，使设计变更引起的价款变化为最小，尽可 能不影响总的投资限额，既要满足工程项目的功能和使用要 求，又要力求使费用的增加不超过限量的投资额。因此，项 目经理部必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确 保质量，降低消耗。 真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包 商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标 准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工 . . 阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工 验收等工作，约请设计代表参加；若发

18、生质量事故，认真听 取设计单位的处理意见，等等。 施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造 成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技 术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动向设计单 位推荐。为使设计单位有修改设计的余地而不影响施工进 度，可与设计单位达成协议，限定一个期限， 争取设计单位、 承包商的理解和配合。 注意信息传递的及时性和程序性。监理工程师联系单、 设计单位申报表或设计变 更通知单传递，要按设计单位?监理单位 ?承包商之间的 程序进行。 与监理单位的协调 聘请项目监理的目的在于为项目建设提供技术和智力 服务，要做好组织协调工作，必须调动监理的协调积极性， 充

19、分发挥现场监理的协调能力和作用。让监理单位一起参与 项目建设全过程。通过监理招标和合同协议，将一部分工程 项目建设的管理权授予监理单位，尊重和发挥监理单位的协 调作用，共同做好施工现场组织协调工作。由于项目管理单 位与监理单位的职责不同，往往所采用的管理方法和手段也 不一样，难免会发生矛盾和争执。因此项目建设管理人员必 . . 须做好与 工程建设项目内外关系协调措施提要：施工单位应 对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误 或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决 更多精品：人事 监理人员的协调沟通工作。 让监理人员理解项目、项目过程和业主的意向，减少项 目监人员非程序的干预

20、和越级指挥。 尊重项目监理机构的现场监督管理和协调组织的职权。 在作决策时，做好与监理单位的沟通与协调，以获取监 理人员提供的更加充分的信息，从而清楚了解项目的全貌、 项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 尊重监理人员，随时与项目监理机构之间互相通报情况 以及及早通知监理机构做好应由监理人员完成的工作。 与承包商的协调 建设管理人员对质量、进度和投资的控制都是通过承包 商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是建设管 理组织协调工作的重要内容。项目建设管理人员与承包商的 协调应坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究 科学态度；应力求注意语言艺术的应用，感情交流和用权适 度的

21、问题。 与承包商项目经理关系的协调。从承包商项目经理及现 . . 场技术负责人的角度来说，他们最希望项目建设管理人员是 公正、通情达理并容易理解别人的；希望从建设管理人员处 得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题 给予及时的答复。因此，建设管理人员应善于理解承包商项 目经理的意见，工作方法要灵活。 进度问题的协调。由于影响进度的因素错综复杂，因而 进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工 作很有效：一是建设管理人员和承包商双方共同商定一级网 络计划，并由双方主要负责人签字，作为工程施工合同的附 件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节 点考核，分期支付阶段

22、工期奖，如果整个工程最终不能保证 工期，由业主从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同 规定予以罚款。 质量问题的协调。在质量控制方面应实行监理工程师质 量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材 料、设备和构件，不准使用，但在建设工程实施过程中，设 计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时 无法预料和明确规定的。对于这种变更，项目建设管理人员 要认真研究，合理计算价格，与设计、监理、业主和施工等 方充分协商，达成一致意见后方可实施工程变更。 对承包商违约行为的处理。在施工过程中，项目建设管 理人员对承包商的某些违约行为进行处理是一件很慎重而 . . 又难免的事情。当发现

23、承包商采用一种不适当的方法进行施 工，或是用了不符合合同规定的材料时，项目建设管理人员 应根据业主授与的权利及时处理承包商违约行为。 合同争议的协调。对于工程中的合同争议，项目建设管 理人员首先应建议采用协商解决的方式，协商不成时才由当 事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自 己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉 讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置 等待时机，另谋良策。 对分包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范 围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行 投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生 关系。对分包合同中的工

24、程质量、进度进行直接跟踪监控， 通过总包商进行调控、纠偏。分包商在施工中发生的问题， 由总包商负责协调处理，必要时，监理工程师帮助协调。 处理好人际关系。在施工过程中，项目建设管理人员处 于一种十分特殊的位置。因此，项目建设管理人员必须善于 处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地 拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增 进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。否则， 便有可能引起业主或承包商对其可信赖程度的怀疑。 与材料供应商间的协调 . . 对一些重要材料、设备，建设管理单位将通过招标方式 确定供应商，并负责供应到现场，由施工、监理负责检查验 收。一般材料、

25、设备由施工单位通过市场调查后报建设管理 单位核准认价，材料工程师和监理检查验收。有关材料的管 理由材料工程师具体负责。 对业主招标提供的材料设备，应严格按照业主在材料 采购授权书中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订 立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理 工程师负责全部供货合同的管理工作。 在监理合同中明确承建单位与供应商间的协调为监理 单位的监理职责范围，建设管理单位随时了解相互间的进度 情况，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，共同确保 工程建设的顺利进行。 设计与施工间的协调 施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设 计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应

26、及早提出由 设计解决。建设管理单位组织设计、监理、施工及相关部门 进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交 底。工程建设过程中设计应及时解决 施工提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更 必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。 进度计划与质量控制间的协调 . . 当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。 变更与投资、质量、进度的协调 任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经 设计认可后由建设管理单位认可。变更的原则为在保证质量 的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为 是工程建设必要性变更或设计错、漏、缺变更或工程技术原 因变更。 与配套专业管线施工

27、单位的协调 本项目涉及总图给水管网、煤气管网、通信管沟、电力 管沟、市政排水等配套建设，因此在进行设计时应作一并考 虑，同时将工程实施计划向设计及上述管线相关部门提供， 要求配合。 建设管理单位必须加强与各专业管线部门和施工单位 的联系，随时了解工程进度情况，要求各专业管线单位与总 包单位密切配合，同时要求总包单位应保证为各专业管线施 工单位提供必要的施工条件。 专业管线施工单位与总包单位的目标应统一，彼此之间 的工作均是为政府工程服务，在工作中发生矛盾或发生冲突 时，应由建设管理单位现场人员和监理工程师进行协调处理 交通与施工运输协调 建设管理单位在工程开工前必须与公安交通管理部门 联系协调

28、，对施工范围及周边的公共交通做出合理布置并公 . . 告，规定施工运输线路，施工单位应保证按公安交通部门的 要求进行组织施工线路。在施工现场及周边，建设管理单位 应监督和检查施工单位是否派有专职人负责维持秩序和指 挥交通，协调施工及施工运输与交通间的矛盾，以确保秩序 良好。 与现场周边单位、居民等的协调 在开工前项目部应熟悉现场周边单位、居民等周边环境 情况，对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居 民的出行问题，加强同周边单位的联系，通过向他们宣传建 设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的 关系，争取他们对工程建设的支持和理解。在工程建设过程 中对周边可能造成的影响，建设

29、管理单位应提前告之对方并 在媒体和现场同时公告，同时要求施工单位做好人流导向通 道和标志措施，加强施工管理和采取有效的施工方法与措 施，尽量做到 “ 便民不扰民 “ ，以保证工程能顺利实施。 施工单位交叉作业间的协调 项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应加强协 调联系，由建设管理单位在合同中明确彼此的职责范围，合 同未明确的由现场代表指令明确，施工单位应执行。前期工 作施工单位应为后期工作创造条件，后期工作施工单位应确 保前期施工单位的成品保护。 建设管理的内、外综合协调 . . 项目部内既分工职责责任到位，同时应相互密切配合协 作。外部综合协调由项目部将指定一个专人以保证工作上的 联系

30、，各分工职责负责人应主动与相关部门和人员联系，保 证工作的顺利进行。 内部协调主要是通过有关规章制度约束机制和加强管 理人员的学习交流方式，既各岗其责，又配合协作。外部协 调主要是通过加强联系和彼此沟通 工程建设项目内外关系协调措施提要：施工单位应 对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误 或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决 更多精品：人事 方式，并以主人翁的思想对待项目的建设管理工作和项目各 参建方。 4、项目建设管理组织协调的方法 会议协调法。 为做好三大目标的动态跟踪管理，项目建设管理人员应 督促项目监理机构的总监理工程师建立例会制度, 定期组织 工地会议，针对出

31、现的质量、进度、投资、安全等问题重点 协调解决。 第一次工地会议。第一次工地会议是建设工程尚未全面 开展前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，也是检 查开工前各项准备工作是否就绪并明确工作程序的会议。第 . . 一次工地会议。应在项目总监理工程师下达开工令之前举 行，会议由项目建设管理单位和监理单位共同主持。 现场例会。现场例会是由监理工程师组织并主持，按一 定的程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量、安 全及工程款支付等的工地会议。每次例会都要将会议铁讨论 的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会单位确认和 落实。现场例会应当定期召开，参加人员包括：项目监理人 员、承包商人员、建

32、设管理人员及其他有关单位代表。 专业性协调会议。除定期召开现场例会外，还应根据需 要组织召开一些专业性协调会议，其目的是通过多方的协调 来解决具体技术经济问题、材料供应问题、协调配合问题。 例如，加工订货会、业主直接分包的工程内容承包商与总承 包商之间的协调会、专业性较墙的分包单位进场协调会等。 交谈协调法。 为了保持信息畅通、寻求协作和帮助、正确及时发布工 程指令，常采用交谈协调方法。它包括面对面的交谈和电话 交谈。 书面协调法。 当会议和交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达 自己的意见时，可采用书面协调方法。 访问协调法。 访问协调方法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种 . . 形式。 情况介绍法。 重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介 绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。