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1、WORD 文档，可修改 人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节 为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合 * 集团 的管理模式与状况，制定本计划。 人才储备 （一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1 、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。 （二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准： 人才类别 市场 获取 培养 周期 对业绩 影响
2、 可替代 程度 参考岗位 一般人员容易短小高保安、收银、导购、普通文员及会计等 关键人才困难长大低 中高层干部、策划、产品设计、影视 制作、工程项目、专业技术人员等 2、建立选人模型： 根据各关键岗位对素质、能力、 后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗 位胜任力模型后， 将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 胜任特征建模参考维度 成就与行动成就动机、主动性、信息收集意识和能力 帮助与服务人际理解能力、客户服务导向 冲击与影响影响力、关系建立能力 管理与能力 组织认知能力、培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 果断性、 分析思考能力、技
3、术、职业及管理专业知识 个性与品格自我控制、组织承诺 3、确定人才来源及供给方法： 基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。 根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优 劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。 人才来源成本周期优势劣势 内部培养低长 1、信息对称， 忠诚度高、 相对可 控、沟通韧性强、道德风险低； 1、选择余地小、思维相对固化； 2、输入少、组织创新少。 2、有助于延续组织文化。 外部供给高短 1、产生 “鲶鱼效应 ”； 2、选择余地大。 道德风险高、忠诚度、可信任度待定、 沟通偏刚性 人才培养 （一）储备人才培养角色及
4、职责分工： 角 色职责分工角 色职责分工 人力资源部 制定、完善人才储备制度 指 导 人 随时与储备人才沟通、交流 制定储备人才培养计划给予储备人才工作上的跟进和辅导 协调储备人才培养进度给予技能提升的意见 安排指导人分享工作经验和专业知识 提供职业发展咨询 储备人才 规划职业生涯 监督、考核储备人才发展、培养情况计划年度发展安排 储备人才 所属部门 创造良好的工作环境把握机会提高专业知识和素质 安排参与部门的相关业务和项目提高工作绩效 对储备人才进行督促和跟进 给予储备人才工作以指导和建议。 （二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业
5、知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察； （三）人才培养重点工作及难点： 重点工作之一： 人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根 据资源的特性， 确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实 施效果的评估，及时调整资源供给方式； 重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施； 人才储备及培养的误区及应对策略 附件一： 一、双教练制 储备对象安排到岗后，我们会为每位储备对象指定一名教练和一名指导员。 教练员： 1 、现任教练名单。由储备对象的直接领导担任，负责教会储备对象基本的岗 位技能，一名教练可以带1-2 名储备对象。
6、 2 、储备教练名单。储备对象今后轮岗较多，争 取每个岗位都能选出教练作为储备。 指导员： 由集团总部的高层领导担任，每月和储备对象至少沟通一次，对储备对象的心 理和职业生涯规划进行指导 二、职业生涯规划 每个储备对象制定职业生涯规划（填写职业生涯计划表），可参考职业生涯路线图。第 一年在第3、6、12 个月的时候安排职业生涯规划的沟通，帮助储备对象明确发展方向修正 职业生涯。 职业生涯路线图总经理 副总经理 总经理助理 储备店长 部长 副部长 部长助理 见习部长 主管 见习主管 助理（专员） 三、培训课程 （一） 、经营管理 商品展示艺术、市场调查与市场分析、库存商品管理、财务管理、处理顾客的投诉、交 际、商务谈判、顾客心理、客户关系管理 （二） 、管理技能 现场的有效管理、执行力、沟通的技巧、团队建设、领导艺术 （三） 、个人素质 现代礼仪、成为职业人、情绪管理、职业道德 四、培训形式：以集中式内训为主，每周开一节课。主要集中在销售淡季。