系统集成项目管理工程师详细学习笔记.pdf

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1、. . 第三章信息系统集成专业技术知识 1、常用开发方法(3 种) 1）结构化方法：按照系统生命周期，将整个系统的开发过程分为若干个阶段，然后一步步的依次执行，前一 阶段是后一阶段的工作依据。 特点： （1）遵循用户至上原则 （2）严格区分工作阶段，每个阶段都有明确的任务和取得的结果。 （3）强调开发过程的整体性和全局性 （4）系统开发过程工程化，文档资料标准化。 优点：理论基础严密，它的指导思想是用户需求在系统建立之前就被充分的了解和理解，注重系统开发过 程的整体性和全局性。 缺点：开发周期长，文档、设计说明繁琐，工作效率低，要求在开发之初全面认识系统需求，并预料到各 种变化，但这并不现实；

2、若用户参与系统开发的积极性没有充分调动，造成系统交接不稳定，系统运行和维护管理 难度增大。 2）原型法： 本着开发人员的对用户需求的初步理解，先快速建立一个原型系统，然后通过反复修改来满足用 户的系统需求。 原型系统具备的特点： （1）实际可行（2）具备最终系统的基本特征（3）构造方便、快速、造价低。 分为抛弃型圆形和进化型原型。 3）面向对象方法：特点直观、方便。对象之间通过消息传递机制来实现。 关键点 是：能否建立一个全面、合理、统一的模型。 有三个阶段：分析、设计和实现。 2、需求分析 1）所有软件需求的一个共同特性就是可验证性，在现有资源条件下，所有需求都可以被验证。 2）开发真实世界

3、问题的模型是软件需求分析的关键。 软件架构的工作就是需求分配，将满足需求的职责分配到组件上。 3、软件设计 ：分为软件架构设计和软件详细设计。 软件架构是一个“描述系统的子系统和组件，以及他们之间关系的学科”。 包括 逻辑视图（满足功能需求）、过程视图（并发问题）、组件视图（实现问题）、部署视图（分布问题）。 4、软件测试：为评价和改进产品质量、识别产品的缺陷而进行的活动。包括在整个开发和维护过程中。 分为单元测试、集成测试、系统测试三个测试阶段，验收测试。 5、软件维护（4 类） ： 1）更正性维护：更正发现的问题 2）适应性维护：保证软件在变化中的环境中继续使用。 3）完善性维护：改进性能

4、和可维护性。 4）预防性维护：检测和更正潜在的错误，防止其发生。 6、复用： 分为代码的复用、设计的复用、分析的复用、测试信息的复用。 7、验证与确认：确定某一开发和维护活动的产品是否符合活动需求，最终对软件产品是否达到其意图并满足用户 需求。 8、UML 动态域： 状态机图、活动图、顺序图、协作图. 9、面向对象分析步骤：第一步是发现角色与参与者。 10、集中常见的架构 1）管道 /过滤器模式：每个构件都有一组输入和输出。体现了各功能模块的“黑盒”特性，高内聚、低耦合的 特点。 2）面向对象模式 3）事件驱动模式：基本原理构件并不是调用过程，而是出发一个个事件如windows 相关的软件of

5、fice 等 . . 4）分层模式：每一层都为上一层提供服务，并使用下一层的功能。允许将一个复杂问题逐步分层实现，典型 应用是分层通信协议，如ISO/OSI七层网络模型。 5）知识库模式：采用两种不同的控件，中央数据结构控件说明当前状态，独立构件在中央数据存储上执行。 6）客户机 /服务器模式：具有强大的数据操作和事务处理能力。为解决客户端问题，发展形成了B/S 架构，为 解决服务端问题形成了三层（多层）C/S架构。 架构设计的总体目标：最大化复用、复杂问题简单化、灵活的可扩展性。 11、中间件： 位于硬件、操作系统和应用软件之间的通用服务。 1）数据库中间件：windows 的 ODBC和

6、java 的 JDBC 2）远程调用中间件（RPC ） ：调用一个远程过程，效果和本地调用一样（ICE ） 3）面向消息的中间件：利用高效可靠的消息机制进行平台无关的数据交流。IBM 的 MQSeries。 4）分布式中间件：如 OMG 的 COBRA ， sun的 RMI/EJB、windows 的 DCOM 5）事务中间件：完成事务管理与协调、负载均衡、失效恢复等任务，提高了系统的整体性能。 12、数据库仓库（DataWarehouse） ：是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反应历史变化的数据集合，用于支 持管理决策。 数据库中的数据是实时更新的，而DW 涉及的数据操作主要是查询，很少

7、有修改，只是定期加载、刷新。 13、 WebService技术：定义了一种松散的、粗粒度的分布计算模式。使用标志的HTTP传递 XML 表示和封装的内容。 1） Web 的典型技术包括： 用于传递消息的简单访问协议SOAP ； Web Serivice 描述语言WSDL ； 注册的统一描述、 发现和集成UDDI；用于数据交换的XML。 2）优点：跨越防火墙；应用系统集成；B2B集成；软件重用：允许重用代码和数据； 2）不适合场合：局域网上的同构应用程序；单机应用程序。 14、J2EE架构 1）由四部分组成：J2EE平台、 J2EE应用编程模型、J2EE兼容测试套件、J2EE参考实现 。 2）J

8、2EE应用服务器的运行环境包括：构件、容器、服务。构件是代码，容器是环境，服务是接口。 3）J2EE构件和服务技术规范 ServLet ：提供独立于平台的Web 应用。 JSP ：使创建 HTTP和 XML 页面更加容易。 EJB ：实现了关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。 15、NET架构 1）该开发框架的基础：通用语言运行环境。 2）基础类库：提供了一个统一的、面向对象的、层次清晰的、可扩展的编程接口。 3）ADO.NET技术用于访问数据库。 4）ASP .NET提供网络编程结构。 16、常用构件标准： 1）COM/DCOM/COM+ （1）DCOM 是基于客户机 /服务器模式

9、的，是COM 版本的升级 （2）COM+并不是 COM 的升级，是COM、DCOM、MTS 的结合形成的强大的构件架构。 2）CORBA ：公共对象请求代理架构。 （1）核心 是对象请求处理ORB （2）主要分为三个层次：对象请求代理（最底层，规定了分布对象的定义和语言映射）、公共服务（中间 层，提供并发、名字等各种服务）、基础设施（最上层，定义了组件框架，提供可以直接被业务对象使用的业务） 3）EJB ：用于封装业务， 17、网络技术标准和协议 1）NETBEUI ：IBM 开发的非路由协议 2）IPX/SPX：是 NOVELL用于 NETWARE的客户端 /服务器的协议群组。 3）TCP/

10、IP：因特网协议 18、网络分类：局域网（LAN） 、城域网（ MAN，采用 802.6 标准 ） 、广域网（ WAN） 、因特网。 . . 以太网（ Ethernet）标准： 802.3 因特网（ Internet）标准： 802.11 19、网络交换技术 1）电路交换技术（Circuit Switching ） ：公众电话网PSTN和移动网（ GSM、CSMA） 2）分组交换（Packet Switching ） ：特点面向无连接而采用存储转发的方式 3）报文交换（Message Switching ） ：也是用存储转发机制，但是传输单位是报文 4）异步传输模式（Asynchronous

11、Transfer Mode ） ：将面相连接机制与分组交换机制相结合 5）IP 电话技术 6）软交换技术 19、网络存储模式（3 种） 1）直接连接存储（Directed attached Storage ， DAS ） ：存储器与服务器直接相连，产品包括磁盘，磁带库、光 存储等产品 . 2）网络连接存储 （Network attached Storage，NAS） ：将存储设备通过网络拓扑结构，连接到一系列计算机上， 一般支持多台计算机， 3）存储区域网络（Storage Area Networ，SAN） ：采用高速的光线通道作为传输介质的网络存储技术。实现了 高速共享存储和块级数据访问的目

12、的，几乎拥有无限存储扩展能力。 20、无线网络技术：无线局域网WLANs，无线城域网WMANs、无线广域网WWANs，无线个人网WPANs 21、综合布线、机房工程 1）遵循标准EIA/TIA 568A 2）综合布线系统由6 个子系统构成： 3）我国颁布的大楼通信综合布线系统适用范围：跨越距离不超过3000 米，建筑总面积不超过100 万平方 米，人员 50-5 万人。 4）网络规划原则：实用性原则、开放性原则、先进性原则。 第四章项目管理的一般知识 1、项目目标 项目目标包括成果性目标和约束性目标。 成果性目标是指项目开发出来的产品、系统、服务或成果。 约束性目标是指完成成果性目标需要的时间

13、、成本和需要满足的质量。 2、项目的特点 临时性：每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，是一次性的 独特性：项目要提供独特的服务或成果，没有两个项目是完全一样的。 渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的。 3、信息系统集成项目的特点 1）以满足客户和用户的需求为根本出发点 2）客户需求常常不明确，复杂多变 . . 3）系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是选择最符合用户需求和投资规模的产品和技术。 4）高技术与高技术的集成，不是简单的设备供货 5）系统工程，包含技术、商务和管理等多方面。 6）项目团队年轻、流动率高，对企业的管理技术水平和项目经理的管理水平要求较高 7）强调沟通的重要性

14、 4、组织结构 1）一端为职能型，一端为项目型 职能型组织 ：一个组织被分为一个个的职能部门 优点：（1）强大的技术支持（2）清晰地职业晋级路线（3）直线沟通、交流简单，责任和权限清晰（4）有利 于重复行工作为主的过程管理。 缺点：。职能利益优先于项目；组织横向间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理有很少的权利、权威； 项目管理发展方向不明。 项目型组织：一个组织被分为一个个的项目经理部 优点：结构单一、责权分明，有利于统一指挥；目标明确单一；沟通简介方便；决策快； 缺点：管理成本高；不利于沟通，知识共享；全功缺乏事业上的连续性和保障； 矩阵型组织：分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型

15、组织 复合型组织：一个组织包含以上三种组织 5、项目生命周期 随着项目持续的时间，项目干系人的影响逐渐降低，变更和缺陷修复的费用逐渐增加。 6、典型的项目生命周期 1）瀑布模型：分为 计划（可行性分析） 、需求分析、设计、编码、测试、运行与维护。 特点：（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入 （2）利用这一输入，来完成本次活动应完成的工作内容。 （3）给出本次活动的工作成果，作为输出传递给下一项开发活动 （4）对本次活动 工作成果 进行评审。若工作成果得到认可，进入下一项活动，否则返回前一项，甚至更 前项 的活动。 缺点 ：是一种理想的线性开发模型，不能适用需求不明确或不清晰的情况

16、。 2）V 型模型： 分为需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试。 单元测试： 针对编码过程中可能出现的各种错误，边界值错误等。 集成测试： 针对详细设计中可能出现的问题，尤其是个单元和其他程序之间接口可能存在的错误 系统测试： 针对概要设计，检查系统作为一个整体是否能有效地运行。 验收测试： 通常由业务专家和用户进行。确定产品真正符合用户业务上的需要。 3）原型化模型：减少了瀑布模型中因需求不明确给项目开发工作带来的风险。 4）螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将瀑布模型和原型模型的方面结合起来，在螺旋模型中，软件发布 是一个增量发布。强调了风险分析，特别

17、适用于庞大而复杂、高风险的系统。 5）迭代模型 ：每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。 RUP是一种过程方法，是迭代模型的一种。，包括四个阶段：初始、细化、构建、交付阶段。 7、项目管理过程组（5 个） 启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督控制过程组、收尾过程组 . . 第五章项目立项管理 1、立项管理内容（3 项） 1）需求分析：对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人和项目干系人的要求，即确定待开发的信 息系统应该“做什么” 。 有三个特点： （1）用户和开发人员之间沟通存在困难（2）用户的需求是动态变化的（3） 生命周期中不同阶段的系统变更的代价呈非线性增长。 2）

18、项目建议书（又叫立项申请）：是建设单位向上级主管部门提交项目申请是必须的文件。内容如下(4 条 ) （1）项目的必要性 （2）项目的市场预测 （3）产品方案或服务的市场预测 （4）项目建设必需的条件 3）可行性研究报告，内容如下（ 7 条） （1）投资必要性（2）技术可行性（从实施技术角度）（3）财务可行性（从投资者角度）（4）经济可行性 （从资源配置角度衡量项目的价值）（5）组织可行性（从项目实施进度计划、组织结构等衡量）（6）社会可行性： 从政策方针、经济结构、法律道德等方面出发（7）风险因素及对策。 2、建设方立项管理，可行性研究报告步骤： 1）初步可行性研究： 2）详细可行性研究：方法

19、包括：经济评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法。 3）项目论证：对腻实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险的 可控性等方面对项目进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。 内容（ 4 条） 项目财务评价、项目国民经济评价、项目环境影响评价、项目社会影响评价。 4）项目评估 ：由第三方对项目进行评价、分析、论证，是项目投资前期进行决策管理的重要环节和依据。 5）项目可行性研究报告的编写、提交与获得批准。 3、招标 1）招标标准（条） （1）以客观事实为依据（2）严格控制自由裁量权，设定最低分值，不低于50%（3）得分应能明

20、显分出高低 （4）执行国家标准，体现国家政策（5）评分应便于评审（6）细则横向比较，比如报价高于基准报价的，每高1% 扣 0.1 分等，保证各因素的单位分值含金量大体相当。 2）评标委员会5 人以上单数组成，技术、经济专家不得少于2/3 ，行业专家不算技术专家范围 4、承建方的立项管理 1）项目识别是项目立项的第一步。 （1）从国家政策中寻找项目机会（2）从市场需求中寻找项目机会（3）从技术发展中寻找项目机会 第六章项目整体管理 1、项目整体管理的过程： 1）项目启动；2）制定初步的项目范围说明书；3）制定项目管理计划；4）指导和管理项目的执行 5）监督和控制项目；6）整体变更控制；7）项目收

21、尾 2、项目启动 -项目启动后就要启动项目 1）项目章程（ Project charter） ：正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目正式进入下一阶段的文档；项 目章程的发布应由项目组织以外的项目发起人发布；项目章程为项目经理使用组织资源进行组织活动提供了授权； 是项目和执行组织的日常运营联系起来。 2） 项目章程内容 （ 11 项） ： 1/基于项目关系人的需求和期望提出要求； 2/项目必须满足的业务需求或产品需求； 3/项目的目的和项目立项的理由； 4/委派的项目经理和项目尽力的权限级别； 5/概要的里程碑进度计划； 6/项目干系人的影响； . . 7/职能组织及其参与； 8/组织的、

22、环境的和外部的假设； 9/组织的、环境的和外部的约束； 10/ 论证项目的业务方案，包括投资回报率； 11/概要预算； 3）项目启动依据（4 项） ： a/合同：如果客户是外部的，则需要客户的合同作为项目启动的依据 b/项目工作说明书（SOW） ：对项目所需要提供的产品、成果或者服务的描述。 内部的 SOW 也叫任务书； 对于外部而言，工作说明书作为投标文档的一部分从用户那里得到； c/组织和环境因素； d/组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南、管理系统。 4） 项目启动的方法技术工具（3 项） ： 专家判断；项目管理方法：项目管理信息系统（PMIS） 。 5） 项目启动

23、的成果项目章程 2、编制项目范围说明书（初步的项目范围说明书）（Project scope statement ） 1）项目范围说明书内容（14 项） 1/项目和范围的目标； 2/产品或服务的需求和特； 3/项目的需求和可交付物； 4/产品的验收标准； 5/项目的边界； 6/项目约束条件； 7/项目假设； 8/最初的项目组织； 9/最初定义的风险； 10/进度里程碑 ； 11/ 对项目工作的初步分解； 12/ 初步的量级成本估算； 13/ 项目的配置管理需求； 14/ 审批要求； 2）方法技术工具（3 项） ： 专家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统（PMIS） 。 3） 输入 项目章程；

24、工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产。 3、制定项目管理计划 项目管理计划也叫项目整体管理计划、整体计划或项目计划。 1）项目管理计划内容（11 项） ： 1/项目背景； 2/项目组织，责任分配； 3/项目的总体技术解决方案； 4/对用于完成这些过程的工具和技术 的描述； 5/选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6/项目的 最终 目标和阶段性目标； 7/进度计划； 8/项目预算； 9/变更流程和变更控制委员会； 10/ 沟通管理计划； 11/对于内容、范围、时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。 2）项目管理计划基本原则（8 项） ： 1/目标的统一管理； 2/方案的统一管

25、理； 3/过程的统一管理； 4/技术工作与管理工作的统一协调； 5/计划的统一管理； 6/人力资源的统一管理； 7/各干系人的参与； 8/逐步精确； 4） 项目计划编制流程（9 步） （1）明确目标 （2）成立 初步 的项目团队（ 3）工作准备与信息收集（4）依据标准、模板编制初步的概要 的项目计划（ 5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划（6）将上述分计划纳入项目计划，对项 目计划进行综合平衡优化（7）项目经理负责编写项目计划，包括项目主体计划和以附件形式存在的分计划 （8）评审与审计项目计划（9）获得批准的项目计划就成了项目的基准计划。 3）方法技术工具（3 项） ： 专家判断；项

26、目管理方法论：项目管理信息系统（PMIS） 。 5） 输入（ 7 项） ： . . 项目章程； 项目范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产； 预测； 各计划过程的输出；工作绩效信息。 6） 输出（ 3 项） ： 项目管理计划：经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准 (基线 )，为项目的执行、监控和 变更提供了依据。 配置管理系统（CM） ： 变更控制系统： 4、监督和控制项目 1）方法： 专家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统（PMIS） ；挣值分析。 挣值分析：提供了一种基于过去的实施结果来预测未来绩效的手段，测量从开始到结束的绩效。 4、整体变更控制 1）变更管理活动内容

27、（6 条） （1）识别可能发生的变更（2）管理已识别的变更（3）维护所有基线的完整性（4）根据已批准的变更，更 新范围、进度、质量、成本和预算要求，协调整体项目内的变更。（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准 （6）维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束。 2）方法： 专家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统（PMIS） 。 3） 输入 ：项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物 4） 输出 ： 1/变更申请被批准或拒绝； 2/批准更新的项目管理计划； 3/已批准的纠正措施； 4/已批准的预防措施； 5/已批准的缺陷修复； 6/已批准的可交付物 4、

28、项目收尾 1）内容： 包括管理收尾和合同收尾。 2）方法： 专家判断；项目管理方法论：项目管理信息系统（PMIS） 。 第七章项目范围管理 1、项目范围管理的过程： 1）编制范围管理计划； 2）范围定义（Scope definition ） ； 3）创建工作分解结构（work breakdown structure WBS ） ； 4）范围确认（Range confirmation ） ； 5）范围控制。 2、范围分类： 产品范围：表示产品、服务或者结果的特性和功能 ； 项目范围：为了完成具有规定特性和功能的产品、服务和结果，而必须完成的项目工作 ； 项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说

29、明书、WBS 和 WBS 字典为衡量标准；产品范围是否完成以产 品要求为衡量标准。 项目范围确认是项目干系人对项目范围的正式承认，贯穿整个项目生命周期。 3、编制项目范围管理计划： . . 1）工具和技术（2 项） ： 专家判断；模板、表格、标准。 2）输入（ 5 项） ： 项目章程；初步的范围说明书；项目管理计划；环境和组织因素；组织过程资产。 2） 输出：范围管理计划。 3） 范围管理计划内容： 1/根据初步的范围说明书编写详细的范围说明书的方法； 2/根据详细的范围说明书创建WBS的方法； 3/关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明； 4/有关控制需求变更如何落实到详细的范围说明书的

30、方法。 4、范围定义：详细描述项目和产品的过程，并将结果写进详细的范围说明书里。 1）工具和技术（3 项） ： 专家判断；产品分析；识别出多个可选的方案。 2）输入（ 5 项） ： 项目章程；初步的范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请。 4） 输出： a)详细的范围说明书，该说明书内容如下： 1 项目的目标； 2 产品范围描述； 3 项目的可交付物； 4 项目边界 5 项目假设； 6 项目的约束条件； 7、产品验收标准； b)更新的项目文档：范围定义过程的变更会导致范围管理计划的变更，从而相应的项目文档也会更新。 5、创建工作分解结构 1） 定义：创建 WBS是一个把项目

31、可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程 。 是整个管理项目范围的基础。 WBS最底层的工作单元称作工作包 ， 它是定义工作范围、 定义项目组织、 设定项目产品的质量和规格、 估算和控制费用、估算时间周期和安排时间进度的基础。能能够被评估和追踪的。 2）WBS分类： 1/分级的 树状结构：层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不易修改。对于大的、复杂的项目也很难表 示出其全景。适用于中小型的应用项目。 2/ 列表形式：能够反映出项目所有的工作要素 ，但是直观性比较差。适用于大的、复杂的项目。 3）创建 WBS的工具和技术（4 项） ： a）分解： 将项目可交付物分解为更

32、小的、更易于管理的工作单元，直到可交付物分解到足以支持未来的、 清晰定义项目活动的工作包。 分解包括下列活动： （1）识别和分析 项目可交付物和与其相关的工作（2）构造和组织WBS （3）把高层次 的 WBS分解为低层次的、详细的工作单元（4）为 WBS的工作单元分配代码（5）确认工作分解的程度是必要 的和充分的。 分解WBS 的方法有是三种： （1）使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层；（2）把项目重要的可交付 物作为分解的第一层； （3）把子项目安排在第一层。 分解 WBS的原则：（1）各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（2）一个工作单元只能从 属于某个上级单元，避免交叉从

33、属（3）相同层次的单元应该具有相同的性质（4）工作单元应能分开不同的责 任者和不同的工作内容（5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要（6）最底层工作应该是可管理的，可定 量检测的（ 7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作（8）WBS最底层单元是工作包，一个WBS是否分 解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期、大型项目的分解颗粒要大一些。 b）工作分解结构模板 c） WBS工作包的格式 . . d）滚动波式计划：近期的工作计划得细一些；远期的工作计划的相对 粗一些。 3）输入（ 3 项） ： 详细的范围说明书、项目管理计划、组织过程资产。 4）输出（ 3 项） WBS和

34、 WBS字典： 范围基准： 被批准的详细的范围说明书、WBS和 WBS字典是项目的范围基准。 更新的项目管理计划。 6、范围确认 1）定义 ：范围确认就是客户等项目干系人正式验收并确认已完成的项目可交付物的过程。贯穿项目的始终。 范围确认是有关工作结果的接受问题 ；质量控制是有关工作的结果是否正确。质量控制一般在范围 确认之前完成，或者并行。 2）输入（ 2 项） ： 项目管理计划、可交付物。 3）输出（ 3 项） 可接受的项目可交付物、变更申请、更新的WBS和 WBS字典。 7、范围控制 1）范围变更的主要原因（5 条） ： （1）项目的 外部环境 发生了变化（2）项目实施组织本身发生了变化

35、（3）范 围的计划编制的不够周密或者有遗漏（4）市场上或者技术人员提出了新方案、新技术、新手段（5）客户 对项目、 产品或者服务的要求发生了变化。 2）范围变更焦点问题（关心的问题） ： （1）确定范围变更是否已经发生（2）对造成范围变更的因素施加影响， 使这些变更得到一致的认可（3）当变更发生时，对实际的变更进行管理。 第八章项目进度管理 1、项目进度管理的六个过程： 1）活动定义：确认一些特定的工作。 2）活动排序：明确各活动之间的顺序等依赖关系，并形成文件。 3）活动资源估算：估算每一活动所需的材料、人员、设备以及其他物品的数量和种类。 4）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位

36、数。 5）制定进度计划；6）进度控制。 2、活动定义 活动，是实施项目时安排工作的最基本单元。 把工作包分解为一个个的活动是活动定义的最基本任务 。 1） 时间相关概念： （1）检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查。 （2）里程碑：完成阶段性工作的标志。 （3）基线：指一个（或者一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的 一种状态。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。 2）输入（ 4 项） ： 项目范围说明书、工作分解结构、事业环境因素、组织过程资产。 3）输出（ 4 项） 活动

37、清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更 . . 4）工具和技术（5 项） 分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分。 3、活动排序 1）输入（ 4 项） ： 项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求。 2）工具和技术（4 项） （1）前导图法（precedence diagramming method ） ， 用于关键路径法， 是编制项目进度网络图的一种方法。 方框（节点）代表活动，箭头连接表示逻辑关系。 ES ：最早开始； EF:最早结束； LS ：最晚开始；LF:最晚结束； 自由时差 =紧后工作的ES 本工作的EF 不影响其紧后工作最早开始时间的前提下本工作可以

38、利用的机动时间。 总时差 =最晚开始 最早开始不影响总工期的前提下所具有的机动时间 （2）箭线图法（Arrow diagramming method） ，用箭头表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。 又叫双代号网络图法，给每个事件指定唯一的代号 , （3）计划网络模板 （4）确定依赖关系（3 个关系）： 1/强制性依赖关系：指工作性质所固有的依赖关系，往往涉及一些实际的限制。例如，电子项目中， 要先有原型机，才能进行测试。（项目活动之间的依赖关系） 2/可斟酌处理的依赖关系：会造成总时差不确定，失去控制。 该关系包括根据以往同类型项目的经验， 选定活动顺序，或者考虑到天气等原因等环境因素

39、。 3/设计 项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系，如测试活动的进度取决于外部的硬件是否到货； 施工地平整，要在环境听证会后动工。 （5）利用时间 提前量与滞后量。 3）输出（ 4 项） ： 进度网络图：描述各计划活动和逻辑关系的图形。 活动清单（更新） 、活动属性（更新） 、请求的变更。 3、活动资源估算 1）方法和技术（5 项目） 专家判断、 多方案分析 、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件。 2） 输入（ 6 项目） 活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划、组织过程资产、组织和环境因素。 3） 输出（ 5 项目） 活动资源要求、资源日历、活动属性、资源分解结构、请求的

40、变更。 4、活动历史估算 1）方法和技术（5 项） （1）专家判断： （2）类比估算：参考以前类似项目的的活动持续时间，利用历史信息和专家判断。 （3）参数估算：用欲完成工作的数量乘以生出率作为估算时间的量化依据。 （4）三点估算：最可能的历时估算Tm，乐观的历时估算To，悲观的历时估算Tp。 活动历时均值=（To + 4Tm+Tp ）/6 三点估算法的历时符合正态分布曲线。方差= （Tp - To ）/6 . . 期望值 1 个标准差-1 方差， +1方差 的 范围内，曲线下面积约占总面积的68%， 即概率为 68%； 2 个标准差范围内，概率为95%； 3 个标准差的范围内，概率为99%。

41、 项目在期望工期完成的概率是50%， 在(期 望工期 +1 个标准差 )时间内完成的概率是 (50%+ (68%/2)=84%，在(期望工期 +2 个标 准差) 时间内完成的概率 是 (50%+(95%/2)=97.5%，在 (期望工期 +3 个 标 准 差 ) 时 间 内 完成 的 概 率 是 (50%+(99%/2)=99.5%。 （5）后备分析 ：在总的项目进度表中以“应急时间”、 “缓冲时间” 、 “时间储备”为名称增加一些时间， 是承认进度风险的表现。 2） 输出（ 2 项） 活动历时估算、活动属性（更新） 5、制定进度计划 1）方法和技术（10 项） （1）进度网络分析：是提出和制

42、定进度表的一种技术 （2）关键路线法： （3）进度压缩： 在不改变项目范围、进度制约条件、 强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目进度的时间。 进度压缩的技术有两种： A、赶进度： 对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度的缩短项目所需时间。 赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常会增加费用。 B、快速跟进：同时进行按先后顺序的阶段或活动，以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间 而增加风险。 （4）假设情景分析： （5）资源平衡：用于已经利用关键路径发分析过的进度模型中，用途：调整时间安排需要满足规定交工日期 的活动计划活动；处理只有在某些时间才能动用或者只能动用

43、有限数量的公共的共用或关键资源的局面；或用于在 项目工作具体时间段均匀使用选定资源。这种方法可能会改变关键路径。 （6）关键链法：可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。在确定了关键路线后，将资源的有无和多寡考 虑进去，确定资源制约进度表。这种方法经常会改变关键路径。 （7）项目管理软件 （8）应用日历：项目日历和资源日志，表明了可以工作的时间段。 （8）调整 时间提前量和滞后量： （9）进度模型： 2）输出（ 10 项） 项目进度表、进度模型数据、进度基准、请求的变更、 更新资源要求、活动属性、项目日历、项目管理计划、进度管理计划。 5、进度控制 1）进度控制应关注的内容： （ 1）确定项目

44、进度的当前状态（2）对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种 变化朝着有利的方向发展（3）确定项目进度已发生变更（4）进度变更发生时，管理实际的变更。 2）缩短活动工期的方法： （1）投入更多资源以加速活动进程（2）指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工 作（ 3）缩小 活动范围或者降低活动要求（4）通过改进方法或者技术提高生产效率。 3）进度控制的工具（10 项） ： 进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量 ：结果是进度偏差和进度效果指数、项目管理软件 、资源平衡、偏差 . . 分析、进度比较横道图、进度压缩、假设条件情景分析、制定进度的工具。 第九章项目成本管理 1、项目成本管理的四个个过程

45、： 1）指定成本管理计划 2）成本估算：编制完成项目活动所需的大致成本 3）成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，已建立成本基准 4）成本控制。 2、项目成本失控的原因（4个） ： 1）对工程项目认识不足2）组织制度不健全3）方法问题4）技术的制约 3、成本的类型 1）可变成本：随着生产量、工作了或时间而变化的成本 2）固定成本：不随生产量、工作了或时间而变化的非重复成本 3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。差旅费、工资、项目的物料或设备使用费用。 4）间接成本：来自一般费用管理科目或者几个项目共同担负的成本所分摊给本项目的成本。如税金、额外福 利、保卫费用等。 4、成本基准 ：经

46、批准的成本支出计划。 5、成本估算 1）编制项目成本估算的三个主要步骤： （1）识别并分析成本的构成科目； （2）根据已识别的成本构成科目，估算每一个科目的成本大小 （3）分析成本估算结果 2）成本估算的输入： 范围说明书、 WBS/WBS字典、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产、 3） 成本估算的输出： 活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、更新的成本管理计划。 4） 成本估算的工具和技术（8 项） ： 类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质 量成本。 6、成本预算 1)工具和技术： 成本汇总、准备金分析、参数估算、资

47、金 限制平衡。 2）指定成本预算步骤（3） （1）将项目总成本分摊到wbs 的各个工作包 （2）将各个工作包成本分配到该工作包所包含的各项活动上。 （3）确定 各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划。 7、成本控制 1）成本控制内容（9 项） （1）对造成成本变更的因素施加影响2）确保变更请求获得同意3）当变更发生时，管理这些实际的变 更（4）保证 潜在的成本 超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金5）监督成本执行， 找出与成本基准的偏差（6） 准确记录所有的与成本基准的偏差7）防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中8） 就审定的变更，通知项目干系人9）采取措施，

48、将预期的成本 控制在可以接受的范围内。 2）成本控制的工具（6） 成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术（ETC/EAC ） 、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理。 计划值PV：既定时间点前计划完成活动的预算成本 . . 挣值EV：既定时间段内实际完成工作的预算成本 实际成本AC：既定时间段内实际完成工作的实际总成本 成本偏差CV = EV AC 进度偏差SV = EV PV 成本执行（绩效）指数CPI = EV / AC 小于 1：实际成本超出预算；大于1：实际成本低于预算 进度执行（绩效）指数SPI = EV / PV 小于 1：实际进度落后于计划进度；大于1：实际进度提前于计划进度。

49、 注意：非典型和典型两种情况。非典型：以后不会在发生，比如纠正了项目中的错误，此时CPI=1，SPI=1 。 典型情况： CPI和 SPI维持不变，即项目不采取任何措施，继续往下执行，可能还会遇到这种情况。 项目总预算BAC：项目完成的总预算成本，即完工时各活动PV总和 剩余成本估算ETC = （BAC -EV ）/ CPI（典型情况 ） ；ETC = BAC -EV （非典型情况 ） ； 总成本估算EAC = ETC + AC 项目总工期BAD：项目完工时的预计工期 ED：实际完成工作的预计工期 AD：已经耗费的实际工期 剩余时间估算ETD = （ BAD - ED ）/ SPI（典型情况 ） ；ETD = BAD - ED （ 非典型情况 ） 总工期估算EAD = ETD + AD 第十章项目质量管理 1、项目质量管理的四个个过程： 1）质量保证：致力于增强满足质量要求的能力。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证 是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任；外面质量保证是在合同环境中，供方取得需求方信任的 一种手段。 2）质量控制：致力于满足质量要求。目标是确保产品的质量满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如 适应性、可靠性、安全性等。 2、项目质量管理 1）目标（ 3 条） ： （1）顾客满意度2）预防胜于检查3）