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1、生产任务完成,制造业环境变化,价格的滑落 快速交货 个性化,多种少量趋势 生命周期短，新产品推出速度快 品质与售后服务的更高要求 ,客户要求,Q、C、D,生产管理的功能,准确情报（I） 快速流畅（M、S） 提高绩效（P） 降低成本（C） 缩短交期（D） 品质稳定（Q）,常见生产现象,停工待料 无休止加班 淡、旺季穷于应付 前后工序材料、半成品不衔接 生产线材料、半成品、成品堆积如山 原材料、成品积压太多 返工、返修习以为常,生产乱现象,紧急订单/追加订单时常有 生产计划徒有形式 生产计划频繁变更 超计划生产/落后计划习以为常 纳期经常迟延 客户经常报怨,一般生产管理系统可归纳成三种：,第一种：
2、订货生产型,适用 多种少量之产品；个别规格之产品。 做法 接到订单后再安排生产。 缺点 交货期长,市场竞争力低; 操作复杂、管理困难、管理成本高. 克服的方法 产品或物料标准化； 操作方法简化（剔、合、排、简）； 运用电脑整合系统。,第二种：存货生产型,管理方法 客户订单不与生产直接挂关系; 生产依据是依库存计划量的需要; 适用产品： 标准产品; 重复性订货产品; 少种多量产品; 半成品。,第三种：混合生产型,适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。 对多种少量生产之认识： 为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分
3、发挥生产管理的功能。,产销方式与生产型态之关系,多种少量生产管理之特征,生产计划的特征 交期短、备料有时依预测； 数量少、生产次数变换多； 紧急订单多、影响整体计划； 加班多、外注多。 机器设备特征 以泛用设备为主。 作业人员特征 以多能工为主。 管理特征 事务作业繁多，管理应及早电脑化。,要有明确的产品途程计划,产品的途程计划指产品生产程序的技术标准资料，包括： 产品图纸(或样品、履历表); 材料表(BOM); 工程流程图(FC、QC); 作业标准书(SOP); 检验标准书(SIP)。,产能与负荷分析,产能分析 分析现有条件之生产能力，做为生产安排及订 单交货期之决定 根据市场需求，做未来需
4、求之产能准备,产能分析从以下方面入手,产品工艺流程 新机种还是旧机种 材料供应状况如何 每个工程使用的工夹具、机器设备负荷（设备负荷） 每个工程的标准时间（人力负荷） 生产场所及仓库大小（场所负荷）,公司产能分析项目,人力 机器设备 场所,分析方法,以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能,设备能力实例,容量类设备（如：烤箱） 例:某产品要求烘烤时间6小时,烤箱为3层,每层可放60PCS,对于244PCS,请问理论烘烤时间?,例:某产品2PCS/枚,长度为12.5cm,锡炉速度1.5m/min,要求基板间距15cm,该产品每小时浸锡能力?,传松带（如：锡炉）,每小时能力=60*速度*利用率/（
5、产品长度+间隔距离）,喷墨打印机锡炉能力,喷墨打印机各机种ICT测试时间,测试设备实例,例1：机器产能分析,甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07/个(1分钟15个),近两个月之实绩为0.08/个(1分钟12.5个)。则全天480的产能：,4800.08=6000个一班 (4802) 0.08=12000个两班,例2:生产线人力产能分析 某生产线标准编制为20人，生产某产品的标准时间为5.37/个(1分钟0.18个),近两个月的实绩为4.63/个(1分钟产量0.22个)。 则全天480的产能:,(48020人) 4.63=2073个,II、负荷分析,以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间，计
6、算不同的机器或生产线、工作站之负荷。,设定机器甲周正常产能 周工作日=6天 单班工时=60/Hr8Hr=480 每周工时=480/天6天=2880 设定机器稼动率=85% 则每周工时(产能)=2880 85%=2448,例1：机器负荷分析,问1:假设周负荷工时合计3050如何处理? 问2:假设周负荷工时合计4800如何处理?,III、产能与负荷分析之管理,经过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。 在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理： 产能负荷,剩余的余力做好调整。 产能负荷,可增加人力、时间或委外处理,生产计划,生产计划一
7、般分为 季计划:做为机器设备之准备 做为材料购备时间较长之物料准备 月计划:做为材料之准备 做为人力需求之准备 周计划:做为生产之依据 做为生产之准备,3、关于生产计划之日程基准,制订生产周程时间 生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间,并加以标准化,由各执行部门遵守。 使用反向排程法 指产品入库往前逆向推算各阶段之日程,反向排程法,排程优先原则,交期原则（订单先到先生产） 客户原则（重要客户先安排） 瓶颈原则（负荷较大的机器或工程） 工序原则（工序多、工时较长之产品）,生产计划安排,某生产单位有一条线，4月度需生产三种产品 计划数为: A：12000PCS B：10000P
8、CS C：6000PCS 生产能力（8H）: A：3000PCS B：2500PCS C：2000PCS 出荷要求： 4/6 A：6000PCS B：2500PCS C：2000PCS 4/13 A：6000PCS B：7500PCS C：4000PCS,生产计划,品名,生产计划,品名,要有充分的产前准备,在周生产计划确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与准备，对较有问题的部分实施重点管理。 准备是为了执行时的顺利,生产前的准备可以制度化,并使用查核表做控制,规划:,根据P/O数量，从基本能力入手，确定生产线数量,并考虑倒班制,从而确定总需求(空间/生产线/工治具/消耗品/设备等) 统
9、计每个工位工治具/消耗品/设备,以及现有总数量,并根据需求计算差异 同时需注意资源的合理利用，以合理投入进行规划。 另外:预定计划的可能达成率/材料供应情况也需要考虑.,资源申请准备,1、差异部分联络报价（技术部、财务部、总务部或网络查找） 2、对需求物品及设备列出清单： 名称 型号 数量 单价 金额 前置期 发单时间 ICT point88 2 8.6万 17.2万 20天 2004.5.15 3、目的:便于跟踪及费用予估，同时以便提出对应禀仪书及申请单。,人力需求,制造部/人事部门- 不足人员招聘,设备需求,制造/生技部门-生产设备负荷评估,不足补充; 制造-工治具确认,满足程度评估,不足
10、补充,物料需求,购买/仓储部门-根据生产计划确认在库量,准备材料; 购买-不足部份给供应商纳入计划并及时跟进结果,品质控制,确认计划中有无新机种 生产员工中有无新员工 老产品不良记录查看, 预防对策检讨,人员调配,生产部门-部门间人员调配,有效的进度控制方法,1、建立明确的控制程序 生产运行系统; 运行的规范制度; 2、依日程基准的相关计划 途程计划 采购计划(含委外计划) 进料计划 检验计划 人力计划 设备计划,订单分析; 物料需求分析; 采购进度; 委外进度; 检验进度; 各生产工程进度; 入库进度; -其他相关的人力及设备进度。,3、针对控制点进行进度控制,多种少量生产,因批量少变换频度
11、大,且经常的紧急订单,进度的控制相当困难,因此,善用控制方法及选择适用的控制工具甚是重要。（甘特图、看板、电脑、生产日报表、制造命令单）,常用的进度控制工具,常见的进度异常状况,途程计划不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整，此现象经常发生于新开发之产品； 销售部门随意插单或变更； 生产日程计划不好 生产计划安排经验不足，且未与生产部门事先做好沟通。 物料供应不及或物料品质低劣； 机器设备故障； 产品不良率高，补货重做； 生产效率低落； 进度落后未即时采取补救措施。,进度落后之措施,维持产量原则 因单品问题或制程问题造成之停工，应 及时调整生产其他产品，维持正常产量。,增加人力（瓶颈制程）； 增加机器（瓶颈制程）； 延长生产时间； 委外生产； 其他部门支援； 必要时联络生管部推迟交货时间,已形成进度落后，应即采取追赶措施,