451(研发、生产、采购、营销)主要价值创造过程合集.pdf

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1、4.5 过程管理 德力西是一家生产低压电器的大型企业，以“为顾客提供卓越的电气 产品和技术支持”为使命，在综合顾客与其他相关方的需求之后，确立出 研发与创新、采购、生产与服务提供、市场拓展与销售四个主要价值创造 过程，同时也确立出设备管理、财务和会计管理、人力资源管理三个关键 支持过程。（见图表 5-1） 图表 5-1 主要价值创造与关键支持过程图 研发与创新 采 购 市场拓展与销售 生产与服务提供 人力资源管理设备管理财务和会计管理 顾客与其 他相关方 需求 4.5.1 价值创造过程 4.5.1.1 价值创造过程的识别 依据公司战略规划，在对公司提供主要产品和服务的价值创造全过程 识别后，确

2、定了四个主要价值创造过程：研发与创新过程、采购过程、生 产与服务提供过程、市场拓展与销售过程。 研发与创新： 研发与创新是公司核心竞争力的重要组成部分，同时研 发决定了产品的性能、成本与质量水平，是德力西取得经营成功与走向国 际化的关键。 采购： 公司 98%以上的零部件是由供方提供的，2004年零部件成本占 产品的总成本70%以上。零部件质量决定了产品质量，零部件能否及时交 付影响产品交付速度，所以采购是影响产品竞争力的重要环节。 生产与服务提供： 在所有的过程中，生产过程通过凝聚员工的劳动， 实现了产品的增值。 2004 年生产员工占公司总人数80%，是公司参与人数 最多的环节。 市场拓展

3、与销售： 公司通过销售环节，将产品转化为资金，实现了资 本的循环和增值；通过遍布全球的营销网络和服务网络，将产品推向市场， 为顾客提供快捷、高效、满意的服务。 4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 根据公司战略规划，充分满足顾客与其他相关方需求，结合产品特点， 确定了以下各价值创造过程的主要要求、测量方法、关键过程绩效指标和 归口部门。（见图表 5-2） 图表 5-2 主要价值创造过程要求一览表 4.5.1.3 价值创造过程的设计 公司为满足顾客和其他相关方需求，建立了以顾客和其他相关方为中 心的主要价值创造过程（见图表5-1） 。在这个流程中，以顾客和其他相关 过程主要要求测量方法关键过程

4、绩效指标 指 标 值 归口 部门 研发 与 创新 产品研发速度研发进度检查考核 新产品开发周期（月） 1417 技术部 新产品开发新产品数量统计新产品数量（个）27 高性能和高可靠性 型式试验 和用户试 用产品 产品标准化系数（ %）48 持续改进行业对比质量改进效益（万元）800 采购过程 零部件质量零部件合格率统计零部件送检合格率（ %）99 供应部 低成本采购成本核算成本降低率（ %）8 快速响应能力供货周期统计供货及时率（ %）98 供应商关系业务增长 经营绩效增长率（ %） 30 生产 与 服务提供 JIT 生产产品交付速度 生产周期（天）2 生产厂 制造部 质控部 快速响应时间（天

5、）1 产品质量产品质量统计 成品一次送检合格率 （%） 98.6 安全生产安全评价安全生产事故（起）0 提高劳动生产率生产率统计 全员劳动生产率（万元 /人） 48 市场拓展 与 销售 产品质量稳定 性价比合理 第三方调查 自我调查 行业信息 市场占有率（ %）11 营 销 中 心 客户满意度（分）82.1 顾客忠诚度（分）81.9 供货及时销售过程质量评审交付时限（小时）12 服务到位客户投诉管理客户投诉处理率（ %）100 方需求作为产品设计的输入。用市场化手段分解产品零部件的采购成本， 使之最优。通过精益生产系统实现产品，并为顾客提供满意的服务。最后 根据用户需求与反馈信息改进产品研发，

6、形成研发与创新采购生产与 服务提供市场拓展与销售研发与创新的闭合循环，同时每一个环节又 紧密结合顾客与其他相关方的需求，使得这个过程始终以顾客与其他相关 方为中心进行运转。 一、研发与创新过程的设计 公司设计的研发与创新过程，充分保证研发成本和研发周期符合过程 的主要要求，最终实现顾客与市场及公司整体规划的要求（见图表5-3） 。 同时，制订了年度技术目标责任分解表、 新产品开发管理标准 、 设 计和开发控制程序 等文件，并采取过程预防、事后总结的措施保证过程 的有效性，以及制订了科技奖励实施细则 ，激发科技人员积极性。 调整与改进 书馆反馈 反馈 调整与改进 产品设计流程 图表 5-3 研发

7、与创新流程图 研发与创新过程的设计充分考虑以下两个方面： 1）满足用户需求 通过走访市场，建立用户产品使用情况反馈档案；跟踪国内外技术水 方案 设计 技术 设计 图样 评审 方案 评审 结构 评审 图样 设计 CAE 样机制造及试制 市 场 调 研 设 计 策 划 项 目 评 审 项 目 确 定 产 品 设 计 确定外协 制造确定 工装设计 模具及零 部件加工 样品试装 及生产厂 工装夹具 设备确认 产品试 制及试 验验证 产 品 确 认 或 鉴 定 生 产 销 售 平，建立水平分析对比档案，以确定顾客及市场对产品研发及创新的要求。 组建国内外专利文献分析小组，建立了专利数据库，并积极申请自有

8、专利 保护，提升技术人员自主创新能力，满足工程技术人员及公司整体发展的 要求。产品按 环安卫 管理体系文件 中新产品开发设计管理程序进行设 计，并满足社会及绿色环保方面的要求。 2）采用先进辅助设计技术 与西安高压电器研究所、上海电器科学研究所、西安交通大学、河北 工业大学、法国阿尔斯通等单位保持紧密联系和技术合作，充分掌握并利 用最新研究成果，如国际先进的电弧灭弧理论、电磁系统分析等。 利用 UG 三维辅助设计软件对产品进行整体设计和模拟分析。运用运 动分析软件对零部件进行分析， 分析所得数据输入到FDM 快速成型系统进 行零部件加工，直接组装产品样机，基本确定产品满足设计要求后，再投 入模

9、具加工，防止模具的反复试制，既缩短了产品开发周期，又降低了研 发成本。 二、采购过程设计 公司设计采购流程满足采购过程的主要要求（见图表5-4） 。制订了采购 控制程序、 零部件检验及处理规定 、 零部件核价管理规定等供方管 理、零部件采购、供方评估及成本控制文件，确保采购过程的有效性。 相 关 需 求 分 析 供 方 评 价 登 录 供 方 目 录 质量 价格 服务 供 方 评 价系统 选 择 最 佳 供 应 商 建 立 合 作 伙 伴 关 系 采 购 计 划 原 材 料 信 息 实 施 采 购 成 本 分 析 零 件 检 验 成 本 核 算 合 格 入 库 价 格 确 定 依据国家检验标

10、准及相关技术文件对 零件的材料、 尺寸数据 和工艺处理等进行检 验，确保零件符合标准 要求。 生产能力、质保能 力、工艺能力，财 务保障和环安卫等 方面进行综合评价 综合考虑市场 原材料价格、工艺 改进、新材料的利 图表 5-4 采购流程图 三、生产与服务提供过程的设计 公司设计具有快速响应与柔性生产为特色的生产与服务提供过程管理 系统（见图表 5-5） 。同时，按公司 GB/T19001 质量管理、 GB/T24001 环境 管理及 GB/T28001 职业安全卫生管理三大体系构建的经营运作总框架，制 订了厂长管理绩效与薪酬挂钩考核办法 、 产品质量监督管理办法 、 生 产例会制度等管理文件

11、，对过程进行有效控制。 库存下降 系统预警 安排计划 采购 生产 交付 生 产 与 服 务 提 供 过 程 管 理 系 统 特 殊 订 货 评 审 启 动 “ 绿 色 通 道 ” 快速响应 低成本采购 精益生产 JIT生产 对比分析 合理库存 便捷服务顾客订货 图表 5-5 生产与服务提供过程系统图 面对顾客的一般需求，计算机库存管理系统自动生成预警，公司立即 安排采购和组织生产； 面对顾客的特殊需求， 公司启动 “绿色通道” 机制， 给予优先安排和限时完成，大大提高了快速响应速度。 四、市场拓展与销售过程的设计 公司紧紧围绕“以市场为导向，以顾客为中心”的营销理念设计市场 拓展与销售过程。通

12、过拓展国内、国际两个市场，在全球建立庞大的营销 网络和服务网络。同时，通过重大工程项目招投标、设计院上图以及与冶 金、煤矿等重要用户建立 “零库存”关系等多种形式拓展市场。（见图表 5-6） 国 内 销 售 公司内部网 股份 公司 库房 股 份 公 司 生产分厂 产品入库 国 外 销 售 配送 下单 调拔单 入库单 配送 仓 储 管 理 与 产 品 配 送 部 （ 数 据 仓 库 ） 营 业 部 财 务 部 信 息管 理部 市 场 管 理 部 项 目 工 程 与 新 产 品 推 广 部 客 户 服 务 部 物流配送中心 配送 调拔单 订货单银 行 汇 款 与结算 电子分销系统 的建立与维护 市

13、场调研 与拓展 重大工程招投 标设计院上图 建立零库存 售前 售中 售后 服务 咨询 投诉 退换 提货单 订单 外 贸 部 图表 5-6 市场拓展与营销过程示意图 为满足设计要求，公司结合自身销售特点制订了 营销管理制度、新 产品市场推广方案 及销售目标责任协议书等支持性文件，把绩效指 标分解落实到相关部门、岗位和人员，并进行层层监督、考核，确保销售 过程的有效实施。 上述四个过程设计中，新技术应用情况见图表5-7 。 图表 5-7 新技术应用情况一览表 4.5.1.4 价值创造过程的实施 一、研发与创新过程的实施 为使产品的研发与创新过程设计能得到有效的控制，形成闭环状态， 对市场调研、设计

14、策划等阶段提出了要求。（见图表 5-8 ） 图表 5-8 产品研发与创新过程的实施表 实施阶段实施要求管理办法相应记录责任部门 市场调研收集顾客及市场信息市场预测分析分析报告 营销中心 服务部 主要价值 创造过程 新技术和信息应用水平对比应用方式实施结果 研发 与 创新 “CCSTC ”设计平台国际先进 CAD 、CAE 、CAM计算机辅 助设计软件、 FDM快速成 型系统 加快开发周期，降 低产品研发成本， 提高企业自主创新 能力 电弧灭弧技术 气吹灭弧技术 国际先进计算机理论分析和应用 电磁系统分析国际先进计算机理论分析和应用 采购 期货价格信息系统国内先进金迪期货软件 平 衡 供 需 双

15、 方 利 益，促进供方管理 提升 GB/T19001体系延伸国内先进第二方认证 生产 与 服务提供 流程再造 BPR 国际先进分析合并生产工序 缩短生产周期，提 高快速响应速度 库存预警国内先进计算机库存管理系统 “绿色通道”机制国内先进特殊订制产品管理办法 市场拓展 与 销售 数据仓库国内先进“德力西协同商务”系统 加速信息流转，提 供优质服务 电子分销系统国内先进“德力西协同商务”系统 物流配送系统国内先进物流配送网络 收集分析竞争对手与标杆企业的技 术水平、产品研发情况 定期收集、 分析 技术水平对比、 分析报告 技术部 总师办 设计策划 按顾客市场的需求及技术发展的需 要提出产品开发项

16、目 项目水平分析项目建议书 技术部 总师办 项目评审 /确定 对项目进行评审 ,确定产品技术指标、 开发周期、研发费用及项目负责人 设计评审 评审报告、 设计任务书 总师办 总经理 产品设计 按任务书的要求进行产品设计,在满 足产品技术水平的前提下,确保产品 的标准化系数及专利数 设计评审 专利证书、技术 文件、 评审报告、 试验报告 项目 负责人 产品试制 按设计要求进行产品的加工及制造, 并不断改进 ,最终符合任务书的要求 设计验证 （型式试验、 用户试用） 型式试验报告、 用户试用报告 项目 负责人 产品确认 /鉴定 按任务书的要求对项目进行确认及 鉴定验收 设计确认 （专家鉴定） 产品

17、鉴定证书 技术部 总师办 销售生产 按销售计划进行生产和销售， 反馈客 户、市场信息 统计分析市场分析报告 营销中心 生产厂 1）研发与创新过程关键绩效测量指标 公司确定了关键绩效测量方法和指标（参见图表 5-2） ，建立了产品研 发与创新的测量体系，每月根据产品开发计划及年、月度计划对产品研发 过程进行定期和不定期检查、考核、调整，对过程实施监视和控制；同时 对所开发产品按设计任务书的要求进行型式试验，以验证其符合性；在产 品设计过程中按行业对比情况进行调整，以保证高性能；在产品投放市场 前进行用户试用，保证批量产品的可靠性。 2）研发与创新过程各阶段实施的管理办法 根据产品实现的策划程序

18、，制订产品的质量计划，对产品设计的 各个过程进行规范和控制。 同时对设计过程各阶段 （参见图表 5-8） 按顾客、 相关方及公司等的要求，实施设计评审、设计验证、设计确认，按设计 和开发控制程序 进行自查、内部审核、第三方审核对整个过程进行控制， 必要时做出调整。 3）实施改进，保证研发与创新过程的有效性 根据每月的项目进度及计划的检查，及时解决项目研发与创新实施过 程中的问题，根据项目各阶段的评审，对每个实施阶段的实施要求进行系 统的评价，提出改进措施和下一步的实施建议，使各个环节形成PDCA 循 环过程。 项目工程师根据用户产品试用及技术咨询、产品装配调试及新颁布的 相关技术法规、指令中反

19、馈的问题，对设计过程实施动态调整，保持过程 的敏感性，采取相应的改进和预防措施。 例如：按欧盟二项指令的要求，及时更改对新材料进行试验，将小型 断路器原外壳材料KGV5 型改为环保型的KGV4；将触头材料 AgCdO 改为 AgSnO。按新型塑料材料的不断发展，将塑壳断路器原外壳热固性材料改 用为可回收（不含卤素）热塑性材料。 4）追求整体成本最小化 为了降低研发成本， 公司对研发与创新过程整体成本进行了有效识别， 主要包括模具制造成本、研究试验成本等，并采取了以下措施进行控制： 工程师在设计新产品时尽量考虑零件图样库资源，提高产品的标准 化系数，增加通用件数。加强对过程更改的管理和控制，并建

20、立相关档案。 对涉及重要项改进，进行评审，并建立相关的评审记录，避免反复更改造 成的浪费，降低了模具制造成本。 例如： CDB7LE 漏电断路器，其通用件数达到85%，标准化系数达到 52%，有效地减少了模具投入数量及反复试验，达到控制成本的目的， 缩短 了研发周期。 每次试验后由主管工程师对试验情况做出总结、分析并保留试品和 试验结果的数据及相关图片档案，为后续的产品改进和新品开发提供经验， 实现了知识共享，避免出现反复试验，降低了研究试验的成本。 二、采购过程的实施 1）依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标 为了能够实现采购关键绩效指标（参见图表 5-2） ，公司建立了供方过 程绩

21、效测量系统并明确测量方法，对采购过程实施监控，确保采购过程符 合公司的需求。公司每月对供方在质量及服务等方面的业绩进行评分对比， 不定期地对供方现场进行实地考核，通过第二方认证对供方进行系统评价， 年底进行综合性评估表彰优秀供方，对发现问题的供方要求及时改进。 2）实施供方绩效评价体系，对过程因素进行控制和测量 通过第二方认证对供方的生产能力、质保能力、工艺能力、财务保 障和环安卫等进行测评，确保供方能满足公司需求；利用信息反馈单 及质量跟踪记录卡随时掌握供方的送检合格率及供应能力情况，出现 质量问题或供应能力问题，及时对供方发出不合格品通知单和供应能 力预警通知，并提出改进要求；在零部件检验

22、过程中利用直方图对检测数 据进行分析统计，出现异常波动，要求供方进行定期整改；利用供应比例 动态调整政策控制供应量，对送检合格率高、供应能力强的供方给予鼓励， 提高其供货比例，反之则减少；供方业绩评估表对供方实行综合评估。通 过以上方法对过程绩效指标进行测量和控制。 3）对采购过程进行监督、测量与分析，实施改进与调整 为提高供方的零部件送检合格率，召开专题会议、工程技术人员现 场指导、帮助供方培养质检员，提高员工的素质。 例如： 2002 年 5 月，浙江东海成套电器有限公司的员工来我公司学习 DZ20、CDM1 等系列零部件检验，经过理论知识培训和跟班操作，熟练地 掌握零部件检验，使该供方的

23、零部件质量稳定提高。 公司对重点供方进行资金支持，帮助其提高生产能力和管理水平， 确保供应能力满足公司的需求，实现双赢。 例如： 2003 年 2 月，在公司提供资金支持下， 通达双金属有限公司从 最初只能提供 DZ20 系列双金发展到能提供DZ20、DZ47、DW17 等系列双 金，单从供应种类就扩大了9 倍，从而实现了供应能力的提升和规模效益 的产生。 4）打造共赢关系，降低采购过程成本 为了降低采购成本，公司对采购过程整体成本进行了有效识别，主要 包括零部件成本、模具开发成本、原材料成本等，采取以下措施： 公司通过共 同需要原材料集中采购、关键原材料定点采购及招投标 等方法，降低零部件成

24、本。 采用 SEI（供应商早期参与）开发产品，利用供方的专业技术优势 （模具开发），缩短产品开发时间，降低模具开发费用。 例如；公司在 CDM7 、CDM8 系列新产品的开发过程中推行SEI 方式，大 大降低了模具开发费用，缩短了开发时间。 深入市场，广泛了解、收集原材料的市场价位及新旧材料的更替， 在不影响产品质量的前提下全面引用新材料，降低原材料成本。 例如：公司在获知有关信息后，2003 年采用被国家科委等五部委评为 “国家级新产品”的特种合金触头代替成本昂贵的银触头材料，仅一年就 节约成本 154万元。 总之，通过签订长期合作协议、技术共享与支持、资金扶持、共同开 发新产品等方式与供方

25、共同打造共赢关系。 三、生产与服务提供过程的实施 1）建立过程绩效考核体系，管理与监控生产与服务提供过程 为了对生产过程实施监控，确保公司绩效得以实现，建立了生产指标 考核系统，对成品一次送检合格率、全员劳动生产率、快速响应时间等指 标进行测量和考核（ 参见图表 5-2） 。同时分解公司年度经营目标，确定每 个分厂的生产过程管理指标体系，包括财务考核指标和质量考核指标。每 月由制造部、质控部、财务部监督以上指标的运行。通过汇总分析，一旦 发现上述数值与指标偏离超出允许范围即要求分厂进行分析、改正，并将 绩效考核结果与分厂厂长的薪酬挂钩。 2）利用统计技术和系统方法，测量与分析生产与服务提供过程

26、 在生产与服务提供过程中， 实施 SPC统计过程控制系统， 对关键工序建 立 X-R 图，定期进行抽样，实时监控过程能力的漂移，确保过程能力控制 在规定的范围之内。每月对产品质量进行统计分析，编制质量月报表，对 于产品质量出现异常波动，确定责任人跟踪并纠正。全员劳动生产率指标 纳入厂长管理绩效与薪酬挂钩考核办法中，每月由制造部统计汇总和 考核。快速响应则由特殊定货的交付记录来衡量。 实施全面的现场管理，公司制订并实施了分厂全面现场管理考核办 法与计件员工现场管理考核细则等若干文件，从人、机、料、法、 环、测六个方面规定了车间现场管理的标准要求和行为准则。每月由制造 部组织有分厂厂长和车间主任参

27、加的4 人小组，深入到各分厂生产现场对 5S 现场管理、账物管理、环安卫管理、学习与培训等进行全面检查，并把 检查结果及时向分厂管理人员反馈，并一起探讨改进措施，促进分厂提高 现场管理水平，保障过程受控。 3）关注顾客和合作伙伴需求，改进与提高生产与服务提供过程 在生产过程中，相关部门始终关注主要绩效指标情况，特别是对来自 顾客和合作伙伴的信息，常用作公司绩效改进的机会。 例如：2002 年上半年塑壳断路器厂外部故障成本呈上升趋势，质控部 组织分厂使用排列图分析发现，塑壳产品在运输过程中，因操作手柄朝上 包装是产品破壳的主要原因，于是将产品改为侧装，产品承重能力大大提 高，破损现象得到了明显改

28、善。 4）进行过程管理质量分析与改进，降低生产与服务提供过程成本 为了降低生产与服务提供成本，公司对生产与服务提供过程整体成本 进行了有效识别，主要包括生产管理成本、生产周期成本和质量损失成本 等，采取以下措施： 实施厂长管理绩效与薪酬挂钩考核办法，不断优化万元产值工 资含量、全员劳动生产率、库存占用资金等管理绩效，降低生产管理成本。 开展生产流程再造，分析合并生产加工工序，缩短产品生产周期， 降低生产周期成本。（举例见 4.5.1.5价值创造过程的改进中“生产与服务 提供过程的改进” ） 成立产品质量改进小组，利用统计分析技术，不断改进产品质量， 降低质量损失成本。 例如：2003 年 CD

29、M10-100 塑壳产品的触点原工艺为银和铜混合加工， 后经质量改进小组攻关，改为银和铜独立分层加工，解决了大电流触点的 熔焊问题，并缩小了触点体积，每套节约成本0.45 元，当年节约材料成本 39.6 万元。 四、市场拓展与销售过程的实施 1）建立完善的过程绩效测量系统，实时对销售过程实施监控 依据市场拓展与销售过程绩效测量指标和测量方法（参见图表 5-2） ， 公司建立了与之相对应的过程绩效测量系统。该系统包含了顾客满意度调 查、销售过程质量评审、顾客投诉管理等测量过程，对市场拓展与销售过 程实施测量、分析、监控和改进。 2）有效运用测量系统和测量方法，对市场拓展与销售指标进行测量 在对顾

30、客满意度、市场占有率、顾客退货和投诉等指标进行调查和测 量过程中，公司有效运用数据仓库、电子分销系统进行统计、分析，以及 顾客投诉管理、销售过程质量评审等测量方法，找出影响过程的因素，确 定营销管理体系的有效运行。根据统计分析与测量结果，公司除了积极组 织协调对影响营销体系运行的因素予以处理外，并定期对营销体系运行状 况实施检查、考核和评估，按计划作好营销体系内部审核，为及时对销售 过程进行调整提供必要的资料和依据。 3）不断调整市场拓展与销售过程，保持营销体系的高效运行 对来自上述指标的统计与测量结果，公司通过内部检查和评审，积极 采取纠正、预防措施，不断调整销售过程，保持营销体系的高效运行

31、。 例如：从市场调查与顾客反馈的信息中得知，公司发货速度比较慢和 售后服务不及时。通过分析，及时对营销通路与服务网络进行调整，在全 国设立了 15 个物流中心，配备了专业售后服务人员，把产品配送与服务转 移到市场前沿，贴近市场，就近开展服务，有效地解决了上述问题。（见图 表 5-9） 图表 5-9 物流中心成立前后服务对比表 项目成立前成立后 产品配送时间 （天）3 1 到达现场服务时间 （小时）48 8 4）优化业务流程，有效控制营销管理成本 为了降低市场拓展与销售成本，公司对市场拓展与销售过程整体成本 进行了有效识别，主要包括顾客商务谈判能力、销售应收款回笼率、库存 和业务流程优化等，采取

32、以下措施： 加强对国际贸易的学习。 培养、引进一大批精通国际规则、商务谈 判、善于驾驭国际市场的营销管理团队。 加大对应收账款的催收和管理力度。公司制订了应收账款管理暂 行规定 等管理制度，并成立了“应收账款管理领导小组”，严格按照制度 规定对应收款进行全程监控和管理。 不断完善“零库存”管理模式，降低库存成本。 进一步优化业务流程，减少多余的销售环节，撤销、合并相关重叠 部门和机构，降低营销管理成本。 4.5.1.5 价值创造过程的改进 通过评价价值创造过程实施的有效性和效率，并按4.6.3.1a）改进计划 的制订中所制订的改进计划，各部门积极实施改进计划，不断改进价值创 造过程，进一步提高

33、整体绩效。同时充分关注改进成果在各部门和相关方 中分享。近 三年在这方面取得了显著成果，现将部分单位的改进及分享情 况介绍如下： 一、产品研发与创新过程的改进 为加速产品的研发速度，不断对产品研发与创新过程进行改进，分析 简化流程，缩短产品的研发周期，降低研发成本。 例如： 2003 年塑壳产品研发小组对产品图样审查过程进行分析简化， 由原来校对、标准化、工艺审查等各过程都需进行多次出图，反复修改， 简化为各过程直接在底图上签改后，统一由设计员进行更改，图样审查时 间从 30 天缩短到 10 天， 并且避免了反复出图的纸张浪费， 降低了成本。 （见 图表 5-10） 图样审查过程改进后 产品图

34、样设计、 出图 产品图样校对 图样审查过程改进前 产品图样设计、 出图 产品图样校对 图表 5-10 产品图样审查过程改进前后对比图 通过经验交流与学习，现各研发小组在图样审查过程中均已采用此方 法。 二、采购过程的改进 公司生产方式主要是与供方进行分工协作，控制好零部件成本是取得 双赢的关键。从 2004 年起，组织供方对共 同需要和大宗的原材料（铜材、 铁、胶木粉等）进行集中采购。这样做有利于控制质量、价格商讨及节省 采购经费。经过对原材料采购流程的改进，公司与供方都取得了很大的绩 效。集中采购与之前的分散采购相比较，原材料质量控制率达到100%，价 格相对下降 6%，年节约采购经费约10

35、0 万元。供方零部件制造成本也得到 了相应的下降，送检合格率提高了0.5%。 （见图表 5-11） 原 材 料 加工 供方分散采购 成本约76%,无 法控制原材料 质量与成本周 期 为 6 天 A 供方 B 供方C 供方 改进前 原 材 料 采 购 成 本 约 70%, 原 材料 质 量 控制率 100% 周 期 为 3 天 公司 集中采购 改进后 加工加工 A 供方 加 工 C 供方 加 工 B供方 加 工 图表 5-11 原材料采购流程改进前后对比图 三、生产与服务提供过程的改进 各分厂广泛开展QC 小组、现场改进小组等群众性活动，对产品质量、 过程方法、生产流程进行改进与创新，不断提高生

36、产与服务过程绩效。 例如：小型断路器DZ47 因其本身结构特点，使缩短生产周期受到很 大限制，行业中生产周期一般都在79 天。2004 年初小型断路器厂现场改 进小组对生产工序进行深入分解研究，设计制作综合型多功能生产流水线， 合并车间生产流程，由原来从装配到包装需要7 天，缩短为 3 天，同时大 大降低了生产周期成本。 （见图表 5-12） 第6天 第5天 第4天 第3天 第2天 第1天 装配 拼装 半检 铆合 移印 校验 流程改造前生产周期 3天 第3天 第2天 第1天 装配 拼装 铆合 移印 包装 校验 半检 流 水 作 业 流程改造后生产周期 图表 5-12 DZ47 生产流程改造前后

37、对比图 此项改进取得成功后， 为做到成果分享，我们召开了成果交流会。 2004 年底塑壳断路器厂同样采用上述方案，对 CDM10 系列塑壳断路器的车间生 产工序进行了流程改造，生产周期由原来的3 天缩短到 1 天。另外其它分 厂计划从 2005 年起逐步开展生产流程改造。 四、市场拓展与销售过程改进 为了评价市场拓展与销售过程实施的有效性和效率，公司成立了“营 销管理委员会”，主要负责对公司重大营销活动进行决策和评价，对波动性 较大的营销过程，结合公司战略规划，提出改进和调整意见，由营销中心 负责实施、执行。如：公司为适应市场需要，建立电子分销系统、建立数 据仓库以及与国内大型企业建立“零库存

38、”关系等重大营销活动的改进、 调整和实施，都是由营销管理委员会进行决策和评价的。而这些改进与调 整成果对提高工作效率、市场占有率、顾客满意度和销售业务增长都有极 大的促进作用。基于此成功经验，公司针对内部审计监督较为薄弱的实际， 专门成立了“内部审计管理委员会” ，加强对内部审计进行监控和管理，均 取得良好的绩效。此项改进成果还将进一步在公司其它重要领域里进行推 广和分享。 主要价值创造过程的绩效改进结果见4.7.1.2 “产品和服务结果”及 4.7.4 “过程有效性结果”。 4.7.4 a）主要价值创造过程的当前水平和发展趋势 1）研发与创新、采购、生产与服务提供、市场拓展与销售的当前水平

39、和发展趋势（见图表7-51） 图表 7-51 研发与创新、采购、生产与服务提供、市场拓展与销售的当前水 平和发展趋势 年份 项目 2002 年2003 年2004年 2005年 （预测） 研发 与 创新 新产品开发周期 (月) 24 18 15-18 14-17 新产品数量 (个) 15 18 24 27 产品标准化系数 (%) 21 27 33 48 质量改进效益(万元) 435562678800 采购 过程 零部件送检合格率 (%) 97% 97.8% 98.3% 99% 成本降低率 (%) 3% 5% 8% 8% 供货及时率 (%) 93.96% 94.49% 97.08% 98% 生

40、产 与 服 务 提 供 生产周期（天）7 5 3 2 快速响应时间（天）4 3 2 1 成品一次送检合格率 (%) 98.2 98.4 98.5 98.6 安全生产事故（起）0 0 00 全员劳动生产率(万元 / 人年) 31.5 42.3 45.1 48 市 场 拓 展 与 销 售 市场占有率（ %）9.2 9.4 10.8 11 顾客满意度（分）79.2 80.8 81.1 82.1 顾客忠诚度（分）80.7 80.7 81.3 81.9 交付时限（小时）72 40 24 12 顾客投诉处理率（ %）98.6 99.3 100 100 2）经销商绩效： 经销商在与公司合作过程中， 取得了良

41、好的经营绩效， 部分经销商在区域市场的占有率处于垄断地位（见图表7-52）。 图表 7-52 主要经销商经营绩效表 经营商销售额 (万元 ) 经营场所 (m 2) 仓库面积 (m 2) 利润 (万元 ) 2002 年 2003 年 2004 年 2002 年 2003 年 2004 年 2002 年 2003 年 2004 年 2002 年 2003 年 2004 年 德力西 无锡销 售公司 3000 5000 7200 48 68 120 200 250 300 210 350 500 德力西 杭州分 公司 2800 3600 5500 52 76 110 160 240 300 200 2

42、50 380 德力西 北京销 售公司 3600 4800 6600 60 85 112 180 240 280 250 330 450 3）供方绩效： 公司在发展的同时不仅给予供方广阔的发展空间，而且体现双方在多 年团结协作、互惠互利、共同发展原则下取得了双赢（见图表7-53）。 图表 7-53 主要供方经营绩效表 主要供方 浙江东海成套 电器有限公司 乐清市申力电 气有限公司 合兴集团 注册资金 （万元） 2002 年1010 30 5000 2003 年1010 303 5000 2004 年1010 808 10000 经营业绩 （万元） 2002 年3000 900 1100 2003 年3100 1300 1450 2004 年5200 2500 3000 实现利润 （万元） 2002 年150 45 55 2003 年162 52 73 2004 年179 94 145