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1、第 1 页 凡事预则立：谈项目开发计划 特征码 KdVmPawszcBvZWMMUvyL 在开发活动中，项目计划是项目启动后的头一件重大事件， 但也是经常被忽略的一件事。 项目计划好比是一份项目的交通图，指导项目准确的达到目标， 即使它没有被形成规范文档，它至少会在项目经理的脑子里， 只不过比较粗糙和模糊罢了。 为什么每个项目都需要一份项目计划，并且要形成规范的文档 呢？这是因为： 第一、通过制定计划，使得小组和有关管理人员，对项目有关 事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接 口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清； 第二、通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时
2、 得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比 如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。 第 2 页 第二、可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和 自我激励； 第三、计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、 QA 经理、测试经理们对开发工作跟踪和检查的依据； 第四、做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不 用再去想下一步做什么？ 第五、计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际 运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计 划和总结，项目过程中的经验和教训别很好的记录和升华，成 为“组织财富” 。 制定项目计划的过程被称为项目策
3、划。在项目策划时，要尽量 让员工估计自己的工期，使团队成员积极参与到项目中来，而 且由于技术发展如此迅速，往往只有具体模块开发人员对那部 分工作最了解；但是项目经理也不是完全消极的，他应该积累 项目管理数据，推动开发过程能力成熟度的提高，以便可以协 同开发人员进行越来越准确的项目估计。计划常以文本文档和 图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、 风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、 第 3 页 职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具（如普遍应用 的 Microsoft Project）来进行规划和管理，不要分散在文档 的若干个地方，那样非常不利于同步修改。项
4、目计划需要设计 成“可检查”的文件，这要求任务的划分要细到具体产品，如 果存在有形产品的输出，要罗列出来。比如测试这一任务，不 要简单分解为测试准备、测试执行，而是分解为测试环境搭建、 测试方案编制、测试执行、测试报告编制为好。 使用 Microsoft Project 编制的文件可以称为计划进度表，可 以用来规划项目时间进度，辅助项目跟踪。计划进度表的制定 步骤是：工作分解和定义（WBS） 、任务排序、活动历史估算、 编制。 估算是计划活动的基础之一，有工作规模估算、工作量估算、 成本估算等。估算要求有历史数据，要求在项目过程中通过不 断的维护项目数据库积累历史数据。这些数据既可以分析和总
5、结本项目，又可作为后续项目的历史数据。 在计划实施过程中需要注意的一点是，不能把计划“固定化” 。 “计划赶不上变化” ，但“要跟上变化” 。实际运作中，要对计 划进行周期性维护。开发计划会受到很多影响，比如相关计划 （质量保证计划、采购计划、测试计划、验收计划等）的影响， 第 4 页 实际进度变动的影响、资源变动的影响、项目目标变动的影响、 还有随着需求的逐渐明确引起的项目计划细化，如果在这些变 化发生后，没有及时维护开发计划，开发计划于实际的偏离会 越来越大，最后变得没有价值，人们就会不再阅读它。所以实 际工作中要有具体的责任人和一套指导书来对计划实施指导和 维护。计划变更时，要保留旧的版
6、本，在总结阶段需要阅读旧 版本的信息以对项目过程的变更历史作评价。总之：变化的计 划才有生命力！ 实际工作执行项目计划常常遇到各种困难。有的组织文化中有 种观念认为计划是一种约束，反正大家努力往前赶就对了，没 必要自己捆住手脚；另外一种情况是大家没有按照计划工作的 习惯，计划虽然做好了，做的时候还是我行我素，管理人员也 没有维护计划的习惯，项目开始没多久，计划就被完全撂了一 边；还有一种情况是资源不能保障，比如，设备不能到位，人 员也频繁被抽调从事计划外活动，每天改计划都来不及，只好 放弃计划，这种情况常见于一些规模较小的还在“求生存阶段” 的公司。 事实上，不仅是在项目计划这一问题上，在其它引入制度化的 场合都遇到了类似的困惑。据说，美国家庭常会对做家庭清扫 这样的事情列出一张“责任矩阵表” ，按表的内容顺序进行扫除 第 5 页 活动，完成一项作一个记号，这其实就是一种简单的项目管理， 他们在如此自然的运用，对于中国人是不可想象的。但是制度 化是商业社会的基石，迟早要渗透到社会生活的每一个缝隙。 具体到项目管理中的计划活动，除了尽量把计划做的更具可行 性以外，努力在组织内传播和培育制度化的组织文化将是项目 经理们的一项长期责任，除此，别无选择。