第八章一体化战略.ppt

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1、第八章 一体化战略 一、一体化的含义 u一体化是指：通过资产纽带或契约方式，企业 与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与 相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用 和其他成本、实现经济化的目的。 一、一体化的含义 二、一体化战略的类型 u（）纵向一体化战略：后向一体化战略和前 向一体化战略 u1后向一体化战略 u后向一体化战略：通过资产纽带或契约方式企业与输 入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降 低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱 l 2、前向一体化战略 l前向一体化战略：通过资产纽带或契约方式企业与输出 端企业联

2、合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低 交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 l 企业在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效 益，企业决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一 的经济组织，促进企业有更高速的成长和更快发展。 l 公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务；钢铁企业自 己轧制各种型材 二、一体化战略的类型 l（二）横向一体化战略 l横向一体化战略：通过资产纽带或契约方式，企业与 竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从 而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的 的战略。 l 与同行业企业进行联合的一种战略,实质是资本在同一产业和

3、部 门内的集中，国际化经营是横向一体化的一种形式 二、一体化战略的类型 三、纵向一体化战略的优缺点 l（）纵向一体化战略的优点 1提高了企业经济效益 纵向一体化的经济利益最主要的是实现了采购、生产制造、 销售等各方面的联合实现的经济性。 2有利于开发新技术 企业上下游紧密衔接，对市场需求有更深入的了解，对企业 的技术系统更加熟悉，从而有助于开发出新的技术。 3提高了进入壁垒 由于纵向一体化降低了成本，降低了风险，提高了经济性要 比未纵向一体化之前占有战略优势，因而提高了行业进入壁垒。 三、纵向一体化战略的优缺点 l（二）纵向一体化战略的缺点 l1、自行制造及销售，其效率低于专业制造， 质量难于

4、保证 l2、上下游协调困难，管理费用增加 l3、提高了退出壁垒 通用与费雪纵向一体化 1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的 协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购 买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息） ，同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他 汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其 他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓 励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不 幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本

5、，因而 费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗 邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因 为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力 和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费 雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。 通过纵向一体化，一系列契约被一个契约代替了，从而减少了与制定和 执行合同有关的签约成本，而由于市场的运行是有成本的，如果允许企 业家来支配资源，就能节约某些市场运行成本。 四、横向一体化战略的优缺点 l（）横向一体化战略的优点 l1实现了规模经济 通过兼并收购同类企业，

6、使企业规模扩大，使企业可获 得竞争对手的技术专利、品牌等无形资产。 l2减少了竞争对手 通过兼并收购，减少了竞争对手数量，为企业发展创造 了一个良好环境。 l3巩固了市场地位，提高了竞争优势 通过兼并收购使企业规模扩大，就可以巩固企业在行业 中的竞争地位，甚至成为行业内数一数二的企业， 四、横向一体化战略的优缺点 l （二）横向一体化的缺点 l1协调工作量大，使管理成本增加 兼并收购一个企业后两个企业在历史背景、人员组成、业务风格、管 理思想、管理理念、管理体制、企业文化等各方面协调工作量相当大 ，企业融合需要相当长的时间。 l2质量难于保证 兼并收购后，尽管由兼并企业派干部及员工到被兼并企业

7、去参与管理 及生产经营工作，但由于上述原因使产品质量一下子难以达到兼并企 业的要求，因此造成成本增加。 l3法律的限制 横向一体化有可能造成行业内的垄断，因此有的国家法律对此做出了 限制，如美国有反垄断法。 法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和 扩大市场。2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange 公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下， 成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。 成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务 的机会，也大大提高了Orange在英国之外的形象，使O

8、range上升为一个 具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与 Vodafone和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移 动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。 法国电信收购Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信 业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineris 也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通 信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证明法国电信的 举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位 置

9、。 法国电信横向一体化战略 公司前身日尔曼啤酒股份公司青岛公司，1903年由英、德商人合资创建 ，解放后为国营青岛啤酒厂。1993年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合 并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂， 组建成“青岛啤酒股份有限公司”。1993年，青岛啤酒股份有限公司成 立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首 家在两地同时上市的股份有限公司。九十年代后期，青啤公司开始全面 实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、 低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资 产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业，青

10、岛啤酒推行“系 统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公 司管理的管理模式和理念。 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂 和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略 布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税 总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。 青岛啤酒的扩张策略 青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品一向远远高出一般 竞争对手。根据当时的市场调查, 全国2000 多万吨的啤酒市场, 每瓶 价格在5 元以上的中高档产品仅占10%，而占总产量9 0 % 以上的价位 是在12

11、 元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场, 青啤人过去却视而 不见。青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一 个地方都设置一个生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而 一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径1 5 0 公里的地方，再远成本 将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业，远程运输不利于保鲜， 这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。青岛啤酒可以采 取两种方式谋求发展：一是走多元化的道路，向别的产业进军，走这条 道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了，或者本行业已完全饱 和，再也没有新的发展空间。但在啤酒行业内还不存在这样的情况；二 是在本行业内谋求发展，继

12、续壮大自己的实力。要实现该目的，又有两 条道路可选择：一条是投资建新厂。建新厂投资大，成本高，周期长， 不能迅速实现规模的扩张；一条是实施收购兼并，通过部分或全部控制 其他公司股份，从而迅速实现企业的扩张。 青岛啤酒的扩张策略 青岛啤酒从1997 年8 月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收 购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地,在华南、华北、华东、东 北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38 家啤酒生产企业。截止到 2001 年中，全国已有45家企业归入青岛啤酒麾下。青岛啤酒的产销量 从1996 年的35万吨急剧扩张，至2001 年上半年产量即达121 万吨，市 场占有率由2000 年

13、的8.07% 上升到2001年上半年的10.7%。 1999 年则是青岛啤酒收获最丰的一年，把10 多家啤酒企业招于旗下。 一轮大肆收购下来之后，公司高层感觉到，如果只满足于收购那些地产 地销、规模在5 万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢 ，产品的附加值也太低。要做大，必须向规模大、技术装备条件好的啤 酒企业进军。 青岛啤酒的扩张策略 2001 年青岛啤酒在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北 、东北、华南和华东地区收购或成立了14 家附属公司。当年影响较大 的几次为：2001 年5 月份，青岛啤酒收购河北廊坊啤酒厂，成立青岛 啤酒( 廊坊) 公司，并注资1.5 亿元，使

14、其生产能力由3 万吨扩大到10 万吨。廊坊市位于河北、天津、北京交界处，此公司的成立，成为青岛 啤酒立足京津市场，拓展华北市场的战略要地。8 月，青啤在北京宣布 以2250 万美元的价格一举收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒 62.64% 和北京三环亚太啤酒公司54% 的股权，创青啤近年来收购行动 耗资之最；这期间，在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以1.5375 亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿(上海)有 限公司75的股权。2001 年中急速扩张的负面效应也显现出来，一些 区域性市场如东北、华东等地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业 的促销等费用却难以降低，使得部

15、分子公司出现较大亏损，严重影响了 公司的整体业绩。2002 年4 月，青啤进入台湾市场，并计划在台湾设 厂。8 月，青岛啤酒股份有限公司与台湾三洋药业工业股份有限公司在 青岛签署了合作框架协议。 青岛啤酒的扩张策略 青岛啤酒为目前国内啤酒行业唯一通过质量、环保、安卫和食品安全四 套体系国际认证并拥有国家级技术研发中心的啤酒企业。据中国啤酒工 业协会的统计数据显示，2003 年青岛啤酒实现啤酒销售量360 万吨， 稳居行业之首。其中主品牌销售量106 万吨；市场份额提高至14；出 口量7.8 万千升，同比增长15.7，占全国出口总量的50以上。青岛 啤酒的品牌价值104.8 亿元，居同行业第一位

16、，居中国最有价值品牌前 十名。在规模、产销量、销售收入、出口创汇、实现利润等方面均居国 内啤酒行业之首，并进入了世界啤酒十强。青岛啤酒的主营业务为生产 及销售啤酒。生产的啤酒种类按照包装形式不同可以分为瓶装啤酒、罐 装啤酒和桶装啤酒(纯生啤)。 2010 年达到635万千升，使“青岛啤酒”主品牌的产销量提高至占总产 量的40以上，实现公司价值的最大化。使青岛啤酒成为国际上具有较 强竞争力和影响力的企业。例如：青岛啤酒在2001 年07 月以8500 万 元收购第一家（福建）啤酒厂，2003 年08 月以10300 万元收购湖南华 狮啤酒厂等具有优良生产设备的合资或外资啤酒企业后，稍加改造和完 善，用来生产处于“金宇塔”塔尖的高档“青岛啤酒”，这些产品的附 加值比中、低档产品高得多，从而获取了超额利润。 青岛啤酒的扩张策略