供应链管理[第9章SCM环境下的生产计划与控制].ppt

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1、供应链管理供应链管理 第二十四讲 第九章 SCM环境下的生产计划与控制 本章主要内容 9.1 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 9.3 SCM环境下的生产计划与控制的方法 9.4 SCM环境下生产系统的协调机制 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 一、概述 现行生产计划和控制思想 9.1 传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距 供应商企业物料需求 MRP 用户需求 面向供应链管理思想的生产计划和控制思想 顾客化需求中心市场响应 X 模型 + X模型 9.1 传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距 传统生产计划与控制和供应链

2、管理思想的差距 差距表现特点说明 1.决策信息来源的差距（1）信息多源化（2）需求信息、企业资源 的概念外延扩展了（3）决策约束条件放宽了 2.决策模式的差距决策为分布式、群体决策。例：基于Multi- Agent的供应链结构 3.信息反馈机制的差异企业信息传递模式非递阶管理，非矩阵管理 ，转变为沿着供应链不同节点方向传递，即 并行化信息传递模式 4.计划运行环境的差异供应链管理环境下更多考虑不确定性和动态 性因素 9.1 传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 一、供应链企业计划工作需考虑的问题 供应链企业计划的方法和工具 供应链企业计划的优

3、化方法 供应链企业的计划类型 供应链企业的计划层次性 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 二、同步化供应链企业计划 1.解决供应链运行中的约束 2.是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择 1.建立有效通信标准 2.建立协调机制 3.建立冲突管理机制 4.建立代理间透明的合作机制 提出 背景 实现 途径 三、供应链管理环境的生产计划 在制定生产计划过程中，主要面临以下三方面的问题： 1.柔性约束 这种约束体现在： 柔性使按照承诺的数量制定计划这一过程变的复杂； 下游企业的柔性对企业的计划产量影响在于：企业必须 选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量； 上游企业的柔性对企业的计划产量

4、影响在于：上游企业 合同中反映的是相对于下游企业的最优产量。 柔性是对承诺的完善，同时它对生产计划产生了一 定的约束。 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 供应链管理供应链管理 第二十五讲 主讲教师：孙宝凤 学时：48学时 2.生产进度 在供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享信息 。该信息的作用在于：(1)供应链上游企业通过了解对方的 生产进度情况实施准时供应。(2)只有了解生产进度，才能 更好的进行原材料和零部件的供应。 3.生产能力 在供应链管理环境下，编制生产计划要利用外部资源 ，考虑上游企业的生产能力。 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 四、供应链管理环境

5、下生产计划的制定 此制定过程添加了新的特点： 1.具有纵向和横向的信息集成过程 2.扩展了能力平衡在计划中的作用 3.计划的循环过程突出了企业的限制 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 概念：能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段， 再根据能力平衡的结果对计划进行修正。 作用： （1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平 衡的传统作用； （2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决 策依据； （3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据 ，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理 的高效运作提供保证。 （4）在信

6、息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实 时更新使生产计划具有较高的可行性。 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 企业独立进行生产计划系统时，信息流的闭环。如图所示： 粗能力平衡 主生产计划 能力需求分析 投入生产计划 车间作业计划生产进度状态 Information Flow 1 Flow 2 Flow 3 SCM 下生产计划信息流的闭环：有不同，有新增 供应链企业 粗能力平衡 主生产计划 外包工程 计划 外包工程 进度 主生产 计划 供应链企业 生产能力平衡 外包工程 计划 投入产出 计划 供应链企业 能力需求分析 上游企业 生产进度分析 生产进度 状态 车间作业 计划

7、 Flow1 Flow2+ Flow2 Flow3 Flow2+ Flow4 五、SCM环境下生产控制新特点 1.生产进度控制 2.供应链的生产节奏控制 3.提前期管理 4.库存控制和在制品管理 9.2 SCM环境下的企业生产计划与控制的特点 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 一、生产计划与控制总体模型及其特点 A. 总 体 模 型 Internet/EDI 合作伙伴选择 外包生产计划 外包制造工程 外包工程进度 动态BOM 供应链信息集成平台 产品能力/成本分析 （订单分解） 外部资源 能力状态集 零件能力/成本分析 库存状态 外协件采购计划 外协件生产进度 动态成本核算 车间作业

8、计划 自制零件出产计划 MRP物料需求计划 MPS主生产计划 是否转包 自制件生产进度 外包工程D1(t) 外包工程D2(t) 需求订单Q(t) 筛选订单D(t) B. 模型特点： 生产计划的特点：业务外包、资源外用、以成本为核心 生产控制模式的特点：订货决策与订单分解控制 面向对象、分布式、协调生产作业 （见图9-4 ） （见图9-5 ） 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 图9-4 订货决策与订单分解流程图 用户报价 （1）价格/成本比较 成本预测分析 交货期设置 用户报价企业报价 （2）交货期比较 用户交货期企 业可能交货期 （3）能力比较分析 能力满足 自制工程 外包工程决策

9、产品优化组合 企业最低报价用户 高报价？ 拒绝订货 协商 企业最早交货期用户 最晚交货期？ Y Y Y Y Y N N N N N 用户订单 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 图9-5 订单运行流程 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 二、合作计划、预测和补货 1.CPFR的概念 生产计划、预测与补货（collaborative planning, forecasting and replenishment, CPFR）是一种供应链计 划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型 ，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理

10、业务过程 和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的 准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者 满意程度的目的。 供应链管理供应链管理 第二十六讲 主讲教师：孙宝凤 学时：48学时 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 1.CPFR的概念 2.CPFR的三个指导原则 (1)供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心， 并且面向价值链的运作。 (2)供应链业务伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系 统，这个系统驱动整个价值链计划。 (3)供应链业务伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程的障 碍上共担风险。 第一层次 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 3.CP

11、FR的业务模型 CPFR业务模型的业务活动可划分为计划、预测和补货三 个阶段，包括9个主要流程活动。这9个步骤可以分为五个层 次。 第二层次 第三层次 第四层次 第五层次 第一步：供应链伙伴达成协议 第二步：建立联合业务计划和工作小组 第三步：创建销售预测 第四步：识别销售预测的例外情况 第五步：销售预测里外项目的解决/合作 第六步：创建订单预测 第七步：识别订单预测的例外情况 第八步：订单预测例外项目的解决/合作 第九步：订单产生 9.3 SMC环境下的生产计划与控制的方法 4.CPFR实施中的关键因素 (1)以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。 (2)为供应链成功运作提供持续保证

12、和共同承担责任。 (3)抵御转向机会。 (4)实现跨企业、面向团队的供应链。 (5)制定和维护行业标准。 9.4 供应链环境下生产系统的协调机制 一、供应链的协调控制机制 不同职能活动之间的协调与集成 同一职能不同层次活动的协调 中心化协调 非中心化协调 混合式协调 据协调的职能 协调控制模式 二、供应链的信息跟踪机制 Question1:为什么要建立供应链的信息跟踪机制 流运领域，目的是降低不确定性对供应链同步化的影响; 生产领域，目的是保证对下游企业的服务质量 Question2:需什么样的外部环境？ 四大部门信息领域 （见图9-8 ） 9.4 供应链环境下生产系统的协调机制 供应链管理供

13、应链管理 第二十七讲 主讲教师：孙宝凤 学时：48学时 9.4 供应链环境下生产系统的协调机制 计划部门 采购部门 销售部门 制造部门 制造部门 制造部门 计划部门 计划部门 采购部门 销售部门 计划部门 采购部门 信息流物资流 上 游 企 业 下 游 企 业 图9-8 跟踪机制运行环境 Question1:为什么要建立供应链的信息跟踪机制 Question2:需什么样的外部环境？ Question 3 : 生产计划中的跟踪机制 生产计划前期 生产主计划 外包业务 计划 投入生产计划 车间作业计划 采购计划 建立针对上游企业的定单档案 外包子订 单 自制件子订单 据子订单适应生产、调整全程 跟

14、踪 据子订单调度生产，反馈生产 数据 按子订单完成采购计划 + 订单分解、规划 案例分析 通用电气公司照明产品分部 生产计划与控制存在的主要问题 采购及时化JIT连续生产（供应及时化） 使用贸易伙伴网络TPN 需求信息采集自动化55个供应商共享信息网络 采购周期缩短一半， 降低 了30%的过程费用 1.缩短采购时间22 8天 2.简化业务流程 解决途径解决途径 效果 效果 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 一、大批量定制生产的定义与基本思想 1.定义 大批量定制（mass customization，MC）通过高度 敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计 的产品和服务

15、。 2.基本思想 将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转 化为或者部分转化为批量生产问题。 3.MC在具体实现上的表现 企业根据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无个 性特征的基因产品，在此基础上，根据客户订单的实际 要求，通过对基因产品的重新配置和变型设计为客户提 供个性化的定制产品，从而实现定制生产。 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 4.MC模式与MP模式的比较 MP的“规模经济”和MC的“范围经济 ” 从经济学角度，MP模式获得了规模经济，而MC模式获得了范 围经济。如上图所示，“客户愿意支付价格线”与“MP成本线” 之间的差额构成了MP模式的规模经济，而“客

16、户愿意支付价格线 ”与“MC成本线”之间的差额构成了MC模式的范围经济。在其它 因素相同的情况下，客户愿意为定制化产品支付更高的价格。 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 MPMC 焦点 通过稳定性和控制力来取得高效率通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化 目标 以几乎人人都买得起的价格开发、 生产、销售、支付产品和服务 开发、生产、销售、交付客户买得起的，具有 足够的多样化、定制化的产品和服务 关键特征 稳定的需求分化的需求 统一的大市场多元化的细分市场 低成本、质量稳定、标准化的产品 和服务 低成本、高质量、定制化的产品和服务 产品开发周期长产品开发周期短 产品生命周期长产

17、品生命周期短 MC模式与MP模式对比 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 5.MC的基本思想的生产制造中的体现 (1)通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程， 通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的 生产总成本，缩短产品的研制时间。 (2)通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发 挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自 适应能力。 (3)通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所 有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久 的“伙伴”关系，最终彻底实现MC的目标。 供应链管理供应链管理 第二十八讲 主讲教师：孙宝凤 学时：48学时 延迟策

18、略 Late Customization Or Postponement Strategy 所谓的延迟策略，也被称为推迟产品差 别性（Delay Product Differentiation）或者 延迟定制(Late Customization)策略，就是对 产品结构、供应链过程进行重新设计从而推 迟产品差异化点。 换言之，延迟策略就是在供应链中某一 点，即产品差异化点之前尽量使产品保持在 通用品的状态，以降低与产品多元化有关的 风险。 延迟策略从流程设计角度提出了一种可能 性，即在不牺牲产品种类多样化的同时，可以 有效利用生产的规模优势。 传统的配送计划安排中，大多数的库存是按 照对未来市

19、场需求的预测量设置的，这样就存在 着预测风险，当预测量与实际需求量不符时，就 出现库存过多或过少的情况，从而增加配送成本 。 延迟策略的基本思想就是对产品的外观、形 状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾 客订单后再确定,一旦接到订单就要快速反应. 因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传 递要非常快。 一般说来，实施延迟策略的企业应具备以下 几个基本条件： 产品特征：模块化程度高，产品价值密度 大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后 可改变产品的容积或重量； 生产技术特征：模块化产品设计、设备智 能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大； 市场特征：产品生命周期短、销售波动性 大、价格竞

20、争激烈、市场变化大、产品的提前期 短。 实施延迟策略常采用两种方式：生产延迟（ 或称形成延迟）和物流延迟（或称时间延迟）， 而配送中往往存在着加工活动，所以实施配送延 迟策略既可采用形成延迟方式，也可采用时间延 迟方式。 具体操作时，常常发生在诸如贴标签（形成 延迟）、包装（形成延迟）、装配（形成延迟） 和发送（时间延迟）等领域。 美国一家生产金枪鱼罐头的企业就通过采用 延迟策略改变配送方式，降低了库存水平。历史 上这家企业为提高市场占有率曾针对不同的市场 设计了几种标签，产品生产出来后运到各地的分 销仓库储存起来。由于顾客偏好不一，几种品牌 的同一产品经常出现某种品牌的畅销而缺货，而 另一些

21、品牌却滞销压仓。为了解这个问题，该企 业改变以往的做法，在产品出厂时都不贴标签就 运到各分销中心储存，当接到各销售网点的具体 订货要求后，才按各网点指定的品牌标志贴上相 应的标签，这样就有效地解决了此缺彼涨的矛盾 ，从而降低了库存。 案例1: Hau L.lee指出了四种实施延迟策略的主要措施: 1、部件的通用化/标准化 2、部件的模块化 3、作业延迟执行 4、作业重新排序 HP总部 北美 分销中心 欧洲 分销中心 亚太 分销中心 型号1 型号2 型号3 型号4 客户 客户 客户 库存 HP传统供应链图 应用实例： HP总部 北美 分销中心 欧洲 分销中心 亚太 分销中心 通用型 打印机 客户

22、 客户 客户 库存 HP延迟策略供应链图 上述的延迟策略是由斯坦福大学的Hau L.Lee 教授帮助下制定的。在实施该措施之后，在保持 原有的98的顾客需求兑现率的同时，惠普公司 将成品安全库存周期从7周降低为5周，从而减少 了库存总投资的18，仅这一项改进便可以节省 3000万美元/年的存储费用。另外，由于通用打印 机的价格低于最终定制化的产品，该策略又进一 步节省了运输、关税等费用。 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 二、延迟制造基本思路 MC是一项系统工程，它的实现依赖于众多的管 理技术和工程技术，而在这众多的MC实现手段中， 延迟制造技术涵盖整个供应链，是MC的核心策略

23、。 延迟制造的基本思路 将由于客户个性化需求引起的活动延迟到接受 客户订单之后，为实现这一目标，就必须“减少定 制量”。即在保证满足个性需求的条件下，尽可能 地减少产品中定制的部分，最大限度地采用通用的 、标准的或相似的零部件、生产过程或服务，从而 实现大批量和定制的统一。 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 传统运作延迟制造 不确定性 具有品种和数量的不确定性通过延迟降低品种和数量的不确定性 批量 流水线生产，实现规模经济定制化生产，批量柔性化 库存水平 零部件和成品库存水平高通过模块化和柔性化降低库存水平 提前期 长准确反应，不超过订货周期 供应链方法 限制品种，获取效率优势

24、降低运作复杂性，提高柔性 传统运作与延迟制造策略对比表 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 面向延迟制造的供应链设计要能够做到： (1)建立一个相互联系的信息网络，包括经过挑选的供应商； (2)在低库存和快速交货服务中成功地获得平衡； (3)供应商积极参与产品设计； (4)以合理的交货成本，高效地将正确的产品在确定的时间送 到客户手中。 三、面向延迟制造的供应链设计 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 1.客户订单分离点的概念 客户订单分离点（customer order decoupling point, CODP）实际上就是客户订单完成过程（设计过程、制造过程、

25、装 配过程、交付过程与售后服务过程）中定制活动开始的那一点。 2.面向延迟制造的供应链的特点 （1）供应链结构的动态性。 （2）是以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链。 （3）信息流的作用更突出。 （4）是基于互联网的信息技术密集型供应链。 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 四、面向延迟制造的供应链运作模型 供应链有两种不同的运作方式，一种称为推动式，一种称 为拉动式。 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来 后从分销商逐级推向用户；分销商和零售商处于被动接受的地 位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的 办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高

26、，对需求 变动的响应能力差；拉动式供应链的驱动力产生于最终用户， 整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需 求实现定制化服务，采取这种运作方式的供应链系统库存量较 低。 推动式和拉动式供应链模型 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 由于MC环境下的延迟制造实现的是规模经济和范围经济的结合 ，在延迟制造环境下应采取“拉动为主、推拉结合”式供应链。 9.5 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织 拉动为主、推拉结合的供应链模型 学习重点 1.传统生产计划系统与供应链管理思想的差距体现在哪 些方面？ 2.如何理解能力平衡？能力平衡在SCM环境下的生产计 划与控制过程中所起的作用是什么？ 3.试分析订单在供应链的信息跟踪机制中作用。 4.合作计划、预测与补货(CPFR)核心思想是什么？实施 CPFR的难点是什么？ 5.如何通过供应链管理实现大批量定制的思想？ 6.延迟制造的基本思路是什么？它对供应链企业的生产 组织有哪些启发？