企业执行力剖析.docx

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1、第 1 页 企业执行力剖析 特征码 taeCvqQernbDrYftjuOn 近一段时期，有关执行力的话题引起了企业各界的重 视，似乎企业执行力的问题到了如今方显其重要性。其实执行 力的问题对于一个企业的重要性从未改变，只是到了竞争日趋 激烈的今天方为人们认识罢了。 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到：一个企业的领导要 有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映了执 行力对于中国企业的重要性。国内许多企业领导人的一个烦恼 是，布置的任务或者一个制度经常得不到落实，或者落实得如 何企业领导人不知道，这反映出企业执行力存在很大问题。 对于不同的企业，企业执行力的侧重点是不同的。按照 对企业依赖

2、的中心不同，可以将企业的执行力分为 3 类： 第 2 页 第一类：号令执行力。即主要是对人的依赖性，公司领 导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。 第二类：制度执行力。即主要依赖企业的制度，将企业 制度严格贯彻和认真执行的能力。 第三类：创新执行力。即对于已经取得一定竞争优势和 市场强势地位的企业来说，能够超越原有运营规则而进行不断 创新的能力。 企业在不同的发展阶段，或者不同的企业对于 3 类执行 力的要求是不同的。一般来说，企业的发展遵循从号令执行力 到制度执行力，再到创新执行力这样一个顺序。也就是说，在 企业发展的早期主要是依赖人，发展到一定的规模，就需要依 赖制度，要想维持和提升

3、企业的竞争优势，就需要一种新的机 制。 第 3 页 号令执行力 对于一个企业而言，号令执行力可以分为个人号令执行 力和团队号令执行力。由于号令都是由领导者发出的，号令执 行力在某种程度上反映了领导者进行正确决策的能力和领导者 在下属中的威信。 在不同的企业中，宣传和突出的重点不同，号令执行力 的表现也不同。有的企业善于宣传和突出最高领导者个人，这 时企业的号令执行力往往就是个人号令执行力，而以团队为导 向的企业，其号令执行力往往就是团队号令执行力。 一个依靠个人号令执行力的企业，往往存在较大的经营 风险。在中国企业中，这种强大的号令执行力更多的是个人号 令执行力，其于优秀的企业领袖，例如海尔的

4、张瑞敏、联想的 柳传志和长虹的倪润峰。而大家讨论较多的企业接班人的问题， 实际上是个人号令执行力转换的问题。过去的企业领导人的个 人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力，一旦新 的接班人上台以后，他的个人魅力和决策能力暂时无法为企业 员工认可和接受，他的个人号令执行力将无法树立。这时，企 业运作往往会出现较大的动荡。 第 4 页 而优秀的、成熟企业的号令执行力则表现为团队号令执 行力，即高层管理团队所表露出来的号令执行力。团队号令执 行力一般不会因为领导者个人的变更而产生较大的影响。而从 个人号令执行力向团队号令执行力的不断过渡将是企业从不成 熟迈向成熟，从成功迈向卓越的具体表现。 在

5、初创型的企业中，号令执行力往往是比较强大的。因 为这一时期，人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚没有 建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明决策。 只要员工认可了领导者的决策，就会不遗余力地执行。 而在一个大企业中，号令执行力的强弱可以反映出一个 企业领导班子的团结程度和领导层的决策能力。事实上，优秀 的大企业，号令行力都是十分强大的。 第 5 页 制度执行力 相对于号令执行力，制度执行力的欠缺是大多数中国企 业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现为：制度较多，但执 行情况较差，有法不依的情况时有发生。 具体而言，制度执行力的高低取决于制度的合理性、可 执行性、企业对制度执行的考核力

6、度以及领导者对制度执行的 身体力行程度 4 个方面。 首先是制度本身的合理性。如果一个制度本身制订不合 理，那么员工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些制度 的动力就不足。一旦制度执行过程中出现一点问题，员工就有 了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致制度执行 力的不足。 从企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而导 致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制度本 身缺乏可执行性。 第二是制度的可执行性。长期以来，许多企业已经具有 第 6 页 了比较完备的企业制度，但是具体操作起来，会发现这些制度 的可操作性是比较差的。 从制度的可执行性方面，比较好的做法是以比较简单的

7、方法来表达这些制度，例如工作流程，将相关的工作程序以流 程图的方式表现出来，并注明具体的工作任务、涉及到的部门、 负责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序一目了 然，操作起来也便利可行。 中国企业在业务流程化方面存在较多的问题。有的企业 已经形成高效的业务流程，但在制度方面并没有予以表现，而 仅仅是一些大部头的制度文本。有的企业业务流程本身就比较 混乱，有待于进一步地优化。 所以企业要提高制度的可执行性，必须建立相关的工作 流程，而不是按照过去的职能模式将规定写出来就万事大吉了。 第三是企业对制度执行的考核力度。有的企业建立了全 面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得员

8、第 7 页 工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员工也就丧 失了遵守制度的积极性。 一个好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以及 奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核部门 不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够明确， 这些都影响制度考核的顺利进行，最终导致了企业制度执行力 的下降。 第四，领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对 制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样 的企业文化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业文 化。只有具有这样的企业文化，企业才能万众一心，朝着企业 的目标前进。 优秀企业的领导者都能够以身作则，身体力行地带头建

9、立这样的文化。可以想象一个领导不能带头遵守公司制度的企 业，员工是否能够遵守制度？要想提高企业的制度执行力，领 导者应以身作则，在企业中塑造一个强有力的执行力文化氛围。 第 8 页 创新执行力 而对于许多号令执行力和制度执行力比较强的企业，尤 其是已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业，需要通过 创新执行力来不断提升企业的经营优势。 创新执行力需要企业员工能够突破现有的执行状况，根 据企业和行业发展的具体特点，对原有的企业运营模式进行重 新思考，进一步发现适合企业的新的运营模式，以维持企业在 行业中的长久竞争力。 韩国三星电子公司的做法就比较值得借鉴。三星电子早 期是一个依靠低成本扩张的企业

10、，在市场上树立了廉价品牌的 形象，而到了上世纪 90 年代，面对中国企业的低成本扩张态势， 三星电子意识到靠低成本无法获得竞争优势，针对数字化技术 的发展态势，三星电子毅然提出了要从数量为主转为以质量为 主的经营，在市场上树立高端的品牌形象，于是企业的运营模 第 9 页 式发生了转变。根据美国专业品牌调查机构 interbrand 公司和 商业周刊合作的“20XX 年度世界 100 大品牌”排行显示， 三星电子的品牌价值为 83 亿美元，居世界 100 大品牌的第 34 位，成为全球百大品牌中成长幅度最大的赢家。不仅超过了众 多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中，惟一一家非 日本企业，从

11、而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为亚洲 5 大品牌。interbrand 品牌价值总监林德曼(Jan Lindemann)指 出：“三星有潜力成为全球消费电子产品的第二大品牌。 ” 如果企业只拘泥于号令执行力和制度执行力，那么三星 不会拥有目前的竞争优势。只有不为现有的规则所束缚，不断 超越现有的规则，对现有规则进行创新，才能不断维持企业的 经营优势。 创新执行力的取得必须具有一种机制，它依赖于对人和 制度的综合重视。所以说企业发展到一定阶段，必须摆脱对制 度的过分依赖或者对人的过分依赖，只有这样企业才能不断创 新，不断焕发新的生机。 第 10 页 有一点必须注意，创新执行力是以号令执行力和

12、制度执 行力为前提的，一旦没有前两个执行力作为基础，只具有创新 执行力的企业也许会维持一段时间的竞争优势，但必不能维持 长久的竞争优势，因为这样的企业不具备取得竞争优势的牢固 根基。 综上所述，号令执行力是企业生存的根本，一个号令执 行力不强的企业必然是一个领导群体不具备威信的企业，这样 的企业可能离消亡不久。 制度执行力是企业长远发展的基石，没有强有力的制度 执行力做保障，企业的运作也就不能规范，企业的许多优势不 能维持，企业的稳定发展也就无从谈起。 而创新执行力则是企业不断壮大和维持长久竞争优势的 前提。不具备创新执行力，就无法建立新的竞争优势，也无法 长期在竞争中立于潮头。 第 11 页