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1、附件 4：管理人员能力素质考核表 管理人员能力素质考核评分表 考核期间：年月至年月 姓名部门 岗位年度 能力 20% 指标A B C D 能 力 素 质 15% 人际交往能力 2% 影响力 2% 领导能力 4% 沟通能力 2% 判断和决策能力 2% 计划和执行能力 3% 专业知识技能 5% 总得分 考核人（签字）： 年月日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 总得分按 A：95，B：80，C：70, ，D：50，乘以权重后换算成分数。 附件 5：一般员工能力素质考核表 一般员工能力考核评分表 考核期间：年月至年月 姓名部门 岗位年度 能力 20% 指标A B C D 能 力 素 质 15%
2、人际交往能力 3% 影响力 4% 判断和决策能力4% 计划和执行能力4% 专业知识技能 5% 总得分 考核人（签字）： 年月日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 总得分按 A：95，B：80，C：70, ，D：50，乘以权重后换算成分数。 附件 6：员工能力素质评定标准 员工能力素质评定标准 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力 关系建立 A B C D 容易与他人建立可 信赖的积极发展的 长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 较为自我，不易与 他人建立长期关系 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合作共 事，相互支持，充 分 发 挥
3、各 自 的 优 势，保持良好的团 队工作氛围 能够与他人合作共 事，相互支持，保 证团队任务的完成 团 队 合 作 精 神 不 强，对工作有影响 不能与他人很好合 作，独断专行 解决矛盾 A B C D 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 解 决 矛 盾 手 法 生 硬，影响工作顺利 进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感性 A B C D 对他人较关心，容 易 感 知 别 人 的 想 法，体谅他人，善 于 领 会 他 人 的 请 求，并付之于适当 的言行 能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 有时能关心他人， 体会人的苦
4、衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队发展 A B C D 易于与他人沟通， 积 极 促 进 团 队 协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能够根据公司要求 努力促进团队的协 作和沟通，使工作 顺利开展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力A B C D 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接受某一看法与 意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法 与意见 说服别人比较困难无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 应变能力 A B C D 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、岗 位或管理的变
5、化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 待人处世较灵活， 能 够 根 据 公 司 要 求，认可公司变化 所带来的冲击，并 能顺利的完成转变 对公司的变化或角 色 的 转 变 不 太 适 应，工作开展有困 难 待人处世刻板，适 应性差 影响能力 A B C D 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向 能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 有时能影响他人对他人几乎无影响 力 领导能力 考核 A B C D 能合理评价他人的 技能和绩效，使下 属心服口服，并能 使下属明确努力方 向 能较为合理的评价 他 人 的 技 能 和 绩 效，指出其不足 能够按公司要求对 他人作考核 无法
6、正确考核他人 反馈、指导和培 训 A B C D 善 于 了 解 下 属 需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 能 够 根 据 实 际 情 况，通过培训和反 馈帮助他人成长和 发展 不能很好的利用反 馈和培训的手段 对下属的工作无反 馈和培训 授权 A B C D 善于分配工作与权 力，并能积极传授 工作知识，引导部 属完成任务 能够顺利分配工作 与权力，有效传授 工作知识，完成任 务 欠缺分配工作、权 力及指导部属之方 法，任务进行偶有 困难 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作
7、，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 有制度，能够利用 奖励和表彰等方式 提高员工积极性 有一定的制度，但 不 能 充 分 发 挥 作 用，无改进措施， 员工积极性不高 工作主要靠命令与 指示 建立期望 A B C D 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 能够与员工沟通， 给下属订立明确的 期望目标和标准 能够给下属订立工 作标准和分配任务 无法给员工建立期 望 责任管理 A B C D 能够充分与下属沟 通，督导员工的工 作进展及时反馈和 培训，让下属对自 己的工作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完成
8、任务 虽能与员工沟通但 缺乏对员工的指导 和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具有出 色的谈话技巧，易 于理解 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 含糊其词，意图不 明 倾听 A B C D 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明 白倾述人的想法和 要求 能够注意倾听，力 求明白 能够倾听，有时一 知半解 不注意倾听，常常 不知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 几 乎 不 需 修 改 补 充，比较准确的表 达意见 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 文理不通，
9、意图不 清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能 透 过 现 象 看 本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 能够根据现状，了 解组织面临的挑战 和机会 主要忙于事务性工 作，有时也会注意 公司的前景和对策 等问题 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 创新能力 A B C D 工作中能不断提出 新想法、新措施， 善于学习新技术和 新业务，注意规避 风险，锐意求新， 在工作中有较大创 新，并能够应用到 业务实践中 工作中能够努力学 习，提出新想法、 新措施与新的工作 方法并有风险意识 按步就班，很少提 出新想法、新措施 与新的工作
10、方法 因循守旧，墨守成 规 解决问题的能 力 A B C D 能迅速理解并把握 复杂的事物，判断 问题的关键所在， 找到解决办法 问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决 发生问题，能够去 想解决办法，但有 时抓不注关键 遇到问题，束手无 策 推断考核能力 A B C D 对所做决策有良好 的权衡和判断考核 能作出正确的判断 和考核 对事物有大概的判 断和考核，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 决策能力 A B C D 善 于 确 定 决 策 时 机，提出可行方案， 合理权衡，优化选 择，对困难的事处 理迅速果断 善 于 确 定
11、 决 策 时 机，提出可行方案， 大多数日常事务处 理迅速果断 能 够 确 定 决 策 时 机，但很少提出可 行方案，常求助于 幕僚 遇事优柔寡断，缺 乏主见 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 执行，并确保在每 个细节上减少差错 能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能迅 速改正 能 大 致 按 计 划 执 行，不太注意细节， 偶有差错发生 工作无计划，随意， 常出差错 效率 A B C D 时间和资源的利用 达到最佳，工作效 率高，完成任务速 度快，质量高，效 益好 工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本 保证质量 工作效率较低，需 要别人帮助才能完 成任务 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 计划和组织 A B C D 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为目的 能 根 据 公 司 的 要 求，制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障 制定计划和组织实 施有难度，需要别 人帮助方能进行 做事无计划，缺乏 组织能力