《企业管理概论》期末复习资料121221.pdf

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1、课程名称企业管理概论 教 材 信 息 名称管理学 出版社中国人民大学出版社 作者王凤斌、李东 版次2000 年 9 月第三版 注：如学员使用其他版本教材，请参考相关知识点 一、客观部分：（单项选择、多项选择） （一）单项选择题 1、一般认为，管理就是实行( C ) A计划、组织、激励、控制 B 决策、计划、组织、控制 C计划、组织、领导、控制 D 决策、组织、指挥、控制 考核知识点 : 管理的基本职能，参见P6 附 1.1.1 （考核知识点解释）： 管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制 2、统一指挥原则最早由（ D）提出 A霍桑 B泰罗挥 C梅约 D法约尔 考核知识点 : 管理的基本原则，

2、参见P272 附 1.1.2 （考核知识点解释）： 统一指挥原则是由著名的管理学者亨利法约尔提出的， 这位学者也是管理 过程学派的创始人，首次将管理过程分为计划、组织、指挥、协调、控制。 3、管理的二重性是指管理的( C ) A. 理论性与实践性 B. 规范性与灵活性 C. 科学性与艺术性 D. 系统性与开放性 考核知识点 : 管理的基本特征，参见P22 附 1.1.3 （考核知识点解释）： 管理的基本特征是科学性和艺术性并存，这两种属性是相互联系的。 4、决定战略能力的四个标准是( C ) A. 价值性、独特性、非模仿性、非替代性 B. 独特性、稀缺性、非移动性、非替代性 C. 价值性、稀缺

3、性、非模仿性、非替代性 D. 价值性、稀缺性、非移动性、非模仿性 考核知识点 : 战略能力的基本特点，参见P26 附 1.1.4 （考核知识点解释）： 根据资源基础理论， 战略能力来自于战略要素的禀赋，战略能力的四个标准价值 性、稀缺性、非模仿性、非替代性 5、作为一种独特的目标设定方法和管理方式的目标管理（MBO ）的提出者是 ( C ) A泰 勒 B. 法约尔 C德鲁克 D. 韦 伯 考核知识点 : 目标管理的提出背景，参见P95 附 1.1.5 （考核知识点解释）： 著名管理学大师彼得德鲁克提出一种以目标为导向的管理方法目标 管理，该方法强调目标导向和放权。 6、决策树和决策表法通常适合

4、于（C ）种决策 A非确定型决策 B确定型决策 C风险型决策 D常规型决策 考核知识点 : 决策的基本方法，参见P57 附 1.1.6 （考核知识点解释）： 管理决策分为三类：确定性决策、非确定性决策和风险型决策，其中风险 型决策的决策方法一般有决策树和决策表达法。 7、具有质量高、接受度强的决策类型是（B） A理性决策 B群体决策 C个体决策 D非理性决策 考核知识点 : 群体决策的基本特点，参见P62 附 1.1.7 （考核知识点解释）： 群体决策具有质量高、接受强度大的优点，可是群体决策相对于个体决策 又存在决策速度慢、 容易产生扯皮现象、 责任界定不清等的缺点， 因此决策方式 的选择是

5、一个科学性和艺术性并存的过程。 8、群体决策的方法除了包括数学集结法外还包括（B） A心理集结法 B行为集结法 C社会集结法 D认知集结法 考核知识点 : 群体决策的基本方法，参见P65 附 1.1.8 （考核知识点解释）： 群体决策所使用的方法一般为数学集结法和行为集结法。 9、决策理论学派认为现实中的决策准则是( B ) A最优原则 B满意原则 C效率原则 D效益原则 考核知识点 : 决策准则的理解，参见P51 附 1.1.9 （考核知识点解释）： 决策学派的代表人物为罗伯特西蒙，其中决策学派认为决策的准则为满 意原则。 10、决策理论的创始人是（ D） A泰罗 B法约尔 C德鲁特 D西蒙

6、 考核知识点 : 决策学派的背景，参见P42 附 1.1.10 （考核知识点解释）： 决策学派的代表人物为罗伯特西蒙，其中决策学派认为决策的准则为满 意原则。 11、常用的计划形式有 (C) A. 规划、政策、规则 B. 政策、预算、规划 C. 政策、程序、规划 D. 规划、程序、规则 考核知识点 : 管理的基本职能，参见P102 附 1.1.11 （考核知识点解释）： 常用的计划形式主要包括政策、程序和规划。 12、计划功能的使命是使决策方案（D） A整体化 B稳定化 C连续化 D具体化 考核知识点 : 计划的功能，参见P80 附 1.1.12 （考核知识点解释）： 设计计划的主要目的是使得

7、决策方案更加具体和细化。 13、针对某一特定行动而制定的综合性计划是（B） A项目计划 B规划方案 C战术计划 D战略计划 考核知识点 : 计划的类型与含义，参见P103 附 1.1.13 （考核知识点解释）： 计划分为醒目计划、规划方案、战术计划和战略计划，其中针对某一特定 行动而制定的综合性计划称之为规划方案。 14、高层管理者计划工作的重点是（C） A经营计划 B财务计划 C战略计划 D发展计划 考核知识点 : 管理者的层次以及相关职责，参见P100 附 1.1.14 （考核知识点解释）： 管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三种，其中高层管理者 的主要职责是执行战略计划。 15

8、、在组织规模一定的前提下，管理幅度与管理层次的关系是（ B ） A正向关系 B. 反向关系 C相关关系 D. 不确定 考核知识点 : 管理幅度和管理层次的含义与关系，参见P129 附 1.1.15 （考核知识点解释）： 在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度成反向关系。 16、组织任务目标得以顺利实现的根本保障是( B ) A组织变革 B组织整合 C组织设计 D组织沟通 考核知识点 : 目标与组织关系的理解，参见P134 附 1.1.16 （考核知识点解释）： 组织任务目标的根本保障是组织整合。 17、为了提高组织效率而采取的发挥组织职能的途径是（C） A委员会制 B部门制 C职能制 D参

9、谋制 考核知识点 : 组织结构的种类，参见P143 附 1.1.17 （考核知识点解释）： 组织结构包括三类：事业部制、职能制和项目矩阵制，其中职能制组织结 构能够有效提高组织效率并且发挥组织职能。 18、从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工对工作的自主性和责任心的组 织设计形式是（ A） A职务丰富化 B职务扩大化 C职务专业化 D职务复杂化 考核知识点 : 组织设计的功能，参见P127 附 1.1.18 （考核知识点解释）： 职务丰富化能够从纵向上充实和丰富工作内容，增加员工对工作的自主性 和责任心。 19、在进行组织部门设置时，应遵循的首要原则是( B ) A指挥链原则 B. 权责对等原

10、则 C统一指挥原则 D. 责任绝对性原则 考核知识点 : 部门化的原则，参见P153 附 1.1.19 （考核知识点解释）： 权责对等原则是组织设计的重要原则，也是部门化的首要原则。 20、（B）以职能分工和权力集中作为特征 A .V 型结构 B.U型结构 C.M型结构 D.H型结构 考核知识点 : 组织结构的特征，参见P143 附 1.1.20 （考核知识点解释）： U型组织机构是以职能分工和权力集中作为特征。 21、（D）的管理原则是“集中政策，分散经营” A直线制 B职能制 C超事业部制 D事业部制 考核知识点 : 事业部制的特点，参见P144 附 1.1.21 （考核知识点解释）： 相

11、对于直线职能制，事业部制能够发挥“集中政策，分散经营”的优势。 22、运用奖励和惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为 是基于（ A ） A经济人假设 B社会人假设 C自我实现人假设 D复杂人假设 考核知识点 : 关于人性假设的几种主流观点，参见P192 附 1.1.22 （考核知识点解释）： 经济人假设认为奖励和惩罚是激励员工的有效手段。 23、（B）是指管理者将份内的某些工作托付给下属( 或他人 ) 代为履行，并授 予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自主权、行动权. A分权 B授权 C职权 D集权 考核知识点 : 授权的含义，参见P152 附 1.1.23 （

12、考核知识点解释）： 授权是指是指管理者将份内的某些工作托付给下属( 或他人 ) 代为履行，并 授予被托付人完成工作所必要的权力，使被托付人有相当的自主权、行动权。 24、（A）理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同 的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素. A双因素理论 B需要层次 C理论期望理论 D强化理论 考核知识点 : 双因素理论的基本观点，参见P195 附 1.1.24 （考核知识点解释）： 双因素理论认为，引起人们工作满足的因素与工作不满的因素是截然不同 的两类因素，分别称之为激励因素和保健因素. 25、将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取得最好效能

13、的领 导方式是怎样因不同情境而权变的领导理论为（A） A领导生命周期理论B管理方格理论 C领导的随机制宜理论D权威领导理论 考核知识点 : 领导生命周期理论的基本观点，参见P188 附 1.1.25 （考核知识点解释）： 领导生命周期理论将被领导者的成熟程度作为一个情境因素，考察能够取 得最好效能的领导方式是怎样因不同情境而权变的领导理论 26、在“管理方格法”中，（1，1）方格被称为（ A） A贫乏管理方式 B任务型管理方式 C乡村俱乐部型管理方式D战斗集体型管理方 式 考核知识点 : 管理方格法，参见P186 附 1.1.26 （考核知识点解释）： 在“管理方格法”中， （1，1）方格被称

14、为贫乏管理方式。 27、在正式沟通网络中，属于核心网络的类型有（A） A 链式、轮式、 Y式 B轮式、 Y式、环式 C 轮式、环式、星式 D.Y式、环式、星式 考核知识点 : 沟通网络的基本含义，参见P205 附 1.1.27 （考核知识点解释）： 在正式沟通网络中，属于核心网络的类型有链式、轮式、Y式 28、布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为（C） A对利润的关心和对环境的关心B对环境的关心和对人的关心 C对人的关心和对生产的关心 D 对生产的关心和对制度的关心 考核知识点 : 领导行为的特征，参见P190 附 1.1.28 （考核知识点解释）： 布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为对

15、人的关心和对生产的关心。 29、通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极 性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织 达成既定的目标的方式称为（C） A控制 B领导 C激励 D组织 考核知识点 : 激励的基本含义，参见P191 附 1.1.29 （考核知识点解释）： 通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的工作积极性， 使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织， 从而确保组织达成既定 的目标的方式称为激励 30、在强化理论中，构建一种环境使人力图避免得到不合意的结果的方式是 （ C ） A正强化 B惩戒 C负强化 D自然消退

16、考核知识点 : 强化理论的基本观点，参见P198 附 1.1.30 （考核知识点解释）： 在强化理论中，构建一种环境使人力图避免得到不合意的结果的方式是负 强化。 二、主观部分： （一） 、名词解释 1、管理 考核知识点：管理的概念，参见P10 附 2.1.1 ： （考核知识点解释） 管理(Manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协 调活动。它包括 4 个含义：1. 管理是为了实现组织未来目标的活动；2. 管理的工 作本质是协调； 3. 管理工作存在于组织中； 4. 管理工作的重点是对人进行管理。 管理就是制定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、规范、标准、

17、法规等） ；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是将执行的过程或结果与计 划进行对比，总结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出的经验， 将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针对检查发现的问题进行纠正，制定 纠正、预防措施。 2、风险型决策 考核知识点：风险型决策的概念，参见P110 附 2.1.2 ： （考核知识点解释） 风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比 较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。 3、事业部 考核知识点：事业部的概念，参见P146 附 2.1.3 ： （考核知识点解释） 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究

18、开发、采购、生 产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为， 在总公司 领导下设立多个事业部， 各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很 强的自主性， 实行独立核算， 是一种分权式管理结构。 事业部制又称 M型组织结 构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 4、需求层次理论 考核知识点：需求层次理论的基本观点，参见P190 附 2.1.4 ： （考核知识点解释） 需求层次理论 （Maslows hierarchy of needs） ，亦称“基本需求层次理论”， 是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943 年在人类 激励理论论文中所提出。该理论将

19、需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层 次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重 的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未 被列入到他的需求层次排列中， 他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之 间。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。 5、目标管理 考核知识点：目标管理的概念，参见P95 附 2.1.5 ： （考核知识点解释） 目标管理： MBO (Management by Objective) 定义：目标管理是以目标为导 向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 目标管理亦称“成果管理” ，俗称

20、责任制。是指在企业个体职工的积极参与下， 自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标 实现的一种管理办法。 6、直线职权与参谋职权： 考核知识点：直线职权和参谋职权的概念，参见P139 附 2.1.6 ： （考核知识点解释） 直线职权是指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执 行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管（linemanager ）指能指 导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的主管人员都应有这种 职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例 如厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直

21、线权。这样，从组织 的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线；这权力线被称为指挥链 （Chain of command）或指挥系统（ line of com-mand） 。 参谋职权是某项职位或某部门 （参谋）所拥有的辅助性职权。 包括提供咨询、 建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 7、矩阵型结构 考核知识点：矩阵型结构的概念，参见P145 附 2.1.7 ： （考核知识点解释） 矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能 管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权 具有平衡对等性。 8、公平理论： 考核知识点：公平理论

22、的基本观点，参见P196 附 2.1.8 ： （考核知识点解释） 公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯（John Stacey Adams）于 1965 年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励 理论，理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的 主观比较感觉。 9、社会人假设： 考核知识点：社会人假设的概念，参见P192 附 2.1.9 ： （考核知识点解释） 社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个 群体的一员有所归属的“社会人” ，是社会存在。人具有社会性的需求，人与人 之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人

23、的行为。“社会人”不仅有追 求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。 因此， “社会人”的假定为管理实践开辟了新的方向。 “社会人”假设的管理理 论的代表人物主要有梅奥、马斯洛、赫茨伯格和麦格雷戈等。 10、PDCA循环： 考核知识点： PDCA 循环的概念，参见P229 附 2.1.10 ： （考核知识点解释） PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质 量管理所应遵循的科学程序。 全面质量管理活动的全部过程， 就是质量计划的制 订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转 的。 11、学习型组织 考核知识

24、点：学习型组织的概念，参见P307 附 2.1.12 ： （考核知识点解释） 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织， 同时也要善于修 正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什 么理论进行管理， 主要有两种类型， 一类是等级权力控制型， 另一类是非等级权 力控制型，即学习型企业。 12、期望理论 考核知识点：期望理论的基本观点，参见P196 附 2.1.13 ： （考核知识点解释） 期望理论（ Expectancy Theory ） ，又称作“效价 -手段-期望理论”，是由北 美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom ）于 19

25、64 年在 工作与激励 中提出来的激励理论。 期望理论是以三个因素反映需要与目标之 间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1) 工作能提供给他们真正需要 的东西；(2) 他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3) 只要努力工作就能提高 他们的绩效。 （二） 、简答 1、计划工作的程序 考核知识点 : 计划工作的程序 , 参见 P86-90 附 2.2.1 （P86-90 页相关内容抄录） 任何计划工作都要遵循一定的程序或步骤。虽然小型计划比较简单，大型 计划复杂些，但是，管理人员在编制计划时，其工作步骤都是相似的，依次包括 以下内容： （1）认识机会。认识机会先于实际的计划工作开始以前，

26、严格来讲，它不 是计划的一个组成部分， 但却是计划工作的一个真正起点。因为它预测到了未来 可能出现的变化， 清晰而完整地认识到组织发展的机会，搞清了组织的优势、 弱 点及所处的地位， 认识到组织利用机会的能力， 意识到不确定因素对组织可能发 生的影响程度等。认识机会，对做好计划工作十分关键。 （2）确定目标。制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组 织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果， 它为组织整体、 各 部门和各成员指明了方向， 描绘了组织未来的状况， 并且作为标准可用来衡量实 际的绩效。 计划的主要任务， 就是将组织目标进行层层分解，以便落实到各个部 门、各个活

27、动环节，形成组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。 （3）确定前提条件。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件， 简言之，即计划实施时的预期环境。 负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细 愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。 （4）拟定可供选择的可行方案。编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、 选择可行的行动方案。编制计划时没有可供选择的合理方案的情况是不多见的， 更加常见的不是寻找更多的可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量， 以 便可以分析最有希望的方案。 即使用数学方法和计算机， 我们还是要对可供选择 方案的数量加以限制，以便把主要精力集中在对少数最有

28、希望的方案的分析方 面。 （5）评价可供选择的方案。在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的 优缺点后， 下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣， 对可供选择 的方案进行评估。 评估实质上是一种价值判断， 它一方面取决于评价者所采用的 评价标准；另一方面取决于评价者对各个标准所赋予的权重。 （6）选择方案。计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础 上，作出的关键一步， 也是决策的实质性阶段抉择阶段。可能遇到的情况是， 有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下， 必须确定出首先采取哪个 方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。 （7）制定派生计划。基本计划还

29、需要派生计划的支持。比如，一家公司年 初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许 多计划，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时， 这个决策需要制定很多派生计划作为支撑，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹 集资金计划、广告计划等等。 （8）编制预算。在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计 划转变成预算， 使计划数字化。 编制预算， 一方面是为了计划的指标体系更加明 确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、 可 控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。 2、请阐述计划和控制的关系 考核知识

30、点 : 管理职能之间的关系 , 参见 P228 附 2.2.2 （P228页相关内容抄录） 控制与计划的关系 （1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达 成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职 能。 （2）计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的 行为和结果。 （3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在 状况的信息才能制定出有效的计划， 而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程 得到的。 （4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。 计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依

31、存。 3、决策的基本过程是什么？ 考核知识点 : 决策, 参见 P42-46 附 2.2.3 （P42-46页相关内容抄录） 决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为; 决策 是管理中经常发生的一种活动; 决策是决定的意思 , 它是为了实现特定的目标 , 根据客观的可能性 , 在占有一定信息和经验的基础上, 借助一定的工具、技巧和 方法, 对影响目标实现的诸因素进行分析、 计算和判断选优后 , 对未来行动作出 决定。决策分析是一门与经济学、 数学、心理学和组织行为学有密切相关的综合 性学科。它的研究对象是决策 , 它的研究目的是帮助人们提高决策质量, 减少决 策的时间和成本。

32、因此 , 决策分析是一门创造性的管理技术。它包括发现问题、 确定目标、确定评价标准、方案制定、方案选优和方案实施等过程。 （1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在 市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来 确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避 免决策的失误。 （2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方 案。拟定备选方案， 第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极 因素和消极因素， 以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础 上， 将外部环境各不利因素和有利因

33、素、 内部业务活动的有利条件和不利条件等， 同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方 案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊， 从中选择 出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。 （3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价， 评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种： 即经 验判断法、数学分析法和试验法。 （4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者 挑选一个最好的方案。 （5）执行方案。任何方案只有真切的得到实施后才有其实际的意义，执行 方案是决策的落脚点。 （6）

34、回馈评估方案。通过对决策的追踪，检查和评价，可以发现决策执行 的偏差，以便采取措施对决策进行控制。 4、正式组织与非正式组织的对比： 考核知识点 : 正式组织与非正式组织的含义, 参见 P156-158 附 2.2.5 （P156-158 页相关内容抄录） 正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。任何正式组 织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。它有明 确的目标、 任务、结构和相应的机构、 职能和成员的权责关系以及成员活动的规 范。作为社会组织设计出来的正式组织，不论其规模的大小和从事的是什么样的 活动，其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目

35、标和信息沟通。 非正式组织是“正式组织”的对称。最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑 实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础 的松散的、没有正式规定的群体。人们在正式组织所安排的共同工作和在相互 接触中，必然会以感情、性格、爱好相投为基础形成若干人群，这些群体不受正 式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构， 但在其内 部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文 的行为准则和规范。 5、管理控制的基本原则有哪些？ 考核知识点 : 管理控制原则 , 参见 P250-254 附 2.2.6 （P250-254 页相关内容抄

36、录） 管理的成效取决于有效的控制，实行有效的控制除了必要的前提和遵循基 本进程外，还必须注意以下几个基本原则： （1）标准性原则。目标推行进程的管理控制是通过人来实现的，即使是最 好的领导者和管理人员也不可避免地要受自身个性及经验等主观因素的影响， 因而管理中由于人的主观因素造成的偏差是不可避免的，有时是难以发现和纠正 的。但是这仅仅是问题的一个方面。另一方面是人具有能动性，因此，可以主动 纠正偏差， 可以凭借客观的、 精确的考评标准来衡量目标或计划的执行情况，从 而补偿人的主观因素的局限。这就是标准性原则。 （2）适时性原则。一个完善的控制系统，要求在实施有效的控制时，一旦 发生偏差， 必须

37、能够迅速发现并及时纠正。甚至是在未出现偏差之前， 就能预测 偏差的产生， 从而防患于未然。 这就是控制的适时性原则。 控制的适时性可以使 管理人员尽可能早地发现甚至预测到偏差的产生，及时进行纠正， 从而可以把各 方面的损失降到最低限度。 这就要求企业依靠现代化的信息管理系统，及时把重 要可靠的信息传递给有关人员， 使其随时掌握工作的进展情况， 尽早获得实际绩 效与计划或标准之间的偏差信息，以便及时采取措施进行控制。 （3）关键点原则。 对于一个系统的主管人员来说， 由于精力和时间的限制， 推行目标管理时， 实施控制不可能面面俱到， 所以应该通过控制关键点， 即把主 要精力集中与系统过程中的突出

38、因素，从而掌握系统状态， 了解执行情况。 这就 是关键点原则。控制关键点是一种抓重点的控制形式，也是一种重要的管理艺 术。关键点原则体现了抓主要矛盾的思想，这样的做法， 往往能收到牵一发而动 全身的效果。 （4）灵活性原则。要使控制工作在执行中遇到意外情况时仍然有效，就应 该在设计控制系统和实施控制时，使之具有灵活性。这就是控制的灵活性原则。 6、组织变革的三阶段理论？ 考核知识点 : 组织变革的三阶段理论 , 参见 P140 附 2.2.7 （P140页相关内容抄录） 组织变革模型中最具影响的也许是Lewin 变革模型。 Lewin（1951）提出一 个包含解冻、 变革、再冻结等三个步骤的有

39、计划组织变革模型，用以解释和指导 如何发动、管理和稳定变革过程。 （1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行 为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点， 一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面， 要使干部员工认识到变革 的紧迫性。 可以采用比较评估的办法， 把本单位的总体情况、 经营指标和业绩水 平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据， 帮助干部 员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外， 应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍， 提高变革 成功的信心。 （2）

40、变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模 式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤 中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家 演讲、群体培训等多种途径。Lewin 认为，变革是个认知的过程，它由获得新的 概念和信息得以完成。 （3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定 下来，使组织变革处于稳定状态。 为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部 员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化； 同时，加强群 体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。 （三） 、论述 1、 你

41、认为管理是一门科学还是艺术？在管理的各项职能活动中，哪些表现出很强的艺术性？ 为什么？另外管理的科学性在各项职能活动中有何具体的体现？ 考核知识点 : 管理的双重属性 , 参见P22 附 2.3.1 （P22页相关内容抄录） 管理正是如以前的管理学家所说的是一门科学与艺术相结合的学科. 管理 有着其的严谨性 . 公司战略的分析和设定有着特定的方法, 公司组织结构的规划 , 管理层次的划分，管理幅度的设定都有着特定的方法, 管理需要统计来支持预测， 管理决策需要综合许多种情况, 需要考虑各种情况发生的概率, 从而最终做出能 够使公司获利的决策，所有的这些都证明了管理是科学, 并不是拍脑子就能出来

42、 的. 一个明白了管理是门科学的人， 必然会努力去用众多的科学工具来武装自己. 这是必须的。任何只是凭借着经验去管理的管理者最终会陷入管理的误区。 当然我也不否认经验在管理中的重要性。管理中的艺术性是需要一个管理 者通过很多年， 很多事情的积累才能领悟到的。 管理者的经验可以说是管理艺术 性的基石。 管理的艺术性包含了管理者对管理的领悟，对公司的感情， 对处理人 事关系的积累， 惟有当一个管理者经历过， 成功过，失败过才能真正的体会到管 理中的艺术性是什么。 可以说管理的科学性是可以学习到，一个管理者可以通过 对理论的学习而具备管理的科学观， 可以通过学习了解到各种管理工具和方法的 使用方法和

43、适用环境。 但是对于管理的艺术性是无法学习到的。因为管理的艺术 性与一个管理者的性格， 生活背景， 所面临的挑战等等都有着密切的联系。而也 正是管理的艺术性导致每一个管理者的管理思维，管理习惯是无法复制的。 也就 是说世界上不存在着两个完全一样的管理者。想通过复制一名成功的管理者而成 就自身的成功是行不通的。 一名有着理论知识但没有实际管理经验的管理者可以会由于没有经历的积 累而导致失败，而同时一名有着丰富管理体验的管理者也可能因为缺少理论的基 础，而面对问题的时候总是希望求助于过去自己的经验，并由于经验而蒙蔽的自 己的双眼，从而影响到最终的决策的正确性。实际上管理的科学性和管理的艺术 性是管

44、理的两个相辅相成的方面，缺一不可。管理的科学性使管理者在处理问题 时有理可依， 有据可寻； 而管理的艺术性则使管理者能够灵活应变，而不至于被 管理理论的条条框框所束缚住。 公司由小到大的过程中也体现出了管理的科学性与艺术性交替起作用。当 一个公司刚创立的时候， 由于员工较少， 管理层次较少， 所以管理者可以通过自 己的努力管理到公司中的每个员工，这时候管理的艺术性则起到了更大的作用。 管理者的人格魅力会得到充分的展示，也对公司的发展起着至关重要的作用；当 公司发展到一定程度时， 由于公司规模的逐步扩展， 管理层次的增加， 管理者的 精力已经无法顾及到公司的每个角落，这个时候管理的科学性就起到作

45、用。通过 管理体系的设计和制度的建立， 使得公司的运作在运营规范的指导下紧紧有条地 进行。这个时期的公司是需要规范的。 只有通过管理规范才能使公司的运转走上 正轨，从而与过去做事随意的现象说再见。这个时期的公司讲的不再是艺术而是 纪律，铁的纪律， 任何员工都应该在管理制度的指导和约束下，完成属于自己的 工作。再往下发展， 公司则又应该回到管理艺术的时代。但这个时代是建立在管 理制度规范化的基础上。这个时期管理的艺术是管理科学化后的艺术。 在管理中科学不是绝对的，艺术也不是绝对的，理论不是万能的，经验也 不是万能的。 真正成功的管理者应该是能够用理论来指导实践，能够从实践中升 华理论的人。 2、

46、管理与决策之间究竟是一种什么样的关系? 对于 “ 管理就是决策 “这种说法，你认为应该 怎样去理解 ? 考核知识点 : 管理决策学派的基本观点, 参见P41-42 附 2.3.2 （P41-42页相关内容抄录） “管理就是决策”是美国著名管理学家（Herbert Simon）的一句名言。管 理就是决策， 这一定义切中了管理的要害。 因为决策是企业里做任何事情的第一 步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神、同时也 是最具风险性的核心管理工作。 管理者的行为是要掌握全部的管理技能，在适当 的场合加以应用， 并把注意力投入到需要思考的新问题上。对于一个合格的、 优 秀的决策者

47、， 熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更 能考察决策者的决策水平。 决策者要在熟练运用程序化决策的前提下，运用直觉、 判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。所以说“管理就是决策”。 3、什么是战略计划？什么是战术计划？请论述战略计划与战术计划的区别与联系。 考核知识点 : 战略计划于战术计划的联系, 参见P228 附 2.3.3 （P228页相关内容抄录） 战略计划针对的对象是全局，目的是指导发展的大体方向，时间相对较为 长远，制定战略计划的困难在于对信息判断的准确性，规划的合理性， 以及执行 过程的连贯性。 制定战略计划一般多用到波士顿矩阵和系统工程等手段，以概念 性

48、描述为主， 一般不涉及执行层面的具体问题。而战术计划是为了服从、 实行战 略计划而制定的计划。 战术计划针对的对象是具体的困难，目的是解决实际操作 过程中存在的问题， 时间相对较短， 制定战术计划的困难在于正确处理各种困难 之间的先后关系， 合理调配在战略计划中已经明确给出限制的资源。制定战术计 划一般多用到趋势图、 透视表等， 以数据处理结果为主要依据，一般以达成战略 计划为根本出发点。 （四） 、案例分析 戴尔公司与电脑显示屏供应商 戴尔公司创建于1984 年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的计算机制造商，其经营规 模已迅速发展到当前数百亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运

49、作的企 业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做 得非常好。戴尔公司先是花了很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有 1000 件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司完全放心地 让它的产品直接打上“Dell ”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发 生在其他外购零部件的供应中。 通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包 装、经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往 往要储备未来一段时间内可能需要的零部件。这是一般的商业惯例。因此， 当戴尔公司对这 家电脑显示屏供应商说道：“这款显示屏我们今年会购买400-500 万台，贵公司为什么不干 脆让我们的人需要时随时提货”的时候