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1、公司管理经营确保战略有效执行的原则 我们在和公司治理经营打交道的过程中发现，公司管理经营的高层执行团队对以能力为驱动的战略青睐有加，然而公司管理经营的规划和绩效管理系统依旧墨守成规。这是因为传统的预算规划所考虑的优先顺序与目前的需求不同，它们倾向于孤岛思考的方式，将投资分散到各个项目和活动当中。这样一来，自然会使战略丧失相关性，从而妨碍公司管理经营核心能力的开发和建设。由于在一个公司管理内集合了众多根深蒂固的正式和非正式的驱动力，以致你可能会觉得现状难以撼动。一个真正具有关联性的计划和绩效管理系统能协助公司管理确立纪律和问责制。当将投资的重点落在差异化能力上时，一切都会变得更加简单，而不是更复
2、杂。这样一个系统会保证各项事务走向正轨，并且拥有明确清晰的目标和绩效指标。要实现这样的系统，有以下七个指导原则：第一、在战略规划中强调核心能力目光要长远，不要局限在短期的市场机遇和挑战。明确自身所需采取的行动，与其他公司管理经营区分开来，形成公司管理经营独一无二的价值主张。将战略目标与这些能力联系起来。比如，一家银行从跨产品线销售中发现了发展业务的巨大机遇，而这必须要发展强大的客户分析能力，通过将这一能力纳入战略规划，银行的领导团队督促自己按部就班，以实现长期目标。第二、在规划中明确能力建设的举措对能力的开发和稳步升级要加以规划。在每一个年度计划中都应明确如何进一步推进这些能力建设的举措。比如
3、，一家矿业集团的领导团队意识到，在众多子公司管理经营内推行新标准可以增加公司管理经营产量，这就需要针对测量、报告、IT、最优实践方法论和培训各方面分别采取一系列举措。通过对这些举措进行规划，管理团队获得了一个可行动的能力建设计划。第三、对可自由支配支出和强制性支出分别进行管理一个成功的策略会重视把资金投资到最需要的地方，这就是一个公司管理经营的独特能力。实行零基预算编制以决定所需的强制性支出数额，可以保证公司管理经营内部的预算透明。其余的支出应纳入管理流程，直接与战略规划联系起来。第四、采用跨职能原则，权衡公司管理经营整体的发展重点与单个业务领域的重点高层管理层应当定期运用一套明确决策权来把握
4、公司管理经营发展方向。例如，一家运输公司管理经营的所有业务单元都使用公共信息技术基础设施。每年每个业务单元会向投资委员会递交IT投资申请，该投资委员会由业务单元和支持部门的领导组成。这一跨职能组织设计使得委员会可以做出最佳决定，将稀缺资源分配给能够给公司管理经营带来最优回报的举措。如果IT投资只是由业务单元的领导决定，那么决策难免有局限性从而失去一些机遇。 现在在单位里，80、90后会渐渐成为主力军。但是由于他们的成长环境不同，受到的教育不同，他们和60、70后有着极大的差异。他们的思想更趋于活跃，也更愿意接受和尝试新鲜事物。他们会因为不喜欢，而立刻辞职，他们更多愿意考虑自己的感受，这也是目前
5、他们的职业心态。在世界杯的前夜，美国NPR广播了一个故事，就是精英足球队的不同风格。在一个球队里有解决问题的球员，冲动型的球员，当然也有其他类型的球员。可以说多样化是一个企业成功的关键。所以NPR发现一个球队的球员混合度越大，会比那些多样化少的球队得分高。其实这个概念对于组织来说，也是同样适用的。让一个公司的员工具有多种风格，也会让企业发展更加稳健，有活力。美国专栏作家，Emergentics International的创始人Geil Browning最近在inc、com上分享了关于聘用和管理80后的战略。1、包括宏观和微观的方法当你管理你的全部团队，在一个宏观层面联结是最好的，传递一个清楚
6、信息是重要的。但是在团队里联系每个个体要有更多细微的方法。无论他们的年纪，每个个体是分析型的，结构型的，还是概念型思维偏好，以及他们表达的水平，自信和灵活性如何，要指示最好的方法来激励和开始行动。在一个小团体设置中或者一对一的会议中，找到这样的感觉。2、避免模式化年轻人已经有了8090后的标签，但是像其他年代的人，80后也是由思维和行为特性的无限组合组成的。他们可能喜欢他们工作中的灵活性，想知道他们和他们的老板在哪里一致，想了解他们发展的机会。他们也不想在工作中的这些事情就碰壁。3、发挥他们的科技技能无论如何，要利用这些年轻人表现出来的科技领悟力。90后意味着互联网已经存在了，软盘早就消亡了。
7、如果你让他们在会议之前消除这些无足轻重被浪费的时间，如调投影仪，错误联结信号，诸如此类扥等，这个聘用已经值了。4、利用他们不同的技能科技悟性比思维或者行为偏好的指标，更是这代人的特点。这些偏好也给了这个人如何在组织内部相适应的提示，他如何能被最好地利用。他提出想法，或者能实践这些想法吗?他愿意领导一个团队，还是宁愿单独工作并提交汇报?一旦你了解了情况，你就可以把他们就位，他们就会前进。 第五、设定指导方针，评估投资需求公司管理经营可能会面临一系列投资需求，而这些需求与战略重点的相关性又各不相同。详细的投资指导方针会帮助评估这些需求，特别是在权衡本来无法对比的需求时。比如，在一个使用频率很高的中
8、等规模机场，管理层每年必须从诸多投资提案中进行甄选，挑选出有限的几个提案。而确立一整套经过沟通的明确指导方针，将使机场领导团队可以关注回报更高的项目。第六、赋予领导团队跨职能权力，以更好地进行能力建设并执行力的提高如果没有人具有落实能力建设的权力，那么能力建设和培养也就无法成功。确保领导团队在他人眼中拥有必要的决策权和地位，可以帮助他们在不同职能领域内建立能力体系。比如，之前提到的那家培养分析能力的银行。它需要协调各种资源以制定一项跨产品线和IT领域的解决方案，由一名拥有授权的领导人来管理资源、发起投资并管理跨组织矩阵的交付，将使能力建设的过程更顺畅，从而达到能力建设的目的。第七、对改进和进步进行衡量并予以奖赏战略能力的建设常常需要花费数月或数年的时间。要能够对发展每一项重要能力的举措进行清晰的讲解，为每一项举措确立目标和里程碑，使用这些标准来衡量进步，并予以奖励。