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1、史书中管理者的绩效门 梁山好汉们在战场上出生入死立下了不少战功,然而随后的英雄排座次却让宋公明伤透了脑筋。绩效评价工作一着不慎，便会使管理者身陷 绩效门漩涡。抚今追古，尧舜禅让的背后，是尧帝长达28年用心良苦的绩效评价历程;西汉初年政局稳固的背后，则是一线业务人员与二线支持与管理 人员绩效大小的合理区分。一把手该如何度过绩效难关?不妨从传说与历史中采撷一二，窥斑见豹水浒传中有段著名的梁山泊英雄排座次的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后，认为时机已经成熟，有必要总结一下工作，进行组织建设。可是，如何根据 好汉们的绩效贡献来排座次呢?虽然前几位的次序大致可以确定，但后面的排序要想理论个清楚，恐怕就会惹
2、来诸多纷争。这个典型的绩效评价问题，想必让宋江非 常棘手。于是，有了书中忠义堂石碣受天文，梁山泊英雄排座次的一幕。有了这天书撑腰，宋江才为这次绩效排序定调子，众头领各守其位，休再争执， 不可逆了天言!各路英雄也连忙表态：天地之意，物理数定，谁敢违拗?但我们更相信，宋江是这场戏的幕后策划者，他一定是认识到绩效评价是如此之难，所以才巧妙地回避了它。既然说不清楚，就让老天爷去定吧，大家也就不好再说什么，这个棘手问题也就算是解决了。水浒传毕竟是戏说历史，可以低成本、低风险地解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中，无论是半信史，还是信史，都可以看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中既有充
3、满智慧的光芒闪烁，又有力不从心的局促和危机。尧舜禅让，一段漫长的绩效评价历程据史记?五帝本纪记载，尧开始和下属探讨接班人问题的时候，距离他真正让出帝位还有长达28年的时间。其时，部落联盟首领选择接班人是一个可以开放 探讨的问题，利益相关者都可以表达自己的观点，但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要，以至于要提前许多年进行探讨。而且，对候选者的资格没有严格 限制，尧的说法是悉举贵戚及疏远隐匿者。在尧连续否定了多个人选之后，他的手下推荐了平民、单身汉舜。大臣们对舜的初步评价是：虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢，但舜仍然能够孝顺、 友爱地与他们相处且不让他们走向邪恶。这是基于事实的描述法，而
4、不是简单地说他好或者不好，也没有说舜如何精通天文、地理等知识技能，更为关注的 是做人的基本面素质。这个理由打动了尧，尧随即将自己的两个女儿嫁给舜，以此来考核舜的德行。从此，尧对舜这位未来的接班人开始了漫长的绩效 评价过程，可谓用心良苦。 所谓员工流动管理是指从社会资本的角度出发，对人力资源的注入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。合理员工流动的标志合理的员工流动标志应体现在以下几个方面：合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感
5、的增强。合理的员工流动应有利于提高员工的能力。合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。员工流动管理的目标1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才;2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致;3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇;4.员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是公平的;5.最低可能的工资。员工流动管理的视角1.员工角度员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。2.社会角度员工价值观的转变外部机构影响力度加大。政府以立法和行政手段
6、对组织施加影响。员工流动模式对组织战略的影响对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的
7、组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。 首先，考核舜的基本能力素质，即齐家的能力，看他是否有能力管理自己的家族，使其健康、良性的发展。舜对有着高贵背景的两位妻子做了训诫之后， 让她们去老家伺候公婆，她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式，舜的齐家能力得到了尧的认可。其次，考核他定制度的能力。尧让舜去健全、完善以父义、母慈、兄友、弟恭、子孝这五种伦理为核心的道德制度体系，并付诸实施。这可以理解为一种 类似制定人力资源管理政策方面的职能工作。事实证明，作为一名职能部门的负责人，舜的工作是成功的，因为这套制度体系得到了员工的认可和服从，取 得了较好的
8、效果。再次，考核他带队伍能力。尧让舜去负责管理百官，明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系，使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。复次，考核他外部协作的能力。尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下，政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系，并赢得了尊重。然后，考核他现场管理的能力。舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是有风雨雷电，舜却从未迷失方向，总能完成任务。通过以上种种绩效评价，尧完全肯定了舜的绩效表现，认为汝谋事至而言可绩，最终确定他为接班人。但绩效评价至此还没有结束，尧只是退居二线而未完全 退出，舜也并没有立即被任命为总裁，只是担任常务副总裁的工作，而且在
9、这个岗位上一干就是11年。因为，尧虽然在选择接班人方面开展了一系列的绩 效评价工作，但仍认为这个决策还需斟酌，因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价，还不够完整。所以，尧对舜作了最后一步的考核。最后一步是360度考核。尧让所有重要的利益相关者表达自己的观点、对舜进行评价。当然，这也进一步强化了舜担任总裁的合法性，使其政权更为稳固。结果，天下诸侯朝觐者，不之尧之子而之舜;讼狱者，不之尧之子而之舜;讴歌者，不讴歌尧之子而讴歌舜。尧选择接班人的过程历时二十余年，候选人的范围并不限于现有的核心层人员，即直接下级，而是广泛征求意见，扩展选择对象，并最终选择了平民单身汉舜;尧 对舜的绩效评价是全方位的，
10、既包括对基本能力素质的考核，又包括对定制度、带队伍、外部协作、现场管理等关键绩效指标的考核;最终制定决策时，还充分 征求了各方的意见，降低了政权交接的风险。 将相不和，赵惠王的绩效评价败笔负荆请罪是有名的历史事件，在这里我们要关注廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者，以及作为评价者的赵惠王。在史记?廉颇蔺相如列传中，司 马迁用关键事件描述法来说明蔺相如的绩效。首先，从和氏璧说起，这是一件奢侈品，价值连城。但秦昭王愿以十五城请易璧的报价明显缺乏诚意和契约约 束，这个交易也没有发生。蔺相如的业绩是，运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧，让国家免受攻击;第二件事，在一次外交场合，蔺相如使自己的老
11、板保住 了颜面，维护了国家的尊严。就这样，蔺相如坐直升机成为了赵国的上卿。另外一位被评价者廉颇，是攻城掠寨的高手，享有国际声誉。一个例子可以说明他在赵国的地位：秦王邀请赵惠王访问秦国，赵国内部的判断是，这次会面风 险很高，赵惠王很可能有去无回，但不去又恐招人耻笑，最终决定赴会。廉颇送行时说：王行，度道里会遇之礼毕，还，不过三十日。三十日不还，则请立太子为 王，以绝秦望。能够与现任领导探讨继承人问题的人，必然是重臣。但这样一位重臣，经过一系列关键事件的绩效评价之后，地位却排在了蔺相如的后面。在评价廉颇和蔺相如的绩效贡献，确定职位排序方面，赵惠王缺乏明确的标准，而且与绩效评价决策的关键利益相关者廉
12、颇沟通不足。否则，廉颇也不会抱怨我 为赵将，有攻城野战之大功，而蔺相如徒以口舌为劳，而位居我上，且相如素贱人，吾羞，不忍为之下。将相不和的事情闹得沸沸扬扬，蔺相如的手下甚至认 为他过于懦弱而要求辞职。此时，赵惠王作为领导者，造成将相不和的关键责任人，应考虑上卿的任职标准是什么，这些标准是否与下属充分沟通并达成共识，舍人能不能做上卿; 以及如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献。还应斟酌，对蔺相如两次卓越的绩效表现，是提供物质奖励更好，还是提供职业发展机会更好?面对绩 效管理过程中出现的将相不和，又该如何解决?但赵惠王没有思考这些问题，在将相不和的关键事件上没有作为。若不是廉颇、蔺相如
13、这两名员工胸怀坦诚，管 理者的败笔甚或酿下灭顶之灾。庆功宴后，刘邦的绩效评价妙笔西汉建国后，刘邦为了尽快稳定来之不易的大好局面、避免再起战火，立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先，他对在打败项羽的战争中贡献突出、相对独立 的各路军事统帅进行分封，给予最高封赏，即所谓封异姓王。因为这个群体功劳最大，也是最不稳定的因素。然后分封爵位。这个过程充满了争议，焦点是一 线业务人员与二线支持与管理人员的绩效贡献大小问题。刘邦认为萧何的功劳最大，所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为，自己在战场上出生入 死，却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多，大呼不公。这样的争吵持续了一年，才封了二十几位功臣，其余的人仍然没有得到封赏。舆论开始对刘邦不利， 未被分封的大臣们抱怨刘邦所封皆萧、曹故人所亲爱，而所诛者皆生平所仇怨。刘邦身陷绩效门危机。为摆脱困境，巩固国家政权，刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。