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1、第 1 页 加快内部改革,再造经营机制-推行经营考核情况的调 查(农行) 特征码 FbkKFXMdvfcLRxbLjJkf 今年以来，甘肃陇南农行坚持科学有效发展观，坚持深 化改革不动摇，立足当地实际，认真按照省分行工作部署安排， 通过完善和创新组织机构体系、激励约束机制、风险管理机制 等，全面推动了全行业务的有效发展，为欠发达地区农行股份 制改造做好了充分的准备。 一、以适应股改为目标，优化组织 机构体系。一是不断完善扁平化改革。年初，该行通过细分市 分行所在地客户市场，进一步落实市分行客户部门和武都区支 行各自开发和管理客户的责任，形成了分级公关，上下联动的 市场开发新格局，避免了市、县两
2、级行对同一客户实行重复营 销的状况，提高了营销效率，降低了营销成本。同时，为避免 扁平化改革中市、县行监管上出现 “真空地带” ，市分行通过 界定职能部门和武都区支行的授权管理、监督保障职责，解决 了自律监管的“盲区” 。另外，还对现有业务流程按照“效益最 高、收益最大、成本最低、风险最小”的要求，进行了重新思 考设计，进一步明确了市分行机关前台部门和各县（区）支行 第 2 页 的经营考核重点和范围，兼顾了双方利益，调动了市、县行前 台业务部门营销积极性。二是进一步优化网点布局。止 20XX 年 8 月底，全市 9 个县级支行中，存款余额在 2 亿元以上的 5 个，2 亿元以下的 4 个；在
3、44 个营业网点中（含支行营业室） ， 存款余额在 2000 万元以上的网点 38 个，2000 万元以下网点 3 个，账面亏损的网点 15 个（不包括储蓄所） ，占 35%。按照省 分行安排，今年通过对这些网点开展效益测评，对两年内仍处 于保本点以下，不能养活自己且没有发展潜力的-个网点，经研 究确定，上报省分行后批复后，准备预以撤并；对存款规模两 亿元以下的县支行予以内部降格，实行单点经营。通过这些措 施，加快了全行增总量，要效益，保机构，促发展的决心，确 保了全行各项业务的稳健发展。三是不断引进先进管理经验。 各县支行在业务经营中，结合各自实际，大胆探索借鉴其它商 业银行在人员、网点、前
4、后台、柜员管理等方面的好作法和好 经验，不断创新经营管理机制，有效推动了业务发展。西和县 支行，通过采取在行内公开竞聘招标的方式，积极推行网点承 包经营机制，为业务经营注入了新的活力，使被承包的两个营 业网点发生了新的转机。 二、以调动全员积极性为目标，不断 完善绩效考核及酬薪分配机制。为适应农行即将开展的全面改 革，市分行依据总行和省分行要求，结合陇南实际，制定了具 体的实施细则，通过认真实施，收到了较好的效果。一是市分 行已出台的20XX 年季度绩效工资考核办法和20XX 年年度 第 3 页 综合绩效考核办法 ，符合实际，促进了增量和总量的双增长。 其中，季度考核以县支行为单位，以资金组织
5、、资产质量、盈 利水平三大核心指标为主要内容，以直观、透明、好计算、易 考核为前提，设置了 3 大项 11 个小项指标，按月监测，按季考 核，与进步效益工资的 70%挂钩兑现，促进了全行增量指标的 完成。年度考核办法在考核理念、指标体系和挂钩政策等方面 较之以前有很大变化，但在总体保持与省分行考核口径基本一 致的前提下，结合陇南农行实际，对部分指标作了适当调整。 调整后的考核对象分为支行和领导班子两个层次。指标设置以 经济增加值为核心指标，从创造价值、控制风险、增强竞争力 三方面设置了 8 项 100 分，并另设了 4 项加分指标。对各行领 导班子的考核以支行得分为基础，另外增加了内控扣分指标
6、， 既实现了责权利对等，又避免出现“一人出事、全行受累”的 不合理现象，保护了多数员工的应得利益。年末考核结果与基 数效益工资和 30%的进步效益工资挂钩兑现，并与领导班子业 绩挂钩，还根据综合得分评定等级行，作为转授权、信贷计划 配置、财务投入、科技投入、固定资产、机构设置、人员配置 等政策资源配置的参考依据。这“两个办法”充分体现了效益 原则，自实施以来，极大地调动了基层行和员工的劳动积极性， 促进了各项经营目标的全面完成。二是对存款、中间业务和不 良贷款下降设立专项奖励。 考枋办法对县（区）支行各项存 款超计划净增部分分档次规定了奖励标准，即：各项存款超 第 4 页 1000 万元（含）
7、以上，5000 万元以下的按 3奖励；5000 万元 （含）以上 1 亿元以下按 4奖励；超 1 亿元（含）以上按 5 奖励；在全市农行员工中按揽存余额衡量，从高到低评选出 30 名揽储能手给予重奖；对各县（区）支行中间业务收入超计划 部分按 10%给予奖励。对完成当年不良贷款下降计划的支行， 按超计划净下降额的 5%予以奖励，由于专项奖励上不封顶，极 大地调动了基层行争、赶、超任务的决心和信心，促进了全行 业务经营的稳步增长。三是完善了员工工资分配机制。年初， 市分行按照管理人员、客户经理、清收人员、柜员、工勤人员 等岗位的不同职责，制定了差别化的薪酬方案，同时，各县支 行还根据近几年摸索出
8、的行之有效的含量工资计酬办法，对各 自的绩效工资分配作了大胆创新，通过工效挂钩，达到了“用 活工资资源，换回业务发展”的目的，使分配机制发挥了更大 的激励作用。 三、强化财务资源配置，实现经营效益新突破。 一是实行经济利润管理。该行在现有利润指标基础上，将纳税 调整、风险扣除、资本回报等因素纳入核算范围，突出了风险 和价值理念。不但真实反映了各行盈利能力和价值回报，也对 各层面的劳动成果从考核上给予了充分肯定。二是增收保利润。 今年因当地企业改制基本结束，加之农发行代理费降低标准等 因素，使全行的利润计划出现了很大的缺口。为了弥补这块缺 口，市分行在保证实现正常收入的基础上，重点采取“创、挖、
9、 抢、增”等增收措施（创：提前超额完成存款任务，通过增加 第 5 页 上存资金创造一块。挖：通过清收不良贷款、 “散小差”退出， 从表外利息中挖回一块。抢：主动开拓市场，从票据贴现业务 中抢回一块。增：积极营销银行卡、代办保险、代销基金，从 中间业务中增收一块） ，使综合收入水平显著提高，确保了全行 利润计划的完成，到 8 月底，全行实现经营利润 891 万元，同 比扭亏增盈 1454 万元，提前 4 个月完成了省分行下达计划的 111.3%。三是向成本管理要效益。全行实行以收定支的费用管 理模式和成本收入比率管理后，各县支行将增加的收入费用和 效益费用用于业务发展的同时，把控制纳税成本和宣传
10、费、招 待费、培训费、会议费和差旅费“五费”作为降低费用，增加 收入的一条途径，通过成本控制，实现了以最小的成本投入， 取得了最好的经营业绩回报。 四、加强完善风险资产分账经营 管理机制。该行在不断加强信贷基础管理的同时，始终把风险 资产经营管理作为全行工作重点，在组织体系上市、县两级行 先后设立了风险资产经营部，有 6 个县支行组建了长年专职清 收队，清收人员达 170 余人，占在岗员工总数的 30%以上。与 此同时，该行还按按照“资产划转、分责经营管理、搭建清收 平台、实施万元含量、相对独立核算、捆绑考核”的原则，认 真研究制定了陇南农行不良贷款分账经营管理实施细则 ，真 正形成了市、县两级行上下齐动、属地清收与专业清收结合、 员工人人有责、全面开花结果的大气候。3 年多来，全行累计 清收不良贷款 万元，不良贷款占比由 20XX 年初的%，下降到今 第 6 页 年 8 月底的%，下降了 个百分点。