企业员工培训与开发.pdf

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1、自 考 毕 业 论 文 题目：企业员工培训与开发的探讨 以卜蜂莲花超市有限公司员工的培训与开发为例 专业人力资源管理 学生姓名准考证号 指导教师职称 日期2012 年 8 月 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师指导下，独立进行研究工 作取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文中不包 含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出 重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全明确本声 明的法律责任，本人对本论文导致的所有问题承担全部责任。 论文作者签名：日期：年月日 目录 摘要5 关 键 词5 一、卜蜂莲花超市目前的员工培训状况5

2、 1、培训投资仍然严重不足5 2、培训体系不健全，模式单调僵硬5 3、培训重视度不够，缺乏精准性，未能根据对象“量身打造”6 4、培训实践效果差6 二、 卜蜂莲花超市培训和开发效果差的原因6 1、培训投资的风险性6 2、思想上的徘徊与迷茫7 3、趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”7 三、 建立与卜蜂莲花超市发展相适应的培训体系7 1、培训的需求评估7 2、培训体系的建立目标8 3、培训设置的理论指导10 4、内外部培训资源的利用10 5、利用虚拟组织10 6、培训的实践安排11 7、培训效果评估12 四、 怎样做好卜蜂莲花超市的培训工作13 1、做好事前准备13 2、多关心下属13 3、让员

3、工了解培训的情况13 4、让员工及时反馈培训情况13 5、工作中案例分析16 企业员工培训与开发的探讨 以卜蜂莲花超市有限公司员工的培训与开发为例 重庆工商大学人力资源管理陈国强 指导教师田双全 摘要：企业倡导以人为本， 员工培训是提升人力资源管理的最根本办法，而人力 资源开发与管理离不开培训体系的建立，建立良好的培训需求体系， 才能使企业 和员工更好地发展。 本文针对卜蜂莲花超市员工培训现状及原因进行分析，并对 如何建立与之发展相适应的培训体系进行探讨。怎样设计和建立一套科学的、 适 合卜蜂莲花超市发展需求的员工培训和开发体系，具有十分重大意义。 关键词： 培训 开发 培训需求培训体系 随着

4、社会经济的飞速发展，人的作用在社会资源分配上起着举足轻重的作 用，以人为本的理念已渐渐深入人心。然而卜蜂莲花超市人力资源管理，应该找 到合适的员工，并采用一定的激励机制，促使其拥有企业的归属感。但事实上， 公司很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案， 我们可能会接受有 潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，使他们与工作更好地进行匹配。 完善的员工培训体系可以使员工找到企业归属感，可以通过企业的培训与自我工 作的实践相结合，把工作做到更好，为企业的发展出力。或者，也有可能由于时 间的推移和技术的进步， 原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能 胜任工作。因此，卜蜂莲花超市培

5、训与开发员工的能力，“人本管理”已经成为 企业人力资源管理部应该考虑的一个重要问题。 一、卜蜂莲花超市目前的员工培训状况 目前，卜蜂莲花超市的员工培训取得了一些成就，无论是投资力度还是培训 体制的完善与创新都有了一定的效果。但成绩是有的， 问题更不少。 这主要表现 为以下几个方面： 1. 公司员工培训投资不足，重视不够 卜蜂莲花超市在员工培训方面的投资与大型企业相比仍处于很低的水平，真 正用于员工培训的投资微乎其微。一方面，每三个月都会不定期对员工进行统一 培训，可相对于上千名员工的接受度来讲只能泛泛而谈，从企业发展角度来讲， 这样的培训远远不够的； 另一方面， 领导和人力资源部门重视程度不够

6、，没有有 选择性对某些员工采用不同内容的培训， 培训的大致内容如出一辙， 缺乏针对性， 最终培训的质量和效果大打折扣。 2. 培训体系不健全，模式单调 据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92% 的企业没有完善的培 训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42% 的企业有自己的培训部门；在培训 制度方面， 64% 的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有 的企业承认自己的培训制度流于形式。在卜蜂莲花超市培训方面， 也是面临一样 的问题。目前公司一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调 品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训，模 式太

7、单一。 3. 培训重视度不够，缺乏精准性，未能根据员工“量身打造” 目前， 卜蜂莲花超市公司虽然每个季度或者每个固定时间都会安排企业内部 培训，但培训内容却较为笼统， 没有根据各部门的功能性量身打造培训内容，这 样在不对自己部门功能而言的员工眼中培训就颇为流于形式，相对而言，他们的 重视度及积极性就会减低。 很多部门的员工认为这样的培训只是形式，为了完成 任务，敷衍了事，自我学习动力下降，形成一个恶性循环。 4. 卜蜂莲花超市培训实践效果差 培训实践的效果分指两方面， 其一为失败的培训， 即企业所实施的培训对于 原状并无直接或间接影响， 对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而 无用的培

8、训。 “用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能 力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎 么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。而就卜蜂莲 花超市资料显示，在培训的成果转化方面，培训仅产生10%-20% 的转化率，即 80%-90% 的培训资源被浪费了，培训实践没有得到更有效的转化，造成培训资源 浪费，不仅花费人力、物力资源，对员工也会产生一种消极影响。 二、卜蜂莲花超市培训和开发效果差的原因 为什么在人力资本重要， 员工培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企 业培训仍存在诸多不尽如人意的地方呢？就卜蜂莲花超市企业员工发展

9、的现状， 分析其主要原因有以下： 1. 培训投资的风险性 物力资本投资的风险主要来自未来收益的不确定性，但是物力资本无论如 何不会离开企业，除非发生出售、转让。卜蜂莲花超市对人力资本投资，相对而 言在增加员工技能方面的收益是比较稳定的，其投资的风险主要来自于： 如果员 工被培训后离开卜蜂莲花， 则企业就损失了其人力资本投资。而且，经过培训的 员工若进入竞争对手企业， 反而可能给卜蜂莲花超市形成威胁。而一方面， 公司 管理层不可能通过拥有员工的人力资本来限制其离开；另一方面，公司又想尽最 大力度来避免因离职而导致的培训损失，于是企业就易产生“培训回避症”，致 使人力资本投资出现困难，投资严重不足

10、。 2. 管理层思想上的徘徊与迷茫 中国企业都喜欢在思想上犯左右倒的毛病，一会儿左派， 一会儿右派， 卜蜂 莲花超市也不例外。这表现在，一方面，他们感觉培训理论的发展超前性太强， 实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。这就好比一个在“天上飘”，另一个却 在“地上爬”。茫然“望天”，感到“距离”太远，无从下手。而事实是卜蜂莲花 超市受传统思想影响至深，始终喜欢握住“过去”不放。另一方面，其中也不乏 标新立异者，他们积极吸收国外经验，学美国学日本，到头来却两者皆不是。要 怪也只能怪作为一个管理者， 岂可不熟谙古训，“鱼与熊掌二者不可兼得焉” ，不 灵活借鉴，只会拿来进行“拼盘” 。其实东西不在于多，

11、适合的才是最好的。正 如俗话所说， 鞋子好不好， 只有自己的脚知道， 卜蜂莲花超市的员工培训也应坚 持这样的原则。 3. 培训趋于形式，讲究“不求有功，但求无过” 卜蜂莲花超市的管理层， 迫于外界培训高涨的压力， 采取了一种“绣花枕头” 策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上 的确是给了个人很好的培训“福利” ，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱 乐” 。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间，浪费了金钱，更浪费 了人力，可以这么说， 于人于己均无益。 这样的培训已经失去了它本身的价值意 义，谈何培训。 三、建立与卜蜂莲花超市发展相适应的培训体系 1.

12、根据公司现状，建立培训的需求评估 即便在人力资源这个大前提下， 公司员工培训也不是机械地安排培训，投入 多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出 模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来 做好培训规划。 卜蜂莲花超市的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人 员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识 要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源， 拟定出培训目标， 培训效果指标等。 员工的工作流程的理解是保证工作效率的基 础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企

13、业的执行体系中去。比较 困难是处理知识型员工的培训， 他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估 知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。 以卜蜂莲花超市为例来看， 从员工对培训科目选择结果来看，与各岗位所相 关的科目都呈现出员工需求的特征。如，选择产品知识培训的占31% ，销售技巧 培训的占 45% ，客诉处理的占15% ，促销活动执行的占22% ，营销知识培训的占 47% ，最终对员工所推荐的培训课件看，上述统计结果真实反映出单位员工在整 体上存在不同程度的只是欠缺， 其实这也与员工前期所受的正规教育也就是专业 性有较大关系，而作为培训若能根据不同需求精准设计，系统化、

14、合理化、时效 化，则正好就能够满足员工对需求知识的渴求。 2. 培训体系的建立目标 公司所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对卜蜂莲花 超市的需求评估的基础上， 便可以更详细地进行培训体系的设计， 包括培训目标、 培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等等。 学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能为帮助把握好培训 体系的方向， 保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能 为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。 企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、 品质保证的培训。 在激烈的竞争环

15、境中， 各方面的培训都需要关注到， 企业的运 作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的 人。 培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出 优秀的企业，这一点是不可否认的。 将培训体系， 由其价值水平以及能力水平两个维度来比较，价值水平指的是 培训体系以低价值水平的行政事务为驱动，到高价值水平的满足市场的供需。能 力水平则以培训成效是否发展员工能力，并符合企业战略与员工绩效要求与提 升。由此两个维度，培训发展体系可以分为3 个层次。第一个层次（较低层次） 以内容为导向。第二个层次（中间层次）则是以员工为导向。第三层次（理想状 态）的培训，则是

16、以能力素质为基础、绩效为导向。在这个阶段，培训体系成为 整体人才管理不可或缺的一环，与能力素质模型、 绩效管理制度、 员工职业发展 通道、企业战略等紧密结合，持续发展员工能力，以达到企业战略目标，同时满 足企业目前与未来的需求。 企业管理者就会设计出达到企业目前与未来需求的第 三层次培训体系， 需要系统化科学化的方法及遵循下列步骤，以保证培训需求能 符合企业战略、 岗位与个人的需求， 以能力素质为基础发展培训体系，并持续追 踪与人才管理其他环节紧密结合。 培训需求的获取不仅仅是靠发放问卷询问培训意愿，若要切实达到员工能力 发展，必须从组织需求面、个人工作任务及能力面、以及岗位面作分析，以期能

17、了解员工目前能力现状与组织需求的差异，并针对此差异规划相关培训课程与培 训发展方式。 我们也可针对现有培训课程内容做分析，并提出培训体系优化行动 方案，使现有培训课程效益提升。 根据培训需求， 企业管理者可确认相关培训计划与培训目标，设计发展课程 大纲与课程内容，并针对特定培训目标，规划适当的培训方法。例如，基层员工 培训重在知识与技能的建立， 除了课堂讲授外， 还可搭配较多的角色演练； 高管 人员具备丰富实战经验，则可规划案例研讨等。 课后反馈评量为较常见的培训效果评估，然而此方式仅能了解学员的反应层 次，无法深入至学习、行为甚至成果等更高层次。要能将学习效果有效地转移， 必须通过完整的人才

18、管理机制与日常工作相结合。我们通过与绩效管理制度、 员 工个人发展计划、 员工职业发展通道等机制链接， 可切实掌握员工培训后是否能 应用在工作中，从而提升工作效能，达到组织目标。 3. 培训设置的理论指导 人力资源战略在公司得到广泛认可之后，企业便要考虑在人力资源开发方面 的投入，而企业的一切投入最终是要取得收益回报。企业的培训设置的理论指导 包括绩效理论、 学习理论和投资收益理论(ROI) 。 绩效理论则主要是发现培训需 求，在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。 在培训标准方面绩 效理论给出了有意义的指导， 岗位设置时便需要充分考虑绩效因素，提出素质要 求， 来使企业各方面的价

19、值链正常运转起来。学习理论主要是用于指导设计培训、 评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安 排，培训学员的资格评定， 教师的资格评定等。 培训环境构造也需要有学习理论 的指引。在投资收益方面， 侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内 容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。 4. 内外部培训资源的利用 培训无疑是提升生产技能、 心理素质、 职业观念的重要途径。 培训简单的可 划分为，技能型培训与思维开发型培训，在整理出培训目标后， 培训资源的选择 对培训效果便有举足轻重的作用。 工作流程、技能这方面的培训可以主要依靠内部的资

20、源进行，以传帮带为主 要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果，因为这些具体的作业， 即便是行 业专家，也并不很清楚。经验的积累、分析对培训效果影响甚巨。 对于需要行业比较， 从行业发展角度形成理念、 决策思路的培训项目， 则需 要借重外部的培训资源， 比如咨询顾问公司， 在新理论的掌握上， 或行业情况的 熟悉情况来讲， 都更有优势。 通过对不同企业的分析研究，他们在行业发展方面 更有发言权。 在研究能力的提升上，正规的教育是不可少的，至少需要形成严谨的学风， 才能有机会获得。 可以结合个人的兴趣采用奖励的方式，鼓励卜蜂莲花超市员工 参与，而不是直接安排。 5. 利用虚拟组织 在卜蜂莲花超市内

21、部或外部实际受都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是 成员有共同的爱好或倾向。在员工培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用， 比如英语俱乐部、 MBA 同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的 传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。 企业可以通过对这些组织的赞助来达到获得培训资源的目的，比如英语俱乐 部，企业赞助便可安排员工参加其学习活动，也可以获得这方面的人力资源，包 括兼职者或直接聘用。 对虚拟组织的投入比正式培训要低得多，一些思想层面的 交流在企业的正规培训中还很难实现。 比如 MBA 同学会，聚会时所讨论的行业发展、职业发展、学习方法、学习目 标等，在企业内

22、部便没有足够的群体进行交流。这些活动对于了解社会动向，激 荡思想的作用在企业培训中是很难实现的。 虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织， 虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山， 哪个企业掌握 了火山口，哪个企业就能从中获益。 6. 培训的实践安排 (1) 岗位技能型培训 企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系 研究便不是其追求的重点目标， 即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部 门，岗位培训也都是不可缺少的。 对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然 不是完成表格设计等内容， 需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过

23、程、交流 沟通的渠道和建立完善的人际关系。 在具体的操作环节，岗位技能培训就要好理解的多。包括开动机床、焊接装 配、电脑打字等工作， 都需要进行技能型的培训， 使之能在工作岗位上熟练工作， 达到必要的效率、安全和质量指标。 我们发现与生产设备相关联的岗位， 技能培训的效果可以比较快地表现出来， 投入产出的效益指标也比较容易达到。在信息汇集的岗位上， 却常常出现岗位滞 塞的情况，因为信息汇集处理需要员工进行一些分析判断，在时间消耗上比较难 于控制，处理工程中还可能涉及其他员工。 在管理人员的培训上，岗位技能培训需要围绕公司的决策体系和执行体系来 展开，一些公司在判断管理人员的工作绩效时，认为需要

24、长达半年的磨合， 培训 方面的瓶颈就在于此。 (2) 价值创造培训 白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管 理方面，其工作具有一定的创造性， 对这一群体所进行的培训与技能培训应该区 分开来。在知识的学习方面， 他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基 础。 有许多有效的方式来进行，比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法，都 可以利用专门的培训课程来提高。当然并不只要有创新便能被企业接受，还需要 有价值体现。 值含量才能被采纳， 对企业内部管理作出贡献的便是减支增效，对 于市场开拓来讲便是盈利机会。 价值观的培养能使白领员工保持敏锐的感觉，获 得和发展自身的成就感

25、。 与技能型培训相比， 对白领员工的培训的难度在于培训效果不能及时表现出 来，也有更多的随机成分，这种培训其实不能在短期时间里实现。 (3) 培训与实践安排 无论采用演示培训、 传递培训或团队建设培训， 在受训者获得技能、 理念上 的进步之后， 巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管 理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目 的。培训与实践的关系， 本身就体现在实践对培训的需求上，原始动机就是因为 实际工作中存在瓶颈， 需要通过培训加以改善。 那些针对个体行为提升方面的培 训，实践配合比较容易安排， 其实际工作内容在培训前后的变动不大，实践是自

26、 然的事情。 一些进行团队建设、 角色扮演的培训， 往往需要在工作中调整工作后 才由实践的机会， 一些公司在轮换工作方面是有很好的安排的，可能为员工创造 出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，员工才真正理解公司的整体运作， 建立起多方面的人际关系。 7. 培训效果评估 培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。它主要包括 三个层次： 一是从企业角度去评估。 看企业花这么多钱和时间是否合适；看是否 改变了受训者的工作行为， 看是否有助于提高企业的经营业绩。二是从受训者的 角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，这可以以考卷形式或实地操作 来测试；看受训者是否把培训中学到的知识

27、技能有效地运用到工作中去。三是从 培训机构的角度评估。 看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初 的培训设想是否真实有效。 四、怎样做好卜蜂莲花超市培训工作 作为一名主管， 你的任务之一是使每一个员工尽可能做出最佳的成绩来。利 润的增加有赖于能否培训出更好的员工，所以要订出预算， 为了培训提供慷慨的 补助。利用一切机会保证员工经常学到技能。“工欲善其事，必先利其器”。训 练是一门艺术， 也是一种教别人的方法， 并不是每一个人都擅长此道。 如果你是 主管的话， 除了有良好的个人能力外， 还要懂得如何去培训员工。 那么你该如何 去培训你的员工呢？下面是培训员工所应具有的基本态度。正大集团

28、旗下卜蜂莲 花始终将员工视为最大财富， 注重对员工的培训与提升， 搭建有效的员工培训平 台，以培训打造一流服务团队。 探究卜蜂莲花员工培训机制，对于我们做好员工 培训，具有重大借鉴意义。 1. 差异化培训计划：根据员工发展计划制定培训计划 在员工培训计划上， 卜蜂莲花吸取各优秀企业人力管理经验，推行行员工培 训与发展计划相结合的方式。 人力资源部会为每一位员工制定相应的员工发展计 划，并以此为基础， 依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。员工的职业 生涯发展计划一般由一个个具体的目标组成，最基础的目标就是接任自己上司的 职位，这个目标清晰且不难触及，使得员工能以很快的速度达到下一个目标。

29、伴随着每个员工的成长， 公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职 位相对应的培训。 例如，从刚刚加入公司新员工的人职培训，到普通员工的岗位 技能培训和部门专业知识培训， 到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场 副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训等等。卜蜂莲花的员工在每次成长或 晋升时都会有不同的培训实践和体验。 2. 培训内容：实行全方位培训策略 入职培训、技术培训、 岗位培训等都是员工的重要培训内容，而且所有管理 人员还要接受管理技能的培训。 (1) 独特的入职培训 : 卜蜂莲花新员工的入职培训比较特别，采取的是时间长、 重操作、全面性的培训店实习培训。一般会在新店开业前半年开始

30、招聘新员工， 并组织新员工到邻近的培训店接受3 到 6 个月的实习培训。新员工到培训店实习 时并不确定具体的岗位， 而是要在 3 到 6 个月内接受公司文化、 信息系统、 业务 营运、管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。 (2) 重要喉舌岗位的系统化技术培训： 卜蜂莲花非常重视对关键岗位员工的技 术培训。例如，采购经理需要定期接受系统化的技术培训，包括英语交流、谈判 技巧、产品认知和产品促销等各种技能培训。 (3) 差别化的岗位培训： 卜蜂莲花针对不同岗位和不同级别的员工有相应的培 训计划。根据各岗位职能的不同， 所接受的培训内容及时间都是有差异的，目的 的是更好的“对号入

31、座”, 将培训收益最大化。 3. 培训方式：情境演练培训与关联式培训相结合 卜蜂莲花在制订了科学的培训计划与丰富的培训内容的基础上，非常注重采 用寓教于乐的培训方式对员工进行培训。 (1) 情景演练培训：为了让员工不断进步，主要采用以生动活泼的游戏和表 演等情境演练为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。培训师讲讲故事、做 做游戏，再让学员自己搞点小表演， 或模拟场景， 让他们在培训中展现真实的行 为，协助参与者分析， 通过在活动中的行为， 进行辅导，这种方式既有趣又有效。 例如，在货架品类管理培训中， 将模拟情景是培训师与管理层员工一起走场，延 着一组一组货架看。 所有人都站在货架前面， 培

32、训师先让员工说这个货架有什么 可以学习的， 还有什么可以改进的。 比如在奶粉货架上， 有的人想到的是什么品 牌好卖，货架可以扩大一些。 而培训师看到的不仅仅是细节，而是从多个角度去 看，比如奶粉货架旁边挂一些婴儿用品可能会更产生关联销售等。 (2) 关联式培训：卜蜂莲花为培养多功能人才，会让一个部门的员工到其他 部门学习，培训上岗，从而使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上， 又获得了另外一种职业技能。 这样的培训可以让员工掌握多种技能，使一个员工 能做多种工作， 员工在整个商店的其他系统、 其他岗位都能够提供同事或者顾客 希望得到的帮助， 促使员工能够完美、 快速地解决所面临的问题，

33、增强工作团队 的灵活性和适应性， 提高整体的工作效率， 缓解顾客的购物心理压力， 让其愉快 地度过购物时间。 4. 追踪培训效果，把关各培训环节 (1) 培训前，理论联系实际。培训师在准备培训内容之前，进行驻店观察， 针对该企业、 该门店、该员工实际存在的具体问题进行课程安排，就亟待解决的 问题整理出培训重点， 将培训落到实处。 培训师可以提前发放培训课程内容和时 间安排计划表给门店员工，让员工做好培训前准备。 (2) 培训中，集中培训和日常培训相结合。对于集中培训，一次培训课程的 时间设置最好控制在1 个小时之内；同一门培训课程可以在不同的时间段多安排 几次，降低员工对培训的抵触情绪；培训内

34、容注意多设置实操演练环节，可以请 表现优异的员工进行示范， 适当地给予一些奖励， 提高培训课程的互动性， 活跃 培训气氛。 对于日常培训， 尽量安排在上班时进行培训，培训师在旁边观察门店 员工的操作，进行指导、纠正和培训情况记录。 (3) 培训后，强化培训效果监管，树立“员工标杆”。 培训就是培养和训练， 本身带有一定强制性。 强化培训检查制度。 对员工的 培训情况进行定期和不定期地检查和监督，提高员工对培训的重视程度， 端正培 训态度。二是评估培训效果。 根据培训后的情况适时调整培训内容和方案。三是 对培训后成长迅速、表现优异的员工进行奖励表彰， 在员工内部树立“员工标杆”， 对优秀员工和其

35、他员工都起到良好的促进作用，激励员工进行自主性培训。 四是 选拔部分培训表现优秀的员工进行培养，成为“领班”，在培训工作上与培训师 相配合，完善企业培训体系建设，减少培训成本，丰富培训资源。 参考文献： 1 人员管理的经济方法董志强，北京，中国经济出版社，2004年 1 月第 1 版 2 培训为何老是走样金招弟， 企业管理，2003年 11期 3 战略性激励现代企业人力资源管理精要李宝元，北京，经济科学出 版社， 2002年 8 月第 1 版 4 人力资源管理萧鸣政，北京，中央广播电视大学出版社，2001年 10月 第 1 版 5 哈佛模式培训管理邹东涛，人民日报出版社和线装书局，2002.3 6 培训教程激发员工24 策略布鲁斯 美 ，中信出版社， 2003.6 7 敬业罗宾斯 美 ，北京，世界图书出版公司，2004.2