国内大型房地产企业招标采购管理模式.pdf

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1、目录 1 万科集团 (刘威) 1 2 恒大地产 (黄媛) 9 3 保利地产 (李运成 ) .18 4 中海地产 (梁建军 ) .21 5 万达集团 (张鹏飞 ) .32 国内大型房地产企业招标采购管理模式 2011 年 7 月 1 日，中国房产信息集团联合中国房地产测评中心共同发布2011 年上半年中国房地产企业销 售排行榜TOP30 。其中，万科、恒大、中海、保利、绿地和万达领跑销售金额榜，恒大、万科、绿地、碧桂园、 保利和中海、 万达则领跑销售面积榜。根据部门需要， 现针对性选取几家代表性企业进行招标采购以及成本控制 方面的模式进行分析。 1 万科集团 如何更有效的整合资源，发挥规模效益是

2、万科集团管理团队正在思考的事情，他们发现， 供应链条的稳定高 效不仅可以简化复杂的采购清单，更有利于控制成本并有助于品质管理。房地产产品和制造业产品的生产周期不 同，但依然要向制造业那样学习规模化和标准化经验。通过对大型跨国制造业企业为例，采购成本几乎占到了销 售额的 50%（如其净利润是5%，即采购支出和净利润是10:1 的关系），这意味着，采购每省1%，就会对利润带 来 10%的提升。事实上，供应链的价值对所有企业都是非常重要的。 通过标准化和集约化去实现一个企业的规模效益，同时通过标准化，深化与合作伙伴的合作，从而带动整个 行业发展。在“2010 年万科集团AB 级标准化装修房子签约仪式

3、”上，首次将石材、墙纸、五金这三个以往通 过总包单位进行采购的建筑部品列入到万科集团采购中来的目的，就是从行业发展的角度考虑的；供应商可以在 前期通过设计阶段的配合，提供几套实用方案，而不是简单地提供上百种产品目录。 万科采购招标和供应管理的主要经验： 1、采购供应管理的责任体系和业务流程相匹配，从制定采购计划、申报需求计划、实施招标采购、采购合 同评审、采购合同交底、供应过程监管、供应效果评价的各个控制环节的责任清晰、授权适当、工作关系明了， 保证了业务流程的顺畅运行。采购实施部门要完全掌握项目系统的采购策划控制目标计划，现场管理者不仅要报 需求数量和时间节点，同时要明确采购对象的质量标准和

4、成本控制目标。 2、采购策划控制目标计划与工程建设节点计划联动，事事做到事前控制。 3、集中采购的范围及标准做到事前明确，常规设备和材料集中采购清单基本稳定不变，质量标准描述清晰 详实。 4、采购业务管理工具（各类表格）精细，制度简洁明了，业务所需表格工具设计科学合理，可操作性强。 5、产品已基本经形成标准化，核心是设计形成了标准化，主要大宗材料、设备的采购标准及采购方式也随 之形成标准化， 长期稳定的采购渠道也随之形成，成本控制目标得以有效实现。标准化可以减少分散采购造成不 必要的成本。这里的标准化，并不是说形成统一的产品形态，而是形成不同类型产品的主要标准，有了这个标准 才可能列出常规产品

5、和产品的集中采购清单，并明确其技术标准，最终形成长期稳定的标准化采购名录及批量采 购，为最大限度控制采购成本创造条件。集中采购不是采购执行者的单一化，而是要形成统一的采购标准、统一 的合格供应商名录、统一的采购计划、统一的审批流程，有责任部门和责任人来统筹协调采购招标和供应工作。 6、完善供应商管理。除了把大量的时间放在协调和招标的实施过程，同时要时刻关注供应商，建立供应商 数据库。 同时按照相关的采购流程对供应商进行评价，对供应商进行分类分等级管理。要深入理解所需产品的属 性特性及供应商的企业的规模、操作模式，产品品质及售后服务、配合意识等。只有这样做，才能做到真正做到 所使用产品的准确定位

6、，才能在供应商数据库逐步建立与完善的基础上做到同类供应商的分类分等级管理。 总之，万科能做到了事前、事中、事后控制三到位，采购成本和质量控制目标能得到保证，供应能及时满足 生产建设需要，确实值得我们学习。 一、采购管理发展模式 二、采购组织机构及原则 三、采购管理概要流程 3.1 战略采购流程 3.2 直接采购流程 3.3 一般采购流程 四、采购方式的解释 五、物料管理 2 恒大地产 2.1 恒大房地产公司采购管理管理办法 第一章总则 一、采购管理范围 本规程是公司购买原材料、物资、零部件、设备、办公用品、劳动保护用品以及其他物资过程中的决策、价格监 督、质量检验等行为的基本规范。 二、采购管

7、理原则 按照科学有效、公开公正、比质比价、监督制约的原则，建立健全采购管理的各项制度，防止采购过程中的不正 当行为发生。 第二章采购管理机构和采购管理体制 （一）采购管理机构 负责使用部门及工程方面日常物资、材料、设备采购； 负责物资采购的询价、议价、比质、比价及招标； 负责采购合同的拟订、签订； 负责按时、按质、按量地采购使用部门所需各种物资； 负责物资采购管理制度和各岗位职责的制定； 负责物资采购员的监督与管理； 负责对供应商的开发与管理； 负责与使用部门、仓管部门的沟通与协调； 采购工作的监督管理机构，专司采购监督管理职能； 配合采购部制定和完善各项采购工作制度、流程； 会同采购部定期参

8、与大宗物资、材料的招标、评审以及供应商的甄选； 定期收集采购信息需求，严把采购价格关、质量关、实用关，及时向管理层反馈意见； 严格执行各项采购工作纪律； 采购监督机构 1、工程部 2、综合部 3、财务部 4、经营部 事前价格审核； 参与大宗物资材料的采购； 监督采购价格，控制采购成本； 采购纪律检查； 验收机构 1、库管员 2、使用部门 3、项目经理 各类物资、材料的验收、管理，建立台帐和材料数据库； 及时反馈物资使用信息，按月统计物资使用情况； （二）采购管理体制 一）采购决策管理 1、建立健全物资采购决策程序，根据采购物资类别和金额的大小，实行分级分权管理，明确各级管理者、 各有关部门及人

9、员的权限。 2、除特殊情况外，大宗物资及其它金额较大物资采购的重大事项，由公司决策层和相关部门负责人通过会 议或其他的形式实行决策。 3、加强对采购物资的价格、质量、数量的监督，设立物资采购监管委员会。 4、使用部门、项目经理、库管员对其审批的物资采购负有审查、监督责任。 二）比质比价采购 1、采购部要广泛收集采购物资的质量、价格等市场信息，掌握主要采购物资信息变化，并根据市场做到比 质、比价采购。 2、除仅有唯一供货商或公司生产经营有特殊要求外，公司大宗物资的采购应当选择三个以上的供货商，从 质量、价格、信誉等方面择优进货。 3、采购部大宗物资采购及有特殊要求的物资采购，应当审查供货商资格；

10、对已确定的供货商，应当及时掌 握其质量、价格、信誉、服务变化情况。 4、采购中心大宗物资的采购以及其他较大金额的物资采购，具备招标采购条件的，应实行招标采购。 三）价格监督 1、采购监管委员会人员应当严格履行职责，监督采购价格，控制采购成本。 2、大宗物资应当经价格监督部门事前进行价格审核，采购部应当在价格监督部门审核的价格内进行采购， 特殊情况除外。 3、采购监管委员会应当对所采购的物资的价格单据进行审核，对未在审核的价格内或高于市场价格进行采 购而损害公司利益的，应及时向公司领导反映并提出处理意见。 4、物资采购监管委员会等价格监督职能的部门或人员应当及时了解、掌握大宗采购物资的市场价格，

11、并对 其审核的物资采购价格承担相应责任。 四）质量检验监督 1、库管员及各使用部门应对采购物资进行质量检验和验证，进行质量监督与使用信息反馈，采购物资未经 质量检验或验证不予办理正式入库和结算手续，特殊情况除外。 2、采购部应当根据生产经营需要完善必要的质量、计量检测条件。不具备检测条件的需要对采购物资进行 检验的，可以委托检验或要求供货商出具国家认定的检测机构的质量检验报告。 3、质量检验或验证人员应当严格按标准和程序进行检验和验证，并对检验、验证结果承担责任。 4、对大宗采购物资，采购中心可以根据需要留样存档，并进行复检。 第三章采购管理信息库建设 （一）建立物资材料价格数据库 在工程部电

12、脑上建立一套统一的物资价格数据库，增加各类物资价格透明度，使公司领导及时准确掌握各类 物资的最新信息和动态，最大限度的降低企业物资采购成本。 （二）建立合格物资供应商数据库 健全供应商管理制度，建立合格物资供应商数据库，及时更新合格供应商信息，通报对违反规定的供应商的 处罚。方便查询供应商的最新物资价格、交易记录、信誉等级、售后服务水平，以利于各公司做出相应调整，避 免因信息不畅，致使公司利益受损。 （三）采购信息数据库的统计分析 工程部每月定期向公司提交当月各类物资进销存明细及使用情况，由采购部根据汇总数据及供应商最新动 态，对当月采购信息数据进行汇总和统计分析，按照物资材料的采购价格进行由

13、高到低排序，生成物资采购汇总 数据库。 （四）财务审计部门的有效监督 为保证采购信息数据的真实、准确、有效，物资采购监管委员会应加大监督力度，管理部门可以根据采购信 息数据库保留对采购人员责任的追溯权。 通过采购信息数据库的公布和统计分析，加上采购监管委员会的有效监督，保证了采购数据的真实、准确、有效， 有利于采购成本的降低，使公司实现了材料核算、成本分析、材料管理和财务管理的一体化，由此实现“阳光 采购”平稳运行。 第四章采购管理规定 （一）采购工作基本要求 1、未经审核批准的申购物资一律不得采购； 2、在同等质量，同等价格的情况下，应选择就近采购； 3、对长期订货和大额款项的采购，应通过签

14、订合同和实行银行结算； 4、在比价过程中，严格执行同类企业比质量，同等质量比价格，同样价格比信誉，择优确定供应商； 5、对于先试用后采购的物资，不得在试用鉴定前采购。 6、大宗物资实行集中采购，以邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源和定点、定向等多种方式采购。 凡进行大宗材料物资的采购活动，必须实行三方参与的原则，即在公司统一领导下，由采购部、使用部门、采购 监管委员三方共同参与大宗物资（设备）的采购。 （二）物资采购管理 1、日常办公用品及大宗物资的采购，实行按月上报采购计划。各单位编制采购计划时，要从实际经营需要出发， 避免盲目提报，由于上报物资采购计划失误，造成物资积压损失，由申购公司/

15、部门负责人承担责任。 2、如临时需要应急采购的，则应至少提前3 小时并经公司领导批准下使用企业备用金采购，由相关采购人员负 责采买。 3、计划外急需采购的物资，由使用部门填制急需物资申购单，部门负责人签字，公司分管领导签署意见，经 总经理批准后报采购部根据所需物资的单价及数量比照既定标准进行采购，采购部应向使用单位明确到货期限， 如未能按既定时间到货需向使用单位说明原因并积极配合解决。 4、使用部门在填写相关申购单时，务必写清所购物资的品名、规格、型号、单位、数量等信息，如因申购单填 写不清，而影响采购进度的，后果由本部门自负。 5、 物资采购时必须严格按照采购原则、采购计划进行采购，保证做到

16、不错订、不漏订，及时准确做好物资货源 落实工作。 6、采购部备有一定数额的采购备用金，用于应急采购与需现付的零散物资采购。备用金所购应急物资，购入后 仍需补齐相关手续，方可予以报销。 7、签订物资采购合同时，要严格执行合同法和公司合同管理制度，合同中要明确标的、数量、规格、型号、价 格、质量标准、交货期、交货地点、结算方式、运杂费承担者、包装、运输、验收方式，注明保修年限、保修期 结束后的零配件提供及价格、年限等事项， 签订合同各方经济责任以及其它需要明确的事项，一般按照先到货验 收后付款的原则进行，特殊情况先款后货的需经相关负责人批准。 8、对短缺物资，采购员应及时反馈信息，并征求使用部门意

17、见，经使用部门同意后方可采购代用品，并做好存 档备案。否则，出现后果由采购员负责。 9、采购人员必须按采购作业期限运作，对不按计划要求及质量要求采购，造成经济损失的，均由采购人员承担 责任。 12、因特殊原因， 采购员未能及时完成采购任务或无法按周期采购物资的，应及时告知采购部门负责人并说明异 常原因，提出相应意见方案。采购部负责人应及时与申购部门反馈和沟通，拟定补救办法和处理对策，特别重大 事项，应汇报总经理。 第五章采购监管委员会 （一）组织机构设置 组长： 委员： （二）采购监管委员会与采购部的关系 采购监管委员会在公司董事会的领导下，负责对采购部定期进行采购信息反馈和监督管理，是服务与

18、监督的 关系。 （三）采购监管委员会主要职能 详见第二章“采购管理机构” （四）采购监管委员会工作制度 1、会议制度。每月月底召开由组长主持的采购监管委员会会议，听取各委员工作书面汇报，形成会议纪要。 2、信息反馈制度。采购监管委员会应及时加强采购信息交流沟通，达到采购信息资源共享，货比三家，物 美价廉之功效。采购监管委员会每月将工作开展情况向采购部通报，并向总经理及时汇报。 3、采购物资验收把关制度。采购监管委员会负责对采购物品价格、质量验收、审核把关，对供应商因质量、 价格产生的欺诈行为及时向采购部通报，并提出对供应商的惩罚意见。 第六章供应商管理规定 为了促进供应商与我公司建立健康、和谐

19、、稳定的供需关系，促使供应商保证产品质量、降低成本、供货及 时，提高服务水平，对供应商管理做如下规定： （一）凡是有可能或已经与我司发生业务往来的供应商，并具有与其所承担的供应物资相应的经济实力和资信等 级的供应商都在本规定的范围。 （二）各相关部门职责 一）使用部门职责 1、对工程材料、专业材料和设备等物资，须由各专业技术指定责任人到场进行物资验收工作，以确保质量。 2、负责提供物资在使用过程中的实际情况及出现的问题。 二）库房职责 1、负责对供应商到货物资的验货、收货工作，办理入库手续。 2、及时将供应商交货期限、产品质量、服务水平向采购部反馈，并提出意见。 3、每月定期向采购部提交当月各

20、类物资进销存明细及使用情况。 三）采购部职责 1、做好供应商的开发工作，积极寻找货源，开辟新的供货渠道，对于同类产品，应至少备有两家以上供应 商，以便做到价格互补、货源互补。 2、做好供应商的管理工作，及时对违反合同规定的供应商进行处理，不定期抽检供应商送达的货物，到收 货现场监督验货，督促供应商货物配送的及时性，以确保使用部门的正常供应。 3、负责收集和建立供应商信息数据库，考察评估供应商的资质，建立合格供应商名册，随时为开辟新的 供货渠道做好准备。 4、负责定期对供应商进行评估、考核和甄选工作。每月依据供应商交货的产品质量、交货期限、服务态度、 产品价格及履约能力等方面进行评分并通知供应商

21、。 5、与常用物资供货商签订相关的供货承诺书。 （三）对供应商的奖惩规定。 1、对于履约能力强，信誉好、送货及时、提供高性价比物资的供应商，给予及时结帐，并将其列入次年的 合作对象。 2、对于存在“以次充好” 、 “以少充多”行为的供应商，将予以坚决打击、制止，应扣罚其相应部分的货款， 并取消供应商供货资格。 3、对于无法与各公司良好配合、出现重大问题无法改善的或经评定连续数月未达标的供应商将取消供货资 格。因无法找到替代的合格供应商，暂时保留其供应商资格，但须将评鉴结果通知供应商并责令其改进。 4、货物配送由供应商送货的，应在订立合同时谈定预交信誉保证金与质量保证金。供应商未能在指定时间 将

22、所订物资送抵指定地点的，扣缴一定数额的信誉保证金；供应商所送物资质量因不符合同所约定的，应扣 缴一定数额的质量保证金。 （四）加强物资供应商的信息管理工作。 1、加强与供应商的信息沟通，及时了解重要物资生产厂家的价格变化趋势及产品更新动态。 2、定期开展供应商调查活动，根据供应商返回的供应商调查表，建立供应商资质等相关内容的合格供 应商名册。根据使用部门反馈的产品的质量、服务水平等信息，及时做出相应的调整，以便更好地处理在 供需中所存在的问题。 3、分管的采购人员应详尽记录本人经办的采购物资使用部门反馈信息，为评价供应商提供相关信息资料支 持。 2.2 恒大房地产公司招标管理管理办法 （一）总

23、则 一）公司建立全面的招标管理制度，以公正、公平、公开的原则评估选择业务承包单位，在合理公平的原则下 追求公司利益最大化，以确保各项承包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。 二）凡单项合同额10 万元以上（含）分包（采购）业务，必须纳入招标系统进行控制，包括但不限于： 1) 材料设备采购类； 2) 工程施工类； 3) 服务类：包括勘察、测绘、设计、监理、造价咨询、工程检测、物业中介、宣传推广、模型制作等单位 选择。 三）为加强招投标工作的管理力度，公司规定出各类招标工作的操作流程和责任划分，各部门和分公司必须遵 照执行。 （二）招标（采购）分类 一）根据承包工程、采购材料设备的种类和性质的

24、不同，按招标工作责任界定的具体规定，招标（采购） 工作按以下四类方式进行操作： 1) 集中采购及总承包（公司经办）； 2) 第一类招标（公司组织或经办的招标）； 3) 第二类招标（公司所属公司经办的招标，公司参与或监督）； 4) 第三类招标（所属部门及分公司独立负责的招标）。 二）当地政府主管部门规定公开招标的工程发包项目，公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作， 按主管部门要求申报，公开招标前应执行公司规定的招标流程，选择意向单位参加投标。 三）在上述四类招标（采购）中，符合直接委托条件的发包或采购业务，可按直接委托方式选择确定供方，但 必须执行业务发包直接委托控制指引的规定，由业务

25、经办部门办理相应申请、审批手续。 不符合直接委托条 件的发包或采购业务，如申报，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容。 四）公司将逐步推行网上招标（采购）。 五）经营部应在年初制定集中采购目录, 报总经理审定后，由采购部牵头组织，相关部门配合， 实行集中采购， 以达到最大限度发挥公司规模采购优势、有效降低成本和保证产品质量的目的。 六）对于管理体系成熟高效、执行制度严格的分公司，报总经理批准后，经营部可对该公司的招标业务进行授 权，具体授权的工作范围、操作模式、时间期限等采用授权通知书的形式。 （三）招标（采购）计划 一）为防止肢解发包工程来回避公司招标管理规定，以及避免计划编制

26、的随意性，公司应分阶段编制和修订招 标 (采购 )计划，在项目经营策划书中一并上报项目总招标（采购）计划。招标（采购）计划必须科学、 合理、严肃，允许每季度末20 日前对下季度招标（采购）计划进行一次修订，报经营部审批后严格执行， 公司对计划的执行严格监控，也作为执行制度考核重点内容之一。 二）公司编制和修订的招标（采购）计划应包含集中采购及总承包、第一类、第二类、第三类及拟定直接委托 的内容。 三）招标（采购）计划的编制内容和要求包括： 1) 招标（采购）计划中的成本估算额，与该项目的目标成本比较，若有较大超支时，应考虑从优化设计上 研究解决措施； 2) 工程部根据项目的进度，确定招标项目技

27、术资料的提供时间和材料设备定板的时间，并按时提供相关资 料； 3) 材料设备采购计划应明确采购材料设备的数量、成本估算额、招标方式、标段划分、供货方式、定板完 成时间，以及发标、开标、定标和进场时间。 4) 各类专业工程招标计划应明确各类专业工程的内容、技术条件、标段划分、成本估算额、招标方式、发 标、开标、定标和进场时间。 四）公司编制和修订的各阶段招标（采购）计划经各公司相关业务部门会审、总经理批准后实施。 五）对于上报的招标（采购）计划内容，经营部可根据各项目招标计划和集团的实际情况，提出审批意见，各 公司遵照意见进行调整。 （四）招标过程控制要点 一）招投标领导小组及组成 集中采购和总

28、承包招标需成立领导小组，其组成由常务总经理、分管副总经理、总经理助理、审计部部 长、经营部部长、财务总监、采购部长组成（特殊情况可以增加相应人员）。招标工作领导小组组长由常务 总经理担任。 二）招标工作小组的组成 每个招标（采购）项目在招标前，由招标工作小组负责整个招标工作。 1）与投标单位有利害关系的人员不得作为招标工作小组成员。 2）招标工作小组人数必须为奇数，且不少于（含）7 人，原则上不多于9 人。招标工作小组专业技术人员 不得少于2 人。 3）除集中采购及总承包外的所有招标（采购）项目，公司业务经办部门和经营部相关的专业技术人员应全 过程参与招标工作。 三）招标文件 1）所有招标（采

29、购）项目必须达到发标的技术条件方可报批招标文件。 2）标准招标示范文件 经营部负责组织拟定标准招标示范文件，由公司法务律师等分别就相关内容履行审批，报总经理批准 后正式发布。 公司可根据各自项目的具体技术条件、地方差异性，对标准招标示范文件的相关内容进行调整，编制 每项业务的招标文件。报批时应注明与标准招标示范文件差异之处。如上报之招标文件与发布的招标示范文 件内容无实质性改变，报经营部审批；如内容出现实质性改变需报集经营部、法务部审批。 3）非标准招标示范文件 总承包招标文件由经营部拟定，经招标工作小组成员会签后，转律师审核后，报总经理审批。 集中采购招标文件, 需经法务律师审核后, 方可报

30、总经理审批。 i)经营部对招标文件总体把握负责； ii) 工程部对技术条件和要求负责，包括产品技术标准、设计方案、设备选型的确定； iii) 财务部对付款条件和要求负责； 第一类、第二类、第三类的招标文件由集团所属公司经办部门拟定，履行内部审批手续，其中必须经 法律顾问和总经理签字确认。 i) 经办部门对招标文件总体把握负责； ii) 规划部门（公司所属开发设计人员或规划研究院）对技术条件和要求负责，建造标准与公司审批 结果一致；营销部门、招商部门对相关招标文件中的技术要求负责； iii) 工程部对工程管理条件和要求负责； iv) 经营部对商务条件和要求负责； v) 财务部对付款条件和要求负责

31、； 4) 公司所有招标（采购）业务信息应有计划地提前在媒体公开发布，且不少于2 次，在公司网站建成后需 将招标（采购） 业务信息在网上及时发布，公司招标经办部门负责供方资料的收集整理并定期将招标（采购） 项目信息上报经营部。 5) 公司部门经理及以上管理人员和招标工作小组成员，原则上不允许推荐投标单位，如因业务需要推荐投 标单位的，应不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。 6) 集中采购相关信息在公司网站上发布。 四）投标单位入围 1）入围单位或材料设备的品牌和质量应在同一水平线上，具有可比性和竞争力。 2）各类招标项目且每个标段有效投标单位应不少于（含）三家。如有效投标单位不足，需报总经理

32、批准。 投标单位优先从合格供方名录中选择，合格供方名录中没有或数量不够时，才可从其它途径选择投标单位。 3）各类招标（采购）项目选择供方前，由公司经办部门或所属公司拟定入围标准，招标经办部门根据审批 后的招标（采购）项目的入围标准初步选择拟定入围单位。 4）在入围单位选择阶段，招标经办部门应将招标（采购）项目的概况、规模、标段划分原则、付款方式、 工期要求、 评标基本办法等核心商务和技术条件与拟定入围单位充分沟通、交流， 以使对方的投标行为更加 理性，从而保证招投标工作的质量。 5）在上述工作基础上，筛选出符合入围标准的足够数量投标单位入围。 6）招标经办部门对筛选出的单位发放投标邀请函，并及

33、时接收对方的投标承诺函，以收到的承诺函为准整 理出入围单位。 7）集中采购和项目工程总承包的入围单位名单（含入围标准）经招标工作小组会签后，报集中采购和总承 包招标领导小组审定。 五）发标 1）根据招标（采购）项目的实际情况，招标文件审批部门（人员）在招标文件中明确发标地点、发标人员。 2）发标时发标人员应做好书面记录，招标文件发放登记时，需在不写明领取单位名称的前提下，由领取人 签字，待所有领取人签字完毕且离场的情况下，由经办人填写领取单位名称。 3）现场踏勘由招标工作小组中的经办部门人员负责组织，其他部门视实际需要指派人员配合。 4）招标答疑 如投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在

34、模糊、错误、遗漏等问题， 招标工作小组根据情况， 以答疑会或招标文件补遗的形式解答。无论何种方式， 均应以招标工作小组会签、审批通过的会议纪要或招 标补遗文件为准。 六）开标 1）根据招标 (采购 )项目的实际情况，招标文件经办部门（人员）在招标文件中明确开标地点。 2）招标工作小组组长或其授权委托的招标工作小组成员主持公开开标工作，现场拆封， 该过程和内容需作 好记录，参加开标的全体人员签字确认。 3）开标时，财务部人员必须到场鉴别投标保证金票据（银行保函、支票等）的合法性、真实性和有效性。 4）开标时，经办部门、成本控制人员必须到场。 5）开标后，招标工作小组组长组织相关人员进行标书的分析

35、，以便于进一步的评标定标工作。 七）评标、定标、中标 1）工程类招标项目的技术标打分权重不得超过20%，装修、装饰、景观、材料设备类招标项目的技术标打 分权重不得超过35%，服务类招标项目的技术标打分权重不得超过50%，规划、建筑设计方案、广告、标 识、小品等设计招标项目的技术标打分权重不得超过60%，确需突破的，需经总经理审批。 2）招标工作小组组长主持招标项目的评标工作，为保证评标的严肃性和公正性，在整个评标过程中招标工 作小组成员应全部出席，如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员参加评审，授权必须采用 书面（即授权委托书）形式（若出差在外，则传真或事后补授权委托书），禁止未经

36、授权的人员参加评标并 签字。 3）各类专业的评标工作均必须遵循公司的规定，经招标工作小组评标，推荐中标单位。 4）公司按审批权限批准推荐的中标单位，由经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果以书面 形式通知其他投标单位。 （五）签订合同 一）招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订经济合同。 二）合同签订前，招标经办部门负责按管理制度“经济合同管理”和法律事务部的相关规定，在公司内部完成 相关审批手续。 三）未签订合同不允许拟中标单位进场施工或做施工准备。 四）集中采购确定中标单位后，公司与合作供应商签订集中采购协议。 五）凡纳入集中采购协议的产品，经营

37、部应提出需求，并报公司领导审批后与公司合作供应商签订经济合同， 如果合作供方产品不满足项目的技术要求，按照管理规定另行招标（采购）。 （六）供方管理 一）供方合格评定 1）所有参与投标或接受直接委托的供方，包括公司集中采购和定向供方，均必须经过规定程序的合格评定， 并且评定结论应满足业务承包要求。 2）经营部负责管理公司集中采购和定向供方的合格评定。 3）供方合格评定必须按供方合格评定指引的规定执行，经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格 供方名录，并汇总形成公司的合格供方名录。 二）供方履约评估 1）各业务经办部门必须对供方的履约过程表现进行阶段性的监督和评价，按公司的规定做好供方的履约评

38、 估记录。 2）竣工验收后，公司对供方进行综合评价，根据评价结果，提出如下建议： 结果为“优”的，满足其他项目入围标准的情况下，优先成为入围单位，且在定标时优先考虑； 结果为“合格”的，在合格供方名录中保留； 结果为“不合格”的，从合格供方名录中取消其资格。 公司建立供方“黑名单”制度，凡存在围标、串标、行贿等行为的投标单位，经招投标小组批准后将列入 黑名单，凡列入黑名单的供方永不得承接鼎晟所有项目。黑名单的企业名称在公司网站上进行发布。 3）各部门应每半年一次（6 月 30 日前和 12 月 30 日前）集中向经营部报备合格供方名录。 3 保利地产 保利的成本管理体系中有几个鲜明特点，总结如

39、下：针对建筑业 “ 私营承包商 ” 挂靠的行业特点积极采取应 对措施；以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，保证承包商有一定的利润率前提下 确定承包计价原则；对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有 利于工程管理的模式；尽量采用标准化设计图纸；不断完善制度化建设和创新。下面对以上特点逐一进行分析： 3.1 承包方式的确定 针对目前建筑行业大多由“ 私营承包商 ” 挂靠有资质施工企业的行业特点，积极采取应对措施，主要如下： (1)与具有一定数量设备和管理人员，业绩好、施工质量好、信誉好、配合好的“ 私营承包商 ” 建立起战略合 作关系，直

40、接对这些“ 战略合作私营承包商” 竞标和发包。 (2)为了实现这种发包方式，保利专门成立由保利控股的建筑施工企业（广州富利建筑安装工程有限公司， 以下简称富利建安） ，经过几年的运作，目前已升级到了施工总承包一级资质。并将具有装修施工二级资质的广 州市佳利装饰工程有限公司和广州保利数码科技有限公司纳入到富利建安公司。所有建安工程均通过邀请招标方 式由富利建安做总包，再对“ 私营承包商 ” 分包，由中标的 “ 私营承包商 ” 和富利建安签订分包合同。这种做法很类 似于香港承建商的分判制。 (3)同样精装修工程基本由佳利装饰承接，直接对装修小“ 私营承包商 ” 发包。 智能化工程由保利数码承接，再

41、 直接对小 “ 私营承包商 ” 发包。 采取这些应对措施不仅有利于工程管理，也降低了工程投资：首先成本管理上， 省去了 “ 私营承包商 ” 挂靠费。 以保利一年建安投资（包括精装修）约100 亿、挂靠费率平均3%计，就省下约3 亿元。该费用扣除富利建安公 司运作管理费用外，应该还有较大节余。然后，建安工程和精装修工程均直接对“ 私营承包商 ” 发包，避免了支付 现在行业内普遍存在的围标费、转包费、超额利润（特别对于装修行业）等费用，对保利这样规模的开发企业， 预计每年至少节省上亿元。 3.2 计价原则的确定 以国家规定的计价方式为基础，结合行业内承包商发包计价方式，保证承包商有一定的利润率前提

42、下确定承 包计价原则。保利基本上不采用清单招标（单价包干方式或总价包干方式），而是采用定额计价方式。对比清单 计价，若定额计价后总造价下浮率不大，定额计价可以看作是成本加酬金的计价方式。从这个角度分析，保利认 为房地产行业利润率较高，赚取利润的关键点应该是规模效应、资金滚动和设计管理等其它因素，而不应该着眼 于行业利润较低的建安工程承包商控制，所以保利对于建安工程承包商采取了相对较宽松的成本管理方式，也可 认为是一种双赢管理。 保利的建安工程发包也采用内部竞标方式，但竞标方式很简单：将方案图或建筑平立剖图，以及承包范围提 供给投标人， 投标人只需报采用定额计价后的下浮率。报价后通常会再采用标后

43、谈判的方法。定标原则一般要综 合考虑报价、承包商实力信誉、承包商还可承接工程能力等多方面因素，最后确定中标人。 按以上计价方式，保利确定合同价款的方式又结合了行业内一些民营房地产商的做法，按每平米指标先签订 暂定价，施工图出图后报预算审核后再对合同价款进行调整。 在物料采购供应方面，保利和其它房地产商一样，综合运用指定供应商、推荐品牌、和承包商自行采购几种 方式。但在具体操作中强调与工程管理紧密结合紧密，要求综合权衡成本管理和工程管理的关系确定采购供应方 法。 3.3 成本管理与工程管理的矛盾权衡 对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，选择有利于工程管理的模

44、式。上面已分析， 保利对建安工程承包商采取相对宽松的成本管理方式，这种方式的整体思路就是有利于工程管 理。所以对于成本管理和工程管理在招标方式、合同结构和物料供应方式之间的矛盾权衡，保利一般的选择是偏 向工程管理，从以下几个管理实例可以看出保利的这种管理思路： (1)基本上不等施工图完成出图就按上述的方式进行招标，按暂定价确定合同价款。对于项目尽早开工、尽 早开售和回笼资金非常有利。 (2)对于造价较大的专业工程-铝门窗工程，没有采用业内通行的指定分包商方式，而由承包商推荐厂家和报 价，保利对推荐厂家考察并认可后，和该厂家洽商价格，以洽商后的价格作为承包商与保利签订分包合同的最终 价格。将如此

45、重要的一项专业工程交给承包商分包，保利是从以下两个方面考虑的： 工程质量责任界定清晰，完全由承包商负责。 工期责任界定清晰，也完全由承包商负责。 (3)对于住宅的水电安装工程，在没有完全确定装修样板间或只有建筑方案图的情况下，会采用和承包商洽 商按平米包干价格的计价方法 当然这个计价方式中包含用量大或重要水电安装材料的推荐品牌。这种包干方 式基本解决了以下两个问题： 工期、质量责任界定清晰。水电材料品种多，通常房地产开发商会对多种材料指定供货商和定价，使施工 单位整体利润低，施工积极性低、配合差，经常以“ 业主指定的材料未按时供货” 为借口阻碍工期。而保利只对同 类产品指定若干品牌，由施工单位

46、自行选择具体品牌并进行采购，不按期到货或工期滞后的责任全部属承包商， 让工期责任与质量责任更分明。 减少水电施工过程中的小签证，加快施工进度。 住宅房地产项目装修样板间确定过程中会有较多修改，而 在样板间确定过程中水电安装施工已经开始，水电安装工程大包干情况下，面对保利的一些小修改，施工单位对 签证就不会那么较劲了。 (4)对于用量较大的水电安装材料和装修材料，保利也和城建集团一样，有推荐品牌。与城建集团不同的是， 保利未指定唯一的供应商，承包商可以通过自有采购渠道询价并采购。同时规定，甲方指定三个以上的厂家、品 牌或本项目乙方推荐并经甲方认可质量的材料、设备须参与价格竞争，从中选取最低价格作

47、为工地结算价。 3.4 尽量采用标准化设计图纸 保利对于设计优秀的建筑平面和户型，在多个项目中重复使用。这种方式对于招标、造价控制、结算和物料 采购都很有利。万科在这方面更为领先。有一个一梯四户的住宅户型，实用率近九成，采光通风各方面均不错， 这个户型保利反复用了近十年：从保利最早开发的九十年代保利百合花园，到二十一世纪初开发的珠江新城保利 香槟花园， 再到前几年开发的华南植物园保利林海山庄，都大规模体采用这个设计，可能还有广州以外的项目也 在采用。 3.5 不断完善制度化建设和创新 最近几年，保利在迅速扩张发展过程中，发现了自身在成本管理上的粗放性特点，开始重视制度化建设，先 后制订或修订了

48、工程预结算管理规定、 招投标管理规定 、 集团采购管理规定 、 施工现场签证管理规定 等制度。成本管理与工程管理、质量管理、 开发进度要求几方面永远存在矛盾，保利 “ 既是开发商又是总承包商“ 的 开发模式又会产生新的矛盾，所以保利在研究成本管理方法，不断改革和创新。 为了便于工程管理，尽量不指定供应商和价格，而采用承包商报价审核的方法确价。这种审核在实际操作层 面确有一定难度，因为没有竞争性，单一性谈判有时很难洽商一致。在不能洽商一致的情况下，为了保证工程进 度，保利会改为甲方直接发包，为此保利准备了几个小私营承包商随时待命去做这些谈不定的工程。当然在保利 相对较宽松的成本管理方式下，以及承

49、包商一般为长期战略合作伙伴的情况下，这种经洽商不能达成一致的情况 非常少见。 同时， 保利又在尝试新的成本管理模式，用带资做工程的方式将战略合作伙伴变为入股人，同时在计价方式 上给予优惠（如将下浮而改为上浮），将承包商和开发商的利益捆绑在一起，达到双赢的目标。现在已有项目进 行试点，成功之后也可能会广泛推广。 4 中海地产 中海地产合约管理模式与实践 合约管理原则 1. 体制上：采用决策、管理、操作三个环节相对独立； 2. 程序上：通过文件、规程等形式事先对某一项工作程序有一个明确的、定性的、定量的标准和尺度）例如：后 面讲到的定标原则； 3. 合约上：采用公认的FIDIC 条款，并明确规定投诉机制； 4. 工程管理过程中：规范每一个环节，保持公平、公正、透明的原则。 合约管理主控部门 1. 营销策划部：是市场调研、市场定位、广告媒体、销售合约的主控部门； 2. 设计部：是规划（方案）设计、施工图设计合约的主控部门； 3. 合约部：是工程招投标合约管理的主控部门，负责编制各个阶段的建安成本目标； 4. 物资