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1、组织行为学 中国企业跨国并购的跨文化管理研究 -以明基收购西门子手机业务为例 一：检索思路 很快这学期的组织行为学已经上了一个多月的课了，通过 课堂上老师的讲解及对教材的阅读，对“管理”这一概念有了一定的 了解，不过对于“跨文化管理”这一新名词还不是非常理解，于是借 这次作业的机会，上网查了一些以“跨文化管理”为主题的资料，在 此简要分析一下“明基收购西门子手机业务”这一案例。 二：论文主题 随着经济全球化的推动和中国企业的壮大,越来越多的中国知 名企业迈出了走向世界的步伐。 从联想的收购风云到海尔的国际化风 波,中国市场风起云涌 ,明基收购西门子手机业务更把这一势头推进一 步。2005 年
2、6 月,明基闪电般地收购了西门子的手机业务,一跃成为世 界第四大手机商。然而经历了一年的憧憬和期待后,明基宣布放弃西 门子手机业务 ,向德国申请破产保护 ,引起轩然大波。反观联想的整合 初步见效 ,业绩初显前景 ,以及 TCL 的步履维艰 ,一个重要的事实性结 论凸现眼前 :如何去整合不同的文化及整合文化的成效,关系到一个跨 国企业的生存。 三：研究方法 采用了实证研究方法 作为明基，在微观的具体的企业文化上与西门子存在着巨大的差异： 1.企业战略文化不同。西门子本身的本体的营业方向性是生产大型电 气设备 ,给客户以安全可靠的样子,追求高质量、高品质的产品,关注创 新;而以代工出身的明基的企业
3、文化和消费电子这块轻松、活泼、创 意的文化是紧密相连的更关注产品的设计、顾客的需求。 2企业管理文化不同。明基是一个创业型组织的管理模式,强调创新 和速度 ;而西门子则是一个管理性组织,更强调规范和程序。 3.融合式文化整合。融合式文化整合是指并购双方的企业文化要素在 相互渗透和共享的基础上,形成一种更加优秀的新的企业文化。在并 购双方企业都是强势企业,都具有优秀的企业文化,双方企业员工对各 自企业文化的认同度都较高的情况下,适合采取此种文化整合模式。 4.促进式文化整合。促进式文化整合是指并购企业在保持原有企业文 化的同时接纳被并购企业文化中的合理部分。当被并购企业员工对原 有企业文化认同度
4、较高,被并购企业文化较优秀 ,并能对并购企业的文 化产生良好的影响时 ,并购企业可以在保持本企业优秀文化的基础上, 借鉴和吸收被并购企业文化中的合理部分,使并购企业的文化体系更 完善、内容更科学。 对跨国企业并购可采取的方式可归纳为下图来表示: 四：研究结论 从明基的事件中 ,我们不难看出 ,当两个企业的战略定位和战略目标有 很大差异时 ,对整合两个企业的文化形成了重大的障碍。在拥有共同 的根本性的价值认同时,才能有效促进两个企业业务的整合。,从实际 出发,采取合适的文化整合模式：一方面,要衡量两个国家以及两个企 业的文化差异带来的影响。首先要充分研究双方的文化差异和共存 点。尤其是在差异方面
5、,要预先设定必备的措施 ,去维护或者改变以减 小两者间的差异。比如在欧洲,企业员工习惯于按时上下班,没有加班 观念。这一点在明基整合中体现较为明显。这就要求我们必须重视差 异,尊重可容忍的差异 ,找到一个平衡点 ,树立根本的价值观 ,求同存异 , 共同发展。另一方面 ,要根据企业文化的实力去选择整合模式。明基 作为一个年轻的企业 ,其鲜明活跃的时尚型文化,与德国西门子积淀深 厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。而希望通过输出式文化整合去 跨过国家文化和企业文化的天堑,对明基而言 ,实有难度。只有把企业 文化的发展阶段和企业战略结合起来,选择合适的文化整合模式,才是 跨国企业文化的生存和发展之本。 五：个人观点 由于公司文化的差异，员工的价值观、文化认可度都不尽相同，跨文 化管理于是变得尤为重要。 从上面明基收购西门子手机业务失败的案 例中，我们就不难看出文化差异对于企业管理的重要性。作为公司承 认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文 化、经济、法律等的学习和了解。 这样才能使企业获得更长足的发展。