方案范围管理.pdf

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1、1 项目范围管理 【本章知识重点】 项目范围和产品范围：（两者之间的定义与区别） ； 产品描述 项目选择方法 项目章程：（它的作用、内容、指派项目经理的时机和批准人） 范围说明、范围管理计划 WBS： （PMP 考试的重点之一，需要理解它的各种用途） 账目编码 Code of accounts / 会计科目表 Chart of accounts （两者间的定义 与区别） 工作包 / WBS 字典 WBS 与其他分解结构的区别 范围核实/ 质量控制：（两者之间的定义与区别） 范围变更的原因 【电子笔记】 项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括 成功完成 项目所必需的工作

2、过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之 内。 上述定义表明了PMI 的政策， PMI 提倡： “不做额外的工作（no extra） ，不要镀金（no gold-plating ） ” 。 5.1 启动： 批准项目或阶段的开始。 5.2 范围规划： 制订书面范围说明，作为今后项目决策的基础。 5.3 范围定义 ：将主要的项目可交付成果划分为较小，更易管理的组成部分。 5.4 范围核实 ：正式认可项目的范围。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。 就项目而言，范围（Scope） ： “项目所提供的产品或服务的总和”。这个术语可指： 产品范围（ Product Scop

3、e） ：产品或服务的典型特征与功能。 项目范围（ Project Scope） ：为提供具有典型特征与功能的产品或服务所需完 成的工作。 项目所产生的通常是单项产品，单该项产品却可包括若干个从属部分，每个部分都具备 其单独，却又相互依存的产品范围。例如一个新电话系统通常包括四个从属部门：硬件、软 件、培训和实施。 项目范围是否完成以项目计划作为衡量标准；产品范围是否完成以产品要求作为衡量 标准。 2 两种范围的管理必须良好的结合，以确保项目工作所交付的是规定的产品。 5.1 启动 启动： 1. 正式批准新项目；2. 批准现有项目进入下一阶段的过程。 在有些组织中， 项目需要先完成需求评估、可行

4、性研究、 计划草案拟订或其它本身也需 要启动的相似分析评估之后才能正式启动。有些类型的项目， 特别是内部服务项目和新产品 开发项目，则先非正式启动，做一些有限的工作，以便取得正式启动所需要的赞同。 以下的一项或者多项理由，是项目批准的典型依据： 市场需求（例如，由于汽油短缺，某汽车公司批准制造低油耗汽车项目）。 营运需要（例如，某培训公司批准新设课程项目，以增加收入）。 客户要求（例如，电业局批准新建变电站项目，为新工业园区供电）。 技术进步（例如，电子公司在电脑内存改进后批准研制新视频游戏机项目）。 法律要求（例如，油漆厂批准制订有毒材料使用须知项目）。 社会需要（例如，某发展中国家的非政府

5、组织批准向霍乱高发病率低收入社区 提供饮用水系统、厕所与卫生保健教育项目）。 上述激励因素又称问题、机会、 或营运要求。 这些名称的中心主题是：管理部门通常必 须作出如何应对的决策。 5.1.1 启动的投入 1. 产品描述（Product description ） 产品描述：对项目拟创造的产品或服务的特征进行文字记载。 在早期阶段，产品描述通常比较笼统，在以后的阶段中，随着产品特征的逐步阐 明，其描述也就逐渐具体化。产品描述还应该记载拟创造产品或服务与营运需要或其 它促成项目的激励因素之间的关系。产品描述的形式与内容虽各不相同，但其内容永 远必须充实到足以满足日后项目规划的需要。 许多项目都

6、涉及到一方（卖方）按合同向另一方（买方）完成工作的问题。在这 种情况下，一般由买方提供初步产品描述。 2. 战略规划（Strategic plan） 所有项目都应支持实施组织的战略目标，应当把实施组织的战略规划视为项目选 择决策中的一个因素。 3. 项目选择的标准（Project selection criteria ） 项目选择的标准通常以项目产品的价值定义，可能涉及到管理部门关心的各个方 面（财务收益、市场份额、公众看法等等）。 4. 历史资料（Historical information ） 只要能获得既往项目选择决策的结果与既往项目绩效的历史资料，都应加以考虑。 如果启动所涉及的是项目

7、下一阶段的批准，则上一阶段的结果与有关资料往往起着关 键作用。 5.1.2 启动的工具与技术 1. 项目选择方法（Project selection methods） 项目选择方法：量度对项目所有者的价值与吸引力。 3 项目选择方法包括考虑决策标准（如果使用多重标准，应将其综合成单一的价值 函数） ，以及在不确定情况下计算价值的手段。这称为决策模型或计算方法。项目选 择也适用于项目不同方案选择。优化工具可用于寻求决策变量的最优组合。 项目选择方法通常分为以下两大类： 效益的测算方法(Benefit measurement methods)： 比较方法、评分模型、效益贡献或经济学模型。 有约束的

8、优化方法(Constrained optimization methods) ： 采用线性、非线性、动态、整数和多目标规划算法的数学模型。 以上方法往往称为决策模型。决策模型不但包括通用技术（如决策树、强制选择 等） ，也包括专门技术（如层次分析法、逻辑框架分析等）。在较先进的模型里应用复 杂的项目选择标准往往单独被视为一个项目阶段。 2. 专家判断（Expert judgement ） 评估此项过程投入时，往往要求动用专家判断。具有专门知识或经过特殊培训的 任何集体或个人均可提供此种专业知识，其来源包括： 实施组织内部的其它单位咨询人员包括客户在内的干系人。 专业和技术协会行业集团。 5.1

9、.3 启动的产出 1. 项目章程（Project charter） 项目章程是项目的正式审批文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源。 项目章程应由一位置身于项目之外，级别与项目需要相称的管理人员签发。在项 目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。 项目章程包含：1. 本项目应满足的营运需要；2. 产品描述。 2. 明确/指定项目经理（Project manager identified/assigned ） 1. 如可行的话，明确与指定项目经理越快越好；（最好 ） 2. 最好在项目规划大部分工作完成之前；（其次 ） 3. 无论如何应当在项目计划开始实施之前指定。（下限 ）

10、 3. 制约因素（Constraints） 制约因素指限制项目团队选择范围的因素。例如事先确定的预算就是很可能限制 项目团队在范围、人员配备、以及进度方面选择的一项制约因素。 在项目按合同执行时，合同条款通常就是制约因素。另一个例子是要求项目在社 会、经济与环保上具有可持续性，此项要求也将影响项目的范围、人员配备与进度。 4. 假设（Assumptions） 5.2 范围规划 范围规划：逐步详细阐述产生项目产品的项目工作（项目范围），并将其形成文字的过 程。 项目范围规划从产品描述的初步投入、项目章程， 以及制约因素和假设的初步定义开始。 注意产品描述中应包括反映所商定客户需要的产品要求，以及

11、满足产品要求的产品设计。范 围规划的产出是范围说明书、范围管理计划及相关的详细资料。 范围说明书明确了项目目标与项目可交付成果，形成了项目与项目客户之间协议的基 4 础。项目团队制订适合项目工作分解结构层次的多项范围说明书。 5.2.1 范围规划的投入 1. 产品描述（Product description ） 2. 项目章程（Project charter） 3. 制约因素（Constraints） 4. 假设（Assumptions） 5.2.2 范围规划的工具与技术 1. 产品分析（Product alalysis） 产品分析涉及到对项目产品的进一步理解。它包括有产品分解分析、系统工程、

12、 价值工程、价值分析、功能分析和质量功能部署等项技术。 2. 成本/效益分析（Benefit/cost analysis ） 成本 /效益分析指估算各种项目与产品方案的有形和无形成本（开支）和效益（回 报） ，然后运用财务指标，例如投资回报率，或回收期，来评估各项已知方案的相对优 劣。 投资回报率(ROI ) ：Operating income / Investment （运营收入/ 投资） ； 内部收益率(IRR ) ：使投资现值之和=收入现值之和的折现率； 回收期 (Payback period)：收益 =投资所花费的时间 3. 其它方案识别（Alternatives identifica

13、tion ） 这是用于提出各种项目方案的诸项技术的统称。各种通用管理技术都可在此应用， 其中最常用的是集思广益会与横向思维。 4. 专家判断（Expert judgement ） 5.2.3 范围规划的产出 1. 范围说明书（ Scope statement） 范围说明书为今后的项目决策以及在干系人中确认或建立对项目范围的共识提供 了一份有案可查的依据。 随着项目的进展，范围说明书可能需要修改或完善，以反映项目范围已批准的更 改。范围说明书应当包括以下内容（直接列入或者援引其它文件）： 项目论证： 论证项目所要满足的营运需要。项目论证为今后的利弊权衡提供了 基础。 项目产品： 对产品描述的简要

14、概括。 项目可交付成果( Deliverable ) ： 为了完成项目或其中一部分，而必须做出的 可测量的、 有形的及可以验证的任何成果、结果或事项。 可交付成果应当是有 形和可测量的。 项目目标： 要让项目被视为取得成功所必须满足的可量化标准。项目目标至少 必须包括成本、进度和质量的量度标准。项目目标应该具有属性（如成本）、 计量单位（如美元） 、以及一个绝对或相对值（如小于150 万） 。未量化的目标 （如“客户满意” ）的成功实现与否，则涉及甚大风险。 2. 辅助细节（Support detail ） 5 范围说明书的辅助细节应根据需要形成文字并进行编排，以便于其它项目管理过 程使用。辅

15、助细节无论何时都必须包括所有已确定的假设与制约因素的文字记载。额 外细节的详略因应用领域而异。 3. 范围管理计划（Scope management plan） 范围管理计划：说明项目范围如何管理以及范围变更如何纳入项目之中。 它包括对项目范围的期望稳定性进行评估（即改变的可能性、频度与程度） 。还应 包括对范围变化如何识别与分类的清晰描述（当产品特征正处于推敲形成过程中时， 这一点具有特殊难度，因此也就格外重要）。 5.3 范围定义 范围定义： 把项目的主要可交付成果进一步分解为较小、较易管理的组成部分，其目的 是： 提高成本、工时与资源估算的准确性。 确定绩效量度与控制的基准。 便于提出明

16、确的职责分派。 范围定义确定了项目工作分解结构（WBS） ，范围定义是否恰当，关系到项目的成败。 在整个项目生命周期内，都要用到工作分解结构。工作分解结构是制定进度计划、成本预算、 人员需求计划、质量计划编制等的基础。 WBS 作为输入项 5.4 范围核实 5.5 范围变更 6.1 活动定义 7.1 资源计划编制 7.2 成本估算 7.3 成本预算 11.1 风险计划编制 WBS 作为输出项 5.3 范围定义 （输出 WBS） 6.1 活动定义 （WBS 更新） 6 5.3.1 范围定义的投入 1. 范围说明书（ Scope statement） 2. 制约因素（Constraints） 在项

17、目按合同执行时，合同条款中规定的约束因素往往是范围定义的重要考虑因 素。 3. 假设（Assumptions） 4. 其它规划产出（Other planning outputs ） 应该评审其它知识领域各过程的产出，判断它们对项目范围定义是否可能产生影 响。 5. 历史资料（Historical information ） 范围定义过程中应考虑既往项目的历史资料。既往项目的失误与疏忽尤其有用。 5.3.2 范围定义的工具与技术 1. 工作分解结构样板（WBS templates） 既往项目的工作分解结构（WBS）往往可用为新项目的样板使用。虽然每个项目 都有独特性， 工作分解结构却往往可以“重

18、复使用” ，因为多数项目与另一项目总有某 种程度的相似之处。例如，一个组织中大部分项目的生命期往往相同或者相似，因此 每个阶段的可交付成果往往相同或者相似。 2. 分解（Decomposition ） 分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成较小的，便于管理的组成部分，直 到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（规划、实施、控制和收尾）的制订。 分解包括下列主要步骤： （1）确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果。 （2） 判断在此种细节的明晰度上是否能为每项可交付成果制订合乎要求的成本 与工期估算。“合乎要求 ”一词的含义可随着项目的进展而有所变化。对每个可交 付成果，如果有合乎要求的

19、细节，则进行第四步，否则进行第三步。 （3）找出可交付成果的组成部分。 （4）校验分解是否正确： 低层次项对被分解项的完成是否必要与充分？若答案为否，则必须修改该构 成部分。 每个项是否已清晰与完整的定义？若尚未做到，则必须对描述进行修改或补 充。 每个项的进度能否恰当安排？做了预算吗？是否分配到了组织中能满意完成 该项工作的单位？若未曾做到，应进行修改，以提供合乎要求的管理控制。 5.3.3 范围定义的产出 1. 工作分解结构（WBS） 定义：把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行的组合。 不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。如同范围说明书一样，工作分解 结构往往被用来形成或

20、确定对项目范围的共识，每下降一个层次意味着对项目可交付 成果的更详尽描述。 7 账目编码（Code of Accounts ） 用于唯一确定工作分解结构每一的单元的编码系统；成本与资源被分配到这 一系统。 会计科目表（Chart of Accounts ） 对项目成本进行分类（人工、日常用品、材料）监控的任何编码系统，项目 会计科目表基于主执行机构的公司会计科目表。 工作包（work package） ： 1.处于工作分解结构最低层次的可交付成果； 2.工作包又可在子项目工作分解结构中进一步分解； 3.一般说来，工作包可以使用于项目经理将工作范围指派给另一个组织； 4.工作包可进一步分解为项目

21、计划与进度。 5.80 小时法则：建立WBS 时要注意：完成工作包的时间不要超过80 小时，即 两周原则。 工作分解结构词典（WBS Dictionary ） ： 1. 工作组成部分的描述通常被收集起来。 2. 工作分解结构词典通常包括工作包描述，以及进度日期、成本预算、人员配置 等其它规划信息。 某些应用领域常用的其它结构 合同工作分解结构（CWBS ） ，其用途是规定卖方将向买方提供的报告层次。 CWBS 通常不象卖方管理自身工作所用的WBS（工作分解结构）那样详细。 组织分解结构（OBS） ，其用途是显示哪项工作组成部分已经指派给组织中的 哪个单位。 资源分解结构（RBS） ，是组织分解

22、结构的变体，通常用于工作组成部分指派 给个人时。 材料清单 （BOM ） ，材料清单。是制作某项工业产品所需零部件的分级层次。 项目分解结构 （PBS） ，基本上相当于一个十分粗糙的WBS 。它广泛地应用于 因 WBS 不能妥善表达BOM 使用的应用领域。 2. 范围说明书更新（Scope statement updates ） 包括对范围说明书的内容的任何修订，应根据情况通知有关的干系人。 5.4 范围核实 范围核实：取得干系人（赞助人、客户、顾客等）对项目范围正式认可的过程。 它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误与令人满意的完成。如果 项目提前终止，则范围核实过程应确认与

23、记载已完成的水平与程度。 范围核实与质量控制两者的不同，在于此过程主要关心的是工作结果的认可，而质量控 制主要关心的是工作结果的正确性。这两个过程一般平行进行，以保证正确并获得认可。 5.4.1 范围核实的投入 1. 工作结果（Work results） 工作结果是指哪些可交付成果已完成或部分地完成，它是项目计划实施的一种成 果。 8 2. 产品文字记载（Product documentation） 必须准备好描述项目产品的文件，以供审查。 此类文字记载（计划、规格、技术文件、图纸等）的名称因应用领域而异。 3. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构是范围定义的辅助手段，故应当用于项目工作的核

24、实。 4. 范围说明书（ Scope statement） 范围说明书稍详细地定义了项目范围，应当加以核实。 5. 项目计划（Project plan） 5.4.2 范围核实的工具与技术 1. 检查（Inspection, reviews, product reviews, audits, walk-through） 检查包括通过测量、检查与测试等手段判断结果是否符合要求的活动。 检查有评审（Reviews） 、产品评审（Product reviews） 、审计（Audits ）与演练 （Walk-through ）等各种名称； 在某些应用领域中，这些不同名称具有较狭窄较具体的 含义。 5.4

25、.3 范围核实的产出 2. 正式验收（Formal acceptance） 表明客户或赞助者已经接受项目阶段产品或者主要可交付成果的验收文件必须准 备就绪并加以分发。此种验收可以是有条件的，尤其是在项目阶段结束时。 5.5 范围变更控制 范围变更控制关心 ： a）对造成范围变更的因素施加影响，以保证变更得到各方的同意； b) 判断范围变更确已发生； c) 在实际变更发生时对其进行管理。 5.5.1 范围变更控制的投入 1. 工作分解结构（WBS） 工作分解结构定义项目范围的基准。 2. 绩效报告（Performance reports） 绩效报告提供范围绩效的有关信息，例如哪些中间可交付成果业

26、已完成，哪些尚 未完成。绩效报告亦可提醒项目班子将来可能引起麻烦的问题。 3. 变更请求（Change request） 变更可以要求扩大或缩小项目范围。大多数变更请求提出的原因是： 某个外部事件： （政府条例的变更） 。 产品范围定义时的错误或疏漏： （在设计电信系统时未包括一项规定的性 能） 。 项目范围定义时的错误或疏漏： （用了材料清单，而不是工作分解结构）。 增值变更 ： （用原先定义范围时尚未出现的技术来降低成本）。 为对某项风险作出应对而实施的应急计划或回避计划。 4. 范围管理计划（Scope management plan） 9 5.5.2 范围变更控制的工具与技术 1. 范

27、围变更控制系统（Scope change control） 范围变更控制规定了项目范围变更所应遵循的程序，包括文书工作、系统追踪、 以及核准变更所需通过的审批层次。 范围变更控制应该与综合变更控制结合起来，尤其应该与控制产品范围的一个或 多个系统结合起来。在项目按合同实施时，范围变更控制还必须符合所有相关合同条 款的规定。 2. 绩效量度（Performance measurement） 绩效量度技术有助于评估任何变更的大小，判断是什么造成了偏离基准以及决定 是否应对偏离采取纠正措施都是范围变更控制的重要组成部分。 3. 补充规划（Additional planning ） 项目很少会按计划原

28、封不动的实施。预期的范围变更可能会要求对工作分解结构 进行修改，或者分析其它替代方案。 5.5范围变更控制的产出 1. 范围变更（Scope changes ） 范围变更： 对经批准的工作分解结构所定义的已商定的项目范围所做的任何修改。 范围变更经常要求对成本、时间、质量或其它项目目标进行调整。项目范围变更 通过规划过程进行回馈，在必要时更新技术与规划文件，并根据情况通知干系人。 2. 纠正行动（Corrective action ） 纠正行动指为了将预期的未来项目绩效控制到与项目计划相符而采取的任何措 施。 3. 汲取的教训（ Lessons learned） 出现偏差的原因、选择纠正行动的依据，以及从范围变更控制所汲取的其它教训， 都应形成文字，使此项信息成为本项目和实施组织其它项目历史资料库的组成部分。 4. 经调整的基准（Adjusted baseline） 根据变更的性质，相应的基准文件有可能需要修改并重新分发，以反映已批准的变更，并作 为今后变更的新基准。