京东商城商业模式分析yu与发展建议.pdf

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1、京东商城商业模式分析与发展建议 彼得德鲁克说， 当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之 间的竞争。 电子商务的主要特征之一 ,就是它创造了一种新的商业模式。 作为中国电子商务自主平台的领军企业京东商城，以一己之力,在 2012 年搅动了整个电商行业 ,大规模开展促销活动， 引发了传统商业巨头 ,进入到 电商行业的浪潮，体现了其在业界的巨大影响。 对其商业模式进行研究：于投资者而言，有利于评价京东商城的未来盈 利能力；于京东商城而言，可以认识到商业模式中存在的不足,和需要改进的方 向；于竞争对手而言，可以通过京东模式,审视自身模式的优劣；于整个电子商 务产业而言，有利于管窥全貌，

2、促进整体健康发展，具有较强的现实意义。 一、商业模式的界定与评价 本文将电子商务商业模式,定义为互联网企业 ,为获得利润 ,而采用的交易 结构,以及采用的一系列管理、营销、发展的战略和策略。其构成要素为,用户价 值定义，利润公式，产业定位，核心资源,和流程五个方面。 二、京东商城商业模式分析 （一）京东电子商务商业模式的构成要素 1.京东商城的用户价值定义 用户价值定义 ,是为目标用户群 ,提供的价值， 具体表现为 ,向用户提供的 产品、服务及销售渠道等,价值要素的某种组合。 截止 2011 年底，京东商城注册用户数3000 万， 网站日均访问量超过8000 万，日均订单处理量超过30 万单，

3、日交易额超过1 亿元。在线销售家电、数码 通讯、等 11 大类数万个品牌 ,百万种优质商品。物流配送覆盖了华北、华南、华 东等多个地区， 70%以上的订单 ,都由其自建物流团队负责配送。 2.京东商城的利润方程 利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。 （1）京东商城的直接利润来源为,赚取采购价和销售价之间的差价。 京东产品价格 ,比线下零售店便宜10%20%；库存周转率为 12 天，与供 货商现货现结，费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在 5%左右，向产业链 上的供货商、终端客户提供更多价值。2011年，京东此项收入 ,为 211 亿元人民 币。 （2）开放平台商家。此项收入包括年费、

4、技术服务费、仓储运输费。 京东商城的开放平台， 在 2010 年 12 月上线，2011 年，京东商城开放平 台，基本上保持 200%300%的增速，收入为 57亿元人民币。 2012年的主要建 设方向，为团购、虚拟产品、服装、鞋帽，以及对并购垂直B2C 网站的整合。 （3）广告费。 2010年京东广告收入达到了1000万， 2011年实现 5000万左右的收入。 刘强东预计到 2015 年，广告平台收入，将达到5 亿至 7 亿。 3.京东商城核心流程。商务模式中的核心流程，包括企业的生产和管理流 程。 作为商业企业， 京东商城的运作流程，包括购入、销售、配送、支付等环 节。 购入环节：厂商不

5、需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种 费用之后，京东销售利润率，比通过传统渠道销售的要高很多。此外，京东给厂 商的返款周期为 20 天。 销售环节：纯电子商务企业，无实体店相依托，全面实施网上销售，承诺 在运输“保价费”上永久免费，运输过程的风险，一律由京东承担，实施“售后 100 分”服务。 配送环节：京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心，覆盖 了全国各大城市。在天津、苏州等40 余座重点城市，建立了城市配送站，实施 了“211 限时达”服务承诺。 配送方式，有包括上门自提、快递运输、E 邮宝等。 支付环节：支付方式包括，公司转账、货到付款、邮局付款、在线支付、 分期

6、付款等。 京东商城初步形成了，保证系统正常运行的规章制度、人员和信息系统等 结构体系，它能对系统的运行，进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。 5.京东商城的关键资源。关键资源是企业所需的，各类有形和无形的资源。 （1）较为完善的技术支持。京东运营中枢，通过ERP系统，可以掌握每款 产品详细信息，如入库时间、采购员信息、供应商信息、进价、质保期、货架位 置、客户的详细信息等。 客户在购物时，客户可以随时查询到，所订购商品的具体状态。网页信息 更新技术，采用中间件的方式，从而避免了缓存，使客户能及时得到新的信息。 通过信息管理系统，可以预测到，将来15 天之内每天的销量。 （2）更为低廉的产品价格

7、。京东的产品价格低，通常比市场价低10% ，有 些产品的价格，会便宜到30% 。彩电比苏宁和国美连锁店，通常要便宜10% 20% ，一些高端的国外品牌彩电，会便宜到1 万元。 （3）相对快捷的物流服务。京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大 物流中心，覆盖了全国各大城市。 2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司， 物流配送速度、服务质量得以全面提升。 （4）较为周全的在线服务，京东商城在为顾客提供正品行货、机打发票、 售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解 决顾客的后顾之忧，保护顾客的利益。 （二） 京东商城的商业模式创新 商业模式创新， 就是对企业

8、以上的基本经营要素，进行变革。尹一丁认 为有四种方法，即改变收入模式、 改变企业模式、改变产业模式和改变技术模式。 京东商城的电子商务模式， 是对初期亚马逊模式的模拟，并根据国内实际， 进行了创新，属于改变收入模式的一种创新。 刘强东从宏观层面，抓住了电子商务行业发展的机遇，准确定义了，网 上销售 3C 家电的用户需求，深刻解读了用户购买家电产品，需要完成的任务， 或要实现的目标，即顾客看重的，不是销售渠道，而是更低的价格、相应的质量 保证。基于此用户价值定义，京东为顾客提供了一整套，网上销售的解决方案。 相对于亚马逊的初期网上图书卖场的定位，京东成功将大额商品的销售， 很好的推广到网上，并取

9、得了不俗的业绩。 三、京东商城存在的问题 （一）商业模式，缺乏持续创新 京东商城模式， 与亚马逊初期相似， 对产品的熟悉、 对顾客心理的掌控、 对网络市场发展的推动，帮助刘强东，成功地将3C 产品，引入了网上市场，其 初期商业模式的创新 ,可圈可点。 但是，亚马逊的商业模式创新，已经演化为，最激进的，改变产业模式 创新，正在进行向产业链，后方延伸的商业模式创新，为各类商业用户，提供如 物流，和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20 个全球货 物配发中心，同时大力进入云计算领域， 成为提供相关平台、 软件和服务的领袖。 而京东商城在这方面，还刚刚起步。 此外，京东除了沿用一直的低

10、价， 并未在用户体验、 客户关系管理方面， 有着更为出色的表现， 反而成为业界诟病的主角， 即便打赢价格战， 其商业模式， 也会制约其发展。 京东转向平台建设，可以看到再次向亚马逊学习，面对占据了超强市场 地位的天猫，这条路更不好走。因此，专注,还是粗放，京东应该早作抉择，更 应该花费精力，考虑商业模式的创新，而非通过“ 口水战 ” ，来吸引眼球。 （二）滥用低价品牌稀释 直到 2007 年第一轮融资后，京东才成为一家，具有明确商业目标的公司， 以销售型营销为主的京东，一直对营销，缺乏宏观科学的规划。 销售额迅速增长的速度， 导致服务、营销乏力，造成了京东口碑的混乱， 顾客心中的京东，是 “

11、便宜、便宜、再便宜 ” ，只有低价的印象，而无其他品牌含 量，对于一家电商的领军企业来说，是一个严重的缺陷。 2010 年，京东虽明确地指出，要加强品牌建设，但无所顾忌的价格战、 缺货、诚信等因素，都在稀释京东，本就不强的品牌优势。 传统家电巨头长虹、传统家电零售巨头国美，最后均被自己发起的“ 价 格战”,打入泥潭，说明价格战 ,可以为一时之用，却不可一直而为。 “ 所有价格战，都是对整个行业的伤害，因为顾客心里的参考价格会被 降低，市场总值亦会受拖累，当市场利润，得不到正常的开展时，厂商更新产品 的意愿也受影响，长远来讲，发展亦受影响，博弈后剩下的幸存者，要把市场重 新导至平衡，同样需要一番

12、努力。” （三）追求规模后续乏力 为扩大市场占有率，京东经营品类不断增加，作为网络购物的核心支 撑，物流建设，也随之展开。作为自有物流配送比例占70% 的京东，其压力可 想而知。 京东表示， 2012 年仓储中心分为三级： “ 一级现有 6 个，2013年到 7 个；二级现在 20 个，最终要建 8090 个；三级现在 700800 个（主要是自提 点），最终要建 30005000 个。 京东计划陆续动工5 个一级仓储物流中心，面积约80 万平方米，然而 原定于 2010 年 4 月宣布的号称有 “8 个鸟巢大小 ” 的上海 “ 亚洲一号 ” 仓库， 延迟到 4 月才动工。 上述情况表明，京东

13、在某种程度上，出现了规模过大、发展过快的问题。 四、促进京东商城发展的建议 （一）创新商业模式，做好转型准备 电子商务，通过互联网、现代通讯技术的应用，提高了流通速度，减少了 流通环节，提高了流通效益，增加了顾客利益，但我国网络购物的销售额，目前 仅为总零售市场总销售额的5%，其所占的比例还很小，电子商务，成为零售主 流的道路还任重而道远。 应该充分认识到，电子商务，除了提高社会效率，其最根本的功能，在 于改变消费行业， 乃至改变整个经济运行环境， 局限于蝇头小利、 局限于初期市 场的市场占有率争夺，以此来吸引眼球，将得不偿失。 其实，包括风险投资者，也不看好“ 烧钱、上市 ” 获取投资人资本

14、的商业 模式。 IDG 熊晓鸽就曾坦言，电商烧钱扩大份额模式，无法成功。 在网络环境下，消费的第一推动力，会来自于顾客，买卖双方的地位，将 发生颠覆性的变化。 正如曾鸣认为， “ 未来的商业模式，定制会是主流。它的要求是，个性化 需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作， 这个是我们能看得到的未来。” 因此，未雨绸缪，不再执迷价格红海的混战，瞄准未来的发展趋势，创新定位新 的商业发展模式，积极为转型“ C2B”模式，做好准备，才是京东发展之路。 （二）提升环节协同效率，打造整体最优 电商价值链，由采购、仓储、物流、品牌、客户、市场构成，只有六个环 节。整体运作效率最优，才能形成真正的竞争优势

15、。实现整体运作效率最优，就 必须在每个环节，实现企业的资源配置、利用最优化。 在企业实际运作中， 每个环节，都有自己核心要素， 如采购环节的成本、 仓储环节的周转、物流环节的速度、品牌环节的价值、客户环节的体验、市场环 节的占有率，一旦核心要素占优，即可获得整体效率提升，以至实现最大化。 具体到京东商城，采购成本，京东能够取得采购价格的谈判优势，但在供 应商的关系方面，应该加强； 仓储周转方面，京东原有优势，由于品类增多、销量增大正在消失； 物流方面，自建物流方向正确，但应量力而行； 品牌价值前期建设不明确，后期建设需要大力加强； 客户体验，由于国美、苏宁全力进入电商领域，受到影响，但前期效果

16、 好，市场认可度较高；一直保持领先地位的市场占有率，是其最大的优势。 因此，京东应该通过保持、增强价值链环节协同，加强“ 品牌、客户、市 场” 一体化建设，保持、提升市场占有率，最终实现企业发展目标。 （三）加强品牌建设，凝练基本战术 价格战，只是电子商务的权宜之策，绝非长久之计。利润，是企业能够保 证存活的前提，传统企业如此，电商企业也不例外。 随着网购模式的成熟，价格战，将逐渐向“ 价值战 ” 转变。从商品价格、 商品质量、物流快递、售后服务等全方位，提升用户体验，才能保持、扩大市场 份额。 明确品牌内涵，提升品牌效应，实施差异化竞争，是京东商城较好的选择。 即便是实施低价策略，也应有商业

17、道德的底线。 正如中国电子商务研究中心专家的建议，勿挑起恶性竞争，要如实宣传； 注重产品质量、服务需加强、注意用户体验；注意差异化，不要千篇一律；把诚 信放在重要位置，对顾客负责。如果为了营销噱头，不顾及竞争规则，损害了品 牌价值，将造成难以弥补的损失。 （四）稳步提升份额，培养忠诚客户 在正反馈规律下，电子商务市场中企业，追求市场占有率的最大的动机和 作法是正常的，问题是，获得的客户，能否真正转化为忠诚客户。 虽然在电子商务环境下，客户忠诚度衰减严重，但是企业绝大部分销售 额，依然来源于自己忠诚客户，“ 二八定律 ” 依然适用。因此，京东在占据了市场 占有率较大份额基础上，特别需要考虑，客户

18、忠诚的培养问题。 研究表明，电子商务客户忠诚的获取，已经不再停留在，实现Web 网页 的呈现方式，或是低价策略上，客户的着眼点，已经放在,厂商提供的服务质量 上。 厂商所提供的服务，也不再仅限于，交易订单的履行、顾客问题的实时 回复上，而是要为客户，提供一种全过程的良好体验。为客户提供交易前、交易 中、交易后各阶段的相关服务，并重点关注商务链条上，每一环节的重要事项， 才能达成最终目的。 五、结语 京东商城利用广告、微博等工具,发动价格战，固然会带来一时的生意， 也达到了吸引眼球的目的，但事实证明，诚信体系的破坏，将会给企业的发展， 带来不可逆转的危害。 因此，改革商业模式，创新发展策略，担负起营造良好的B2C 电子商务 生态环境的社会责任，京东商城才能够健康可持续发展。