《内部门整合过程中的人力资源配置.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部门整合过程中的人力资源配置.pdf（14页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、第 1 页 浅谈部门整合过程中的人事配置问题 以广州 X国有企业事业部为例 一、部门整合的意义与价值 （一）研究背景与意义 企业变革是企业发展的必经阶段，变革的成败决定着企业将来的发展状况。 企业的变革伴随着企业内部各个方面的变化，架构变化是其中常见的一种， 也是 决定变革成败的重要决定因素。 人力资源优化配置活动是企业的日常管理活动中 常见的一种， 发生在企业发展的各阶段。 但不同时期， 针对性的人力资源优化配 置活动有所不同， 本文根据协同理论， 分析企业在部门整合这一特殊时期的人力 资源优化配置活动。 （二）论文的整体思想与主要内容 本文结合企业部门整合与人力资源优化活动两者进行研究，运
2、用协同企业管 理协同理论、 SWOT分析理论，对企业在部门整合这一特殊时期的人力资源优化 优化活动进行分析，并结合实际例子，阐明两者的关系。 （三） 部门整合的整体分析 1. 部门整合的概述 面对变化多样， 日益复杂的市场环境， 企业想要在当今社会立足， 必须不断 改进自己，提高自身竞争力，适应社会的发展。从企业组织发展的历史来看，企 业的架构先后出现了直线制、 矩阵制、事业部制等组织结构形式。 企业根据自身 的条件与愿景， 选择适合自身发展的架构。 企业的架构从一种形式向另一种形式 转变的过程中， 必然的存在企业部门间的整合。总的来说， 部门的整合包括部门 合并、拆分与优化， 在企业部门整个
3、过程中可能存在以上的一种形式，也可能是 多种形式同时存在，具体情况根据企业所处环境而定。 2. 部门整合的动因与影响因素 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的压力，外部环境包括行业竞争 的不断加剧与信息技术的广泛应用等；而内部因素则包括创新的需要、 战略重心 第 2 页 的转移与企业效益的变化等。 所以部门整合也受到环境因素、战略因素、 规模因 素与企业生命周期因素的影响。 3. 部门整合的风险 在确定企业的新架构后对部门的整合这一过程关乎组织架构转变的成败，而 且这一过程也伴随着很大的风险。（1）新的部门结构必须适应企业文化；（2） 新的结构对外必须适应企业环境，提高竞争力；（3）由于部
4、门整个涉及员工的 调动，必须维持企业内部稳定；（4）部门整合会增加企业的管理成本。 （四）部门整合的过程与目标 1部门整合步骤 部门整合牵一发而动全身， 为确保企业转型成功， 需要制定详细、 明确整合 计划。初期应对企业所处的内外环境做客观的分析，在分析时可以借助SWOT 分 析方法，分析企业所面临的优势、劣势、机会与挑战；针对不同的问题可以利用 头脑风暴法、 专家诊断法等制定一系列对策；分析各个对策， 将对策汇总成为几 个完整、可行的方案； 选择最优方案并确定其为最终的整合计划。在实施整合计 划时，针对以上所提的几个整合风险，尽量将风险减到最低。 2. 部门整合的目标 （1） 使各部门走专业
5、化道路， 突出关键职能部门的优势， 节约管理成本；（2） 保证各部门彼此协调配合，提高组织、员工的办事效率；（3）提高企业具有竞 争优势，最终达到企业愿景。 （五）整合过程中基于协同理论的人力资源配置优化活动 1. 协调理论的概述 协同理论是哈肯教授在1971 年提出，指开放系统在与外界有物质或能量交 换的情况下，通过自己内部协同作用，自发地出现新的、更为高效有序的结构。 协同效应则是协同理论产生的作用。 该理论最初用于研究无机环境与有机生物的 协同作用，现已广泛用于研究经济学、管理学等范畴。 2. 企业管理系统的组成 近年来，学者们把研究的视角放在企业管理协同性上，指出企业管理模式系 统是由
6、人力资源、组织结构、企业使命、制造技术四个要素组成的有机系统，四 个子系统通过相互协调， 共同作用维持母系统的稳定与有序。本文主要研究人力 资源因素与组织结构的相互协同作用。同时，各个子系统又可以作为一个单独的 第 3 页 母系统，通过各自内部子系统的协同效应，维护母体的稳定有序， 进而维护企业 管理模式系统。 3. 组织结构系统与人力资源管理系统的协同关系 人力资源管理系统协同性指组织协调内部人与人的关系，实现人力资源在企 业中的最优配置，从而使组织获得卓越的竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。 组织结构系统协同性指组织内各项资源配置最优，各部门协调高效有序， 使组织 具有竞争力。 由此可知，
7、 人力资源管理系统与组织结构系统的相互制约、相互促 进作用，共同维护企业的稳定与发展。 组织结构变革使企业部门整合必须依靠人 力资源管理系统的协同。 部门整合所引起的部门合并、 拆分、优化必然导致大规 模的人力资源管理活动。 人力资源管理系统由人力资源动力机制系统、运行机制、反馈机制相互协同。 （1）动力机制，发挥员工的主观能动性，运用有效的激励机制与约束机制，充 分实现人力资源的自身价值。在部门整合过程中，新的薪酬政策，如提薪、利润 留成，完善的福利措施等能有效地维护企业的稳定；严格的绩效考核淘汰制度能 保证企业的高效。（ 2）运行机制，完善的责权体系与人岗匹配模式，实现企业 责权明确，运转
8、流畅的目的。全盘的工作分析、人员选拔与配置、绩效考核、员 工发展等一系列人事活动对部门整合后形成的新的架构的运转至关重要。（3） 反馈机制， 人力资源能不断接受内外环境的信息反馈，提高自身适应力， 更能面 对复杂多变的挑战。通过培训，知识网络共享系统的组建等实现人力资源强化、 创新的目的，适应组织结构改变后的新环境。 第 4 页 二、X 国企事业部部门整合的概况 （一）企业背景 本文以广州 X国有企业管辖下的一个事业部为例子，对其在部门整合期间的 人力资源管理活动进行分析研究。该国有企业以提供国内外物流运输为主营业 务，资本雄厚并在行业中很有影响力。而该事业部， 则是该公司事业部制结构下 的一
9、个子公司，主营内外海运输与内陆物流。 （二）企业变革的原因分析 该事业部作为大型国有企业旗下的一个事业部，在过去的十多年间， 凭借其 雄厚的经济资本与国家政策的支持，其主营业务范围在该区域拥有很高的占有 率。但随着国有企业改革的到来，行业壁垒的降低， 市场上出现了很多强而有力 的竞争者，使公司的盈利与市场影响力都降低，企业管理层在详细分析目前环境 后主要主要归纳出以下问题：（1）企业内架构混乱，规则制度滞后，不便于管 理。（2）公司内员工间缺少交流，部分员工缺乏动力，效率较低。（3）企业人 工成本较高，不利于公司资金运转。 通过 SWOT 分析企业人力资源与架构： 内部 外部 优势劣势 （1）
10、管理层次清晰，权利 集中，减少了重大决策的阻力， 使新架构的建立成为可能。 （2）资本实力雄厚， 在行业中拥有一定的影响能力 且国有企业拥有的稳定性对人 才有一定的吸引力。 （3） 拥有区域行业 内经验丰富、素质较高的人才 队伍。 （1） 旧架构效率低， 不便管理， 但形成时间长久且稳定，使架构的 建立有难度。 （2）企业薪酬政策对人 才缺乏吸引力。 （3）人才的质量与数量匹配 性不高。 机会SO WO （1）竞争对手的 稳定性较低， 从而创造 了时间与空间给企业 进行架构调整 （2）物流行业在 中国属起步阶段， 本企 业可以参照国外先进 单位的模式进行改革。 （3）高等学院扩 招， 为该行业
11、提供了更 多素质更高的人才。 （ 1）及时的人力资源规 划，针对新架构设置新岗位与 新的工作分析。 （2）强针对性的人才招聘 计划，确保各岗位上人岗匹配。 （1） 建立新的章程制度与奖罚 措施。 （2） 提高企业文化对员工的影 响力，维护企业内部稳定。 第 5 页 挑战ST WT （1）调整的时间 与形式控制不当， 失去 已在行业内建立的优 势。 （2）人才竞争剧 烈。 （3）架构调整后 的适应性与可行性。 （1）控制人工成本的前提 下设置新的薪酬政策，吸引新 员工，留住旧员工。 （2）提高企业内员工的沟 通与信息交流。 （1）增加对员工的培训，提高 员工的综合素质。 （2）建立适当饿淘汰制度
12、，对 不适合的员工进行辞退。 （三）企业部门整合的内容 企业管理层面对当时较为严峻的环境，通过客观仔细的分析过后， 认为若果 要改变企业的不利位置， 为企业谋求新的发展机遇， 企业变革势在必行。 而在企 业变革过程中，部门整合则作为一个重点任务来开展工作。 该企业在变革前的结构图： 第 6 页 变革后的结构图： 新架构将文件中心、 海外业务组等几个部门整合为国际货代部，将办公室拆 分为办公室与运营部， 同时对部分部门的权限责任等作了新的规定。新架构根据 公司的业务、环境与条件，改善了旧架构管理混乱，责权不明确等问题，有利于 提高员工效率与企业利润。 相应地，为适应新架构， 企业内部人力资源必须
13、做出 相应的调整。 三、广州 X 国企在整合过程中的人力资源优化配置活动 X国企事业部在考虑变革到将变革变成实际行动的过程中，都由公司内组织 起来的战略行动小姐进行统一协调监控。该行动小组成员包括企业高层管理者、 分析机构专家与企业人力资源部。根据企业人力资源与架构的协同理论，企业针 对变革，进行了相关的人力资源管理活动的调整，具体包括以下几点：（1）重视 人力资源规划的制定，强调高效与稳定。 （2）调整薪酬制度，招聘大量的专业人 才，选择性地辞退部分低效的员工。 （3）制定大规模的培训计划，提高员工整体 素质。 （4）加强企业文化的员工的影响，维持企业内部稳定与发展。 （一）战略性的人力资源
14、规划 人力资源规划是企业实施人力资源活动的基础。詹姆斯.W.沃克将企业的 第 7 页 基本人力资源问题表述为： 组织如何能保证拥有适当类型与数量的人才，将他们 适当地组织起来， 对他们实施有效的管理。 随着该企业新架构的出台， 它受到了 来自企业利益相关者及滞后文化带来的阻力作用。作为企业的战略伙伴， 企业人 力资源部应该针对整合过程所遇问题，结合人力资源管理职能， 制定具有战略意 义的人力资源规划。 1对企业现有人力资源进行评估分析，确定人员需求。 X 国企事业部在广东发展20 多年，虽然当前面对的环境形势比较严峻，但 多年的发展为企业培养了不少行业顶尖的专业人才，但同时也有一大批员工在能
15、力、素质有待提高。 在部门整合进行前， 企业人力资源部门首先对企业现有的人 力资源进行评估分析。 X国企事业部有 1500名在职员工，其中本科以上学历约占40.73%,大专学历 约占 48.13%，大专以下学历约占11.13%。分析得出 X国企事业部员工质素处于 中等水平。但针对部门整合的战略发展需求，企业急需提高员工的整体质素。X 国企事业部制定了战略性人力资源规划，从长远目光出发， 明确对员工数量与质 量的需求。 其中，企业在新的规划中更强调员工的编制，将企业重要岗位等纳入正式员 工编制，将替代性高的岗位编入劳务工编制。正式员工与劳务工的界限做了明确 的限定，提高了对正式编制人员的素质要求
16、，并逐步将纳入正式员工编制的人员 数量减少到一定阶段。 这样可以维持核心业务在市场上的竞争性，也更利于企业 对人工成本的管理。 同时，在规划中对员工的职级做了明确规定。该企业管理级别分5 级，职工 层级分 4 级。在部门整合过程中， 如文件中心、 海外业务组等多部门合并为国际 货代部单个部门， 原来的管理岗位减少， 部分管理者的职级有所降低或降为职工 层，但原有薪酬等福利政策不变；如办公室拆分为办公室与运营部，则管理岗位 会增多，部分员工的职级有所上升。 但在一个企业内， 同时存在部分的拆分与合 并，一般会先考虑将合并部门的管理者调动到拆分部门，而不是使他们职级的下 降，保持他们对企业的忠诚度
17、与工作的积极性。改革过后， 各管理层人数基本上 固定，从高至低，按 1:5:9:15:51比例分配，共 81个管理岗位。在职工层级中， 由于员工数量多， 所以对各层级人数没有明确规定，但部门调整后， 职工层各层 级的人员数量与质量都有相应的调整。对核心部门员工的素质要求更高，数量要 求更多，同时将一些部门划归为成本中心，逐步员工人数，最终取消该部门。 2、改变旧模式，制定严格的规章制度。 X国企事业部具有国有企业普遍弊病： 企业内官僚制度严重； 帮派斗争激烈； 第 8 页 领导用人唯亲。 企业的考核制度不完善也使企业内员工安于现状，形成大部分员 工懒散、消极的态度。 由于部门整合过程需要减少利
18、益群体的阻力，促进企业内 各部门的合作， 而且部门整合的目的也正是为了提高企业效率。针对以上企业内 现存的问题， 企业在制定人力资源规划时，必须制定严格的规章制度， 协助并监 督部门整合。 在部门整合过程进行的同时， 企业也在严格的制定新的规章制度，包括招聘 解雇制度，晋升制度，绩效考核制度，考勤制度。这些新的章程，从基本上改变 了员工对公司与工作看法。 例如考勤制度的改革， 从原来以扣款作为主要的惩罚 模式，转变为将考勤制度与绩效考核制度、招聘解雇制度相结合。 当职工行为违 反考勤制度规定， 企业将该行为作为绩效考核标准，屡教不改者甚至可以直接解 雇。这些制度的出台实施， 减少了企业变革的阻
19、力， 为企业部门整合创造有利的 企业条件。 （二）调整薪酬策略，大量招聘与裁员。 1调整薪酬策略 X国企事业部在制定战略性人力资源规划，明确企业在当前时期对人才的需 求后，按照招聘计划， 为企业吸纳人才。 但企业若想成功吸引并留住行业内顶尖 人才，必须先改变其原有的薪酬政策。 在变革前企业制定的薪酬政策为滞后型薪 酬策略，该政策使企业的薪酬成本低于市场的平均薪酬成本，配合国有企业的优 厚的福利政策， 能使企业在控制人工成本同时也能稳定性吸纳员工。但根据对近 几年的招聘数据进行分析， 新招聘的员工的质素普遍不高， 而且滞后型薪酬政策 使员工的流动率大大增高，不利于留住企业内原有的高端人才。在20
20、12 年内， 该企业有 266 名员工辞职，占公司人数的17.7%，在国有企业内实属少见，根据 对离职员工调查研究发现较低的薪酬是员工辞职的主要原因之一。 X国企事业部架构改革后，对部门进行了新的调整与定位，使企业的人工成 本管理更为流畅。 企业通过评估分析， 决定将滞后型策略改为混合型策略。混合 型薪酬政策对核心部门， 例如对销售部、 报关部普遍提高了员工的薪酬待遇，实 施市场领先型策略； 对成本中心部门例如文件中心部继续实施滞后型策略，保持 原有薪酬不便。 混合型薪酬政策有利于吸引与留住符合公司发展的核心人才，使 企业成本与产品在市场上保持竞争优势。 2大规模、严格的招聘录用 新架构要求企
21、业对内部人员做大规模的调整，维持架构的运转。 对于核心职 位、新兴技能职位， 需要招聘更多高素质人才维持企业发展的持续性。企业人力 第 9 页 资源部门针对不同类型素质人员选择不同的招聘渠道。对于管理层职位或技能要 求很高的职位， 通常通过专业的猎头公司为企业寻找符合要求的人才；对于储备 型人才， X国企通过招聘网站与校园招聘寻找有潜质者加入企业。 在招聘过程中，采取笔试、面试、实践操作等考查模式相互结合，并新增胜 任力模型理论、 性格测试、 无领导小组测试等新型面试方式，按照企业制定的招 聘规章制度严格对面试者进行考察，通过所有测试者才准许录用。 在 2012 年内，该企业通过招聘网站、校园
22、招聘、猎头公司等方式，共招聘 新员工 274 人，占公司总人数的19.1%，其中正式编制员工128 人，劳务工 146 人。在新招正式编制员工中，学历在大学专科以上的占79% 。在劳务工中，只有 25.3%的员工学历在大学专科以上。正式编制员工多为企业核心部门员工，所以 相比于劳务工，这些岗位要求在岗人员素质更高一些。 3变革型裁员 按照起因和目标区分 , 裁员可以分为变革型裁员与成本节约型裁员两种。变 革型裁员是指由企业战略、 组织、技术变革等引发的、 使企业内人员配置优化的 人员削减活动，具有战略性、系统性和主动性特征。裁员形式可分为四类: 直接 解雇、间接解雇、转移安置与诱致性自愿退出。
23、 随着 X国企事业部的架构， 在大规模招聘员工的同时， 为了腾出岗位， 控制 人工成本，提高企业效率， X国企事业部也进行了大规模的变革型裁员。企业从 裁员的成本、裁员时间的要求、企业的制度环境和文化特征等为依据进行分析， 制定了主要以诱致性自愿退出为主，直接解雇为辅的变革型裁员方式。 在 2012 年内， X 国企事业部以岗位优化、人员优化、结构优化、合同到期 等原因裁减企业内104 名员工。裁员过程按照国家法律规定补偿被裁员工，保存 企业形象。裁减的员工一般通过严格的调查，确定其为效率较低或不服从管理， 阻碍新架构的顺利运转。 （三）针对性的培训计划。 改革期间的 X国企事业部，经过部门整
24、合后增设了一些新的岗位，同时大规 模的人员招聘与调动， 使部分员工缺乏新岗位需要的技能与知识。为了使整个后 的企业运转变得流畅高效， 企业人力资源部门制定一系列培训计划，对员工进行 的培训。 1. 培训需求分析 X国企事业部制定培训计划时，首先要进行培训需求分析。培训的对象主要 分为两类： 新员工的培训与在职员工的培训。对于新员工， 需要对他们进行入职 第 10 页 前培训，使他们能更快地熟悉并胜任新的工作，融入企业文化；而对于在职员工， 则要分析其他们当前的所拥有的知识技能是否满足岗位要求。X 国企事业部主要 通过面谈法、 工作任务分析法相互结合的方式决定员工的培训内容。经过分析后 划分了以
25、下培训需求内容： （1） 全体员工需要培训内容：安全生产培训、企业文化培训。 （2） 职能部门（办公室、运营部、财务部）需要培训内容：office软件 操作培训、基础管理课程培训、专业技能培训、体能培训。 （3） 非职能部门培训（国际货代部、物流部等）需要培训内容：实操性技 能培训、基本生产知识培训、基本法律常识培训。 （4） 管理层的培训内容：高级管理课程培训、社交课程培训。 2. 确定培训方式 X国企事业部根据培训需求分析结果，结合企业自身特点，选择了适当的培 训方式： (1)专题讲座法。该培训方式主要聘请企业外专家，针对不同岗位的需求， 开设的知识技能讲座， 如财务部开设的会计专题讲座，
26、 物流部开设的物流管理专 题讲座等。 (2)实践培训法。该培训方式以掌握技能为目的，通常针对物流部员工。如 叉车操作教程、卸货教程等。 (3)案例研究法。该培训方法主要针对中低层管理者，通过实际例子分析培 训他们的管理能力与执行力。 3. 培训效果的评估与反馈 企业为配合新架构顺利运转， 更加强了对新增部门、 新增岗位、 新增设备的 培训力度。 培训结果制定奖惩规则， 若在培训中表现出色， 将会获得实物或者现 金奖励，培训结果更作为员工晋升的依据；同样，培训过程中表现出懒散、消极 的员工，企业将考虑永久性取消培训资格的惩罚。 通过各种方式的培训， X 国企事业部储备了大量优秀人才，更使员工融入
27、 新架构，适应新架构，从而提高企业的整体收益。 （四）大力推进企业文化建设。 企业文化是企业的灵魂所在， 优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提 高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、 向心力和约束力， 形成企业 发展不可或缺的精神力量和道德规范。 企业文化与企业架构相互促进、 相互制约。 企业文化是架构内、部门间的润滑剂，而架构的变动，也会影响企业文化形成。 第 11 页 X国企事业部在进行架构变动过程中，对各部门进行了大规模调整，根据人的心 理反应，大规模裁员、招聘、培训等流程可会使员工感到危机感与抗拒感，从而 人人自危， 影响内部合作。 为缓和这种不安详的氛围， 该企业加大对企
28、业文化的 构建，举办众多的业余活动，组建如名为“一网情深”的网球爱好小组、舞蹈爱 好小组、联谊活动、集体旅游等。这些活动使企业员工在繁忙的工作中得到放松， 同时通过参加活动， 提高了相互的默契， 密切了彼此的关系。 企业文化的大力构 建，为新架构的顺利运转发挥了很大的作用。 （五）整合成果分析 经过各方面的相互配合， 新架构已在该企业固定下来并顺利的运转，并在企 业业绩，人工成本调控等取得了一定的成效。现在，招聘、裁员等人力资源管理 活动已基本结束， 而培训、企业文化建设工作仍在进行。新架构的成果离不开人 力资源优化活动的大力配合，根据协同理论，两者相互配合，是企业管理有序、 顺利的保证。 四
29、、对珠三角企业的启发 纵观众多企业的发展历程，从企业起步到企业倒闭的各个阶段，针对不同 的环境条件， 企业变革是使企业得以继续生存发展的重要途径。而企业变革， 通 常伴随着企业架构的变动， 企业架构的变动也伴随着企业内部大规模的人力资源 优化配置活动。 其实，在企业日常管理中， 人力资源优化配置活动是时刻发生着 的，但在企业架构变革过程中， 这项活动有它的特殊意义与特殊运行方式。根据 企业管理协同理论，二者的配合产生的效应是决定企业变革成败重要因素。 近年来，珠三角众多生产制造业已遇上了发展的瓶颈，如何摆脱萎靡状态， 使珠三角经济再次腾飞受到了社会、政府的重点关注，无论是“腾笼换鸟”，还 是继
30、续促进生产制造业发展， 都离不开企业变革， 离不开企业架构变动。 在这种 特殊时期，人力资源优化配置活动的作用尤其重要。 珠三角企业产业在转型升级的过程中，除了重视产业的选择性外，在 企业建设过程中还需要重视以下问题： （一）企业架构的选择、建设与维护 随着市场经济的发展，一直以来，管理者们不管对企业的架构进行研 第 12 页 究优化，试图寻找最适合企业的组织架构。所以出现了直线制、职能制、 直线职能制、事业部制、矩阵制等一系列的企业架构。然而，管理者们也 清楚知道，并没有最完美与最失败的架构，只有比较适应企业的组织架构。 那就是说，企业在选择架构时，首先必须针对企业目前的环境条件，分析 具体
31、情况确定企业架构；然后充分调动企业的所有资源来促进企业架构的 建设；最后使新的企业机构融入企业文化，成为企业文化一部分，使其为 企业创造利益。 （二）改变对人力资源管理的看法 人力资源作为企业重要资源应是决定企业生死存亡的重要影响因素， 所以对人力资源管理的重视尤为重要。然而，针对目前珠三角的具体情况， 人力资源管理并未得到应有的重视。人力资源管理部门作为企业职能部门， 不是企业创造收益的主要来源，所以受到管理者的轻视，尤其在家族企业 内这种情况更为严重。但是，珠三角产业要转型升级，真正达到与国际接 轨，必须端正这种态度。首先，企业在制定企业人力资源规划时必须重战 略规划出发，把人力资源部看成
32、是企业的合作伙伴，起到统筹规划作用； 然后，灵活的运用各种人力资源管理方法，针对企业的情况进行人力资源 优化配置；最后，人力资源部是企业与员工合作的桥梁，从员工入职到离 职，必须依法的、最大限的地维护员工与企业的共同利益。 第 13 页 参考文献 刘宁，张正堂 . 促进创新的跨部门整合与人力资源管理支持体系J. 中国人力资源开 发.2007,(11). 张媛 . 企业集团人力资源协同研究D. 山东：山东大学.2009. 杨波 . 煤炭企业内部整合中劳动合同管理体系的研究J.时代金融 .2012,(11). 张鑫 , 刘洪 . 组织变革中的人力资源协同管理J.江西社会科学.2008,(12).
33、邹昆山 . 企业人力资源协同管理模式研究中J.黑龙江对外贸易.2009,(3). 王晓波 , 柳阳 . 人力资源管理系统协同性的理论探究J.中国市场 .2010,(8). 崔庆权 . 企业集团的人力资源协同及协同机会的评估J.知识经济 .2011,(2). 王行佳 . 一次成功的组织结构变革J.企业管理 .2002,(2). 张营 . 中国企业人力资源的优化配置研究J.中国商贸 .2011 ， （6） . 胡育波 . 企业管理协同效应实现过程的研究D. 湖北：武汉科技大学.2007. 王耀辉 . 一次成功的组织结构变革J. 企业管理 .2002 ， （2）. 赵琪 . 我国国有企业人力资源优化
34、配置研究D. 黑龙江：哈尔滨工程大学.2010. 张星， 马朝阳 .企业人力资源优化配置的关键要素分析J.中国人力资开发.2009,（3） . 曾楚宏 , 林丹明 . 国内外关于当前企业组织变革的研究综述J.经济纵横 .2003,(5). 胡承波 , 毕育恺 . 扁平化组织： 国有大型企业组织结构变革的新方向J.工业技术经济.2007, （1）. 程东全 . 人力资源优化配置的程序与原则J.领导科学 .2009, （20）. 刘畅，汪秋菊，索志林. 人力资源配置方法的研究J.浙江大学学报 .2007,(6). 小学少先队组织机构 少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、
35、大队 长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方 案： 一、成员的确定 1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优 秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。 2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共11 名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。小队长各班各小 组先选举出一名 （共 8 个小组，就 8 名小队长） 然后各班可以根据需要添加小队 长几名。 3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学 第 13 页 生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其
36、他优秀学生担任。 4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队 长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。 二、成员的职责及任免 1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班 的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追 逐打闹、攀爬栏杆、 乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老 师。 2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队 长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行 定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理， 让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。 各中队长可以负责全班的 任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。 3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪， 如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务， 另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。 4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队 部门优秀干部。