京东是如何做员工培训的.pdf

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1、. . 京东是怎样搞员工培训的 2012年 1 月 1 日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升 为公司战略之一。 从 2009 年年底至 2011 年年底，京东商城的员工人数增长超过 10 倍，目前 2 万多人。在这样的高速增长下，企业文化、理念的传 递，员工业务素质的提升、 基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是 巨大挑战。京东商城的应对策略之一，就是内部培训。 创业家专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他 讲述了京东的七大培训课程，“ 京东之魂 ” 的核心价值观是怎样贯彻 的，“ 急用先行 ” 培训的发展过程， 以及颇具特色的 “ 大篷车计划 ” 与“ 管 培生计划 ” 。据透

2、露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的 培训，京东至少 50% 的管理人员要来自于内部。 . . 在 2011 年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能 会着手建立 “ 京东大学 ” 。 员工即企业 十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成 长。在这种 HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公 司高层的重视和投入。 现在公司规模大了， 发展快了，有了一定资金， 这方面的投入更大。 其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将 来期望的结果， 身家性命投进去了， 作为一个企业没有理由不去为他 们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。做与不做

3、，无非是你 作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。 我 2009 年 10 月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。 当时， 只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。那个时候，刘总是公司的 首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价 值导向。 有一个故事。刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出 一台刻录机，都附上一张纸条， 上面是公司的名称， 下面是他的电话。 刘总的理念是： 我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。 其实这就是公司价值观、 理念最原生态的一种展现。 在那样不确定的 市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极 . . 其关注这样的

4、事情。到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在 起作用。 如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来， 我们单纯 看培训，企业大了，培训需求肯定存在。但同样的培训需求，有特别 传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。 从这个角度而言， 企业培训其实没有窍门。 京东每年会有两次全员能 力、价值观的评估。你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的 能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。 京东为什么重视价值观？公司如何对待员工，员工就会如何对待 客户。我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、 快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。我

5、们希 望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。 怎么做到？不是你做一件事情，或者大家喊喊口号， 就能够把激 情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在 个人发展当中作为一个维度。 一个人有了目标及认同的行为准则，又 认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。 急用先行 京东培训体系的搭建，是从2008 年左右开始的，由人力资源部 门的员工兼职。 . . 大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把 培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。到现在，培 训部门发展到 23 位同事，组成集团的培训部。 京东 2008年在全国的员工加起来为15

6、80 人。 我们的培训体系开 始起步，做的第一件事情就是建立内刊京东人，定位为讲述京东 人自己的故事，然后改版内网“ 员工论坛 ” ，使它成为京东文化交流分 享的载体和平台。 2009 年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。至2010 年年初，公司规模发展到2100人，2011 年年初达到 7000 人。2011 年 6 月份，员工人数超过一万。到2011年年底，增长到两万零几十 个人。 订单的增长使我们不断扩大产能， 用户的增长使所覆盖的范围需 要不断布网， 为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和 配送员的人力配置。 仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、 后端，属于劳

7、动密集型的行业，人员需求特别大。 在这个背景下，我们开始搭建“ 急用先行 ” 的培训体系。考虑到运 营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“ 橙色风暴 ” ；还有呼 叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础 业务知识的培训等。 对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业 文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。贵族化的高 . . 端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的 需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。 我们将培训系统归纳后， 高端课程其实主要体现在领导力和执行 力这两部分， 更多的培训是普及型的， 满足现在最迫切的

8、业务部门的 需求。 . . 内训师、大篷车与管培生 淘宝大学是对客户的， 京东更倾向于对内部， 从基础的培训到管 理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头，内 训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。 京东现在有内训师将近400 人。聘任的途径， 是我们让优秀员工 不断报名，然后对他们进行培训认证。确认之后，我们有一个要求， 就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评 估、反映来调整和更换。 内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点 的是经理，还有副总监。有一些是我们的VP ，我们叫做钻石讲师、 金牌讲师。我们不可能让总部的培训师涵盖公司

9、所有的领域，所以会 在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。员工报名后， 我们举 办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。 内训师的体系， 是我们京东开展培训核心的资源。如果我们的培 训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他 们提供的资源是必不可少的部分，对这个体系非常重要。 2010 年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人 士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上， 我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行 的原则，确定现有的培训内容和方向。 . . 我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、 入 职拓

10、展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七 个体系。所有课程都是常年开设， 不断进行更新。 现在有 300多门课， 都来自一线特别具体的要求。 在执行中，总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训， 但是我们有大量的基层内训师。区域基本的操作中， 很多具体的工作 都融合了，比如 “ 大篷车计划 ” 。京东人在盘点2011 年的时候， 有一篇报道就是 “ 大篷车计划 ” 。这主要针对全国近300 个城市的配送 站，把理念和课程传授给他们。 为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情？配送员是在 最后的窗口接待顾客的。 他们的服务、 行为会让别人了解到这就是京 东。2012 年，我

11、们针对京东的发展和布局，对配送员将推出 “ 十百千 ” 工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。 京东培训另一项比较突出的是“ 管培生计划 ” 。这从两个方面理 解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员；二是如果一家 公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中 的品牌影响力会越来越好。 从第一个方面来讲， 京东一直强调给员工发展机会，除了内部已 有员工培养之外， 招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常 好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应 公司方方面面的管理特征。 . . 从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，

12、不 断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。创业之初， 公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响 力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。 管培生每年一届，从2007年开始，现在已经是第六届，成效挺 好。第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整个小家电业务部 就是他们负责。第二届也有成长为总监的，是我们华中区域的区总； 还有副总监，负责整个配送业务质量控制。 第三届里有一名高级经理， 负责整个通讯业务， 2011 年一年的销售额在40 亿元左右。 十年之后不后悔 京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为HR工作的一部 分，是否有价值，其实要看内部

13、客户是否满意。这部分很难量化。我 是这样理解的： 各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来，加入内 训师阵营，就说明培训得到了他们的认同。 我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层 一线主管、库房的专业业务经理，2011 年新增的 47% 是来自内部。 高级经理和总监的层面， 我们这两年快速扩张， 外部招聘占到七 成。这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重 要的出发点， 就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来 的几年当中成长为京东人。 . . 不过，虽然取得了很好的成效， 但是京东的培训体系现在正在反 思和困惑的时候。 企业的发展是阶段性的。随着公司

14、对管理规范、运营效率、成本 控制、 品牌要求的提升，如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、 一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。 京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。如果将来京东 大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提 到这种培训体系中来。 所以你会发现， 当你经历过大量的基础工作以后，你离培训公司 的培训要求反倒更远了。 你还要向公司争取资源， 重新调整你的团队， 确定你的方向往前走， 所以很难说现在我们体系成熟，只能说为了公 司将来的发展，我们刚刚迈出第一步。 站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：第一，作为 创业期的老总，一定要像关注客户

15、一样关注员工。 尽管大家都很辛苦， 但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其 实需要创业者关注并且体会员工的感受。 第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。新 建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因 为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。 . . 企业无论大小， 组织起来就需要培训， 培训也许是一种孕育待定 的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对目标一起付出，一 起走过非常艰难的过程。 至于到了快速成长期、 规模大了以后， 只要你的目标和对未来的 规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力， 还有非常基础的培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。 这对员工有非常好的吸引力。 引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，不要到 那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的 事情。 （员工培训） （公司培训） （企业培训管理）