全面预算管理制度.pdf

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1、. . *有限公司 全面预算管理制度 1. 目的 为了对公司战略目标和经营目标的实施进行有效管控，实现 利润最大化，确保全面预算化管理的执行，提高预算化管理的准 确率，特制订本制度。 2. 原则及要求 各中心、分子公司应按照本制度，建立健全全面预算管理组 织机构，改进完善有关规章制度，制定符合本单位特点的全面预 算管理实施细则，确保对预算编制、审批、监控、调整、分析、 考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的 提高。各中心、分子公司负责人要重视全面预算工作，组织好本 单位内部各层级的全面预算管理活动，把全面预算管理作为本单 位经营管理工作的重点。 3. 组织体系 3.1 全面预

2、算管理体制 3.1.1 公司对全面预算实行“统一计划、分级管理”的全面 预算管理体制。 统一计划是指公司年度经营目标实行集中统一的管理原则。 分级管理是指各项全面预算指标统一向中心、分子公司分解、 下达；经下达的全面预算指标由中心、分子公司负责落实，并进 行指标的再分解。 . . 3.1.2 对中心、分子公司的基本要求: 中心、分子公司应设立预算管理岗位，配备兼职预算管理工 作人员，建立预算工作岗位责任制，明确相关岗位职责、权限， 确保预算组织有效运行。 中心、分子公司应建立完善预算管理组织体系，横向联系有 关职能部门 ，纵向延伸到各基层班组。 3.2 全面预算组织机构 3.2.1 成立公司预

3、算管理委员会。主任由董事长兼任，副主 任由总经理兼任， 委员包括中心、 分子公司 总监，其主要职责是： 3.2.1.1 拟定预算目标，制定预算编制政策、程序、方法； 制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施。 3.2.1.2 审议、平衡预算方案。 3.2.1.3 审议批准预算调整方案。 3.2.1.4 组织分解、下达预算指标。 3.2.1.5 协调解决预算编制和执行中的问题。 3.2.1.6 组织考核预算执行情况。 3.2.1.7 督促完成预算目标。 预算管理委员会下设办公室，挂靠在财务预决算中心，财务 总监任组长，全面负责公司预算管理工作；财务经理任副组长， 负责公司预算化管理制度、

4、预算化管理问责办法、流程建设、预 算模型设置及业务预算相关工作。 3.2.2 财务预决算中心职责 . . 3.2.2.1 拟定公司预算管理的相关制度，流程以及预算模 板，并指导各中心、分子公司完成相关制度、流程以及预算模板 的拟定。 3.2.2.2 负责与中心、分子公司进行沟通交流，达成共识， 并收集、汇总、分析中心、分子公司的预算方案。 3.2.2.3 负责编制公司总体预算草案，提请预算管理委员会 审核。 3.2.2.4 负责监督、控制公司预算方案的执行情况。定期对 各中心、分子公司的业绩指标完成情况进行检查、分析。 3.2.2.5 在市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化 时，负责提出

5、预算方案修订意见，提交预算管理委员会审定。 3.2.2.6 负责协助绩效考核办对公司各中心、分子公司的预 算执行情况进行考核。 4. 全面预算的编制 4.1 预算编制原则 预算编制是预算管理的基础，编制预算应以战略、投资回报 为导向，具体应遵循以下基本原则： 4.1.1 一致性原则 。各中心、分子公司的预算管理工作要与 公司保持高度一致，各中心、分子公司的预算都必须服从于公司 年度经营计划和长期战略规划。 4.1.2 分级预算原则 。采用财务预决算中心负责各中心、分 子公司，各中心、分子公司负责本级预算的原则分级管理。 4.1.3 全面预算原则 。预算要全面和完整，具体要求是：凡 . . 是影

6、响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具 体加以反映，有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确， 以保证整个预算的综合平衡。 4.1.4 实事求是原则 。预算编制要根据公司实际情况，从实 际出发，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素， 保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。 4.2 预算编制依据 4.2.1 国家有关法规政策，国内外经济环境及市场发展趋 势。 4.2.2 公司确定的经营战略规划。 4.2.3 公司财务政策和会计制度。 4.2.4 以前年度公司实际经营情况。 4.3 预算编制基本要求 按照先主营业务预算，后财务预算的流程进行，各项预算应 相辅相承，

7、密切关联，前后衔接，形成一个完整的体系，共同实 现公司内部控制和管理目标。在预算的编制过程中应以公司的销 售活动为依据，合理确定各项收入、成本、费用、利润等预算指 标。 4.4 年度全面预算管理 4.4.1 每年11 月中旬，由公司预算管理委员会组织，财务 预决算中心 牵头，各中心、 分子公司负责人参加，召开预算会议， 确定下年度公司全面预算目标及中心、分子公司主要预算目标， 全面预算时间计划和确定预算编制的基础表格。 . . 4.4.2 每年11 月下旬，各中心、分子公司将本单位全面预 算文本和报表提交运营中心 进行初审、 汇总，提出平衡调整意见， 提交公司预算管理委员会。预算管理委员会组织

8、确定公司预算的 总体协调平衡方案。 4.4.3 每年12 月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预 算草案，报公司董事长批准。 4.4.4 每年 12 月下旬，向各中心、分子公司下达年度预算。 4.5 月度全面预算管理 4.5.1 各中心、分子公司根据本公司全年预算月度分解计 划，结合当期实际生产经营情况编制月度预算计划，经运营中心 汇总平衡后，于当月29 日前上报财务预决算中心。 4.5.2 财务预 决算中心根据各中心、分子公司上报的月度预 算计划进行测算，并于当月30 日前报董事长审批。 4.5.3 运营中心根据董事长审批后的预算计划于次月1 日下 达各中心、分子公司，并作为月度预算考核指标

9、。 4.6 预算编制主要内容 4.6.1 主营业务预算是预算期内销售各种产品实现的销售 量、价格。主要依据年度目标利润、预测的市场销量及提供的产 品结构以及市场价格编制。 4.6.2 产量预算 是在预算期内所要达到的生产规模及其产 品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据产销平衡编制预 算。 4.6.3 消耗预算是 根据各种产品的产量、预计各项材料消耗 而编制 。 . . 4.6.4 制造费用预算是在预算期内为完成产量预算所需各 种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其 上期实际执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。 4.6.5 成本预算 在预算期内生产产品所需的生产

10、成本、单位 成本和销售成本的预算。主要依据产量预算、消耗预算、制造费 用预算等汇总编制。 4.6.6 期间费用 预算 是预算期内组织经营活动必要的管理 费用、财务费用、销售费 用等预算。应当区分变动费用与固定费 用、可控费用与不可控费用的性质，根据上期实际费用水平和预 算期内的变化因素， 结合费用开支标准和降低成本、费用的要求， 分项目、分责任单位进行编制。 5. 全面预算监控和调整 5.1 预算监控 5.1.1 按照分级管理的原则，各中心、分子公司应按照公司 预算批复，认真组织落实，将预算指标层层分解，从横向和纵向 落实到各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 5.1.2 预算监控措施办法

11、为确保预算目标的实现，各中心、分子公司应建立和完善各 项管理措施和办法，并组织实施。 各中心、分子公司应当将年度预算作为预算期内组织、协调 各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月度预算，以分期 预算控制，确保年度全面预算目标的实现。 . . 各中心、分子公司以预算指标为基本依据，积极组织开展各 项生产经营活动， 确保年度预算的完成。要建立严格的资金审批、 授权制度以及标准定额制度，加强内部控制管理，严格控制预算 外支出。 各中心、分子公司应每月编制预算执行情况报告，加强预算 执行情况的分析，上报财务预决算中心。 财务预决算中 心按照确定的经营目标对各项财务指标实行总 控，监督经营目标的执行

12、进度，督促收入、货款入账，控制成本 费用的列支，汇总各中心、分子公司预算执行情况，进行预算差 异分析，形成改进措施或预算调整建议分析报告，报预算管理委 员会审批。 5.2 预算调整 5.2.1 预算约束力 ：预算一旦经过公司预算管理委员会审定 批准，具有严格约束力，各中心、分子公司必须认真组织实施和 执行。除发生影响预算执行的重大事项外，一般不作调整。 5.2.2 预算调整事项 ：在预算执行过程中，如果发生以下特 殊事项，对公司经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预 算指标发生较大变化的，允许对预算进行调整： 5.2.2.1 发生地震、水灾等自然灾害给公司生产经营造成重 大影响的。 5.2

13、.2.2 国家和地方政府出台新法律、法规、规章制度和文 件等导致生产经营环境发生重大变化的。 5.2.2.3 公司计划停产或设备出现重大事故停产。 . . 5.2.2.4 公司主要产品和生产要素价格发生重大变化。 5.2.3 预算调整程序 对影响总体预算目标的预算调整，应报公司财务预决算中心 审核后，由公司预算管理委员会批准。 公司各中心、分子公司预算调整时应由公司预算管理委员会 组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、时间、项目、 额度。预算调整后，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、 具体执行时间并编写调整说明。 5.2.4 在公司绩效考核体系长期持续的运行中，财务预决算 中心负责不

14、断分析和总结公司全面预算管理体系存在的问题，并 提出对全面预算管理相关内容进行修改完善的具体意见，经预算 管理委员会审议通过后生效。 6. 预算分析与考核 6.1 预算分析报告 6.1.1 基本要求 预算分析报告的目的在于分析确定预算执行结果与预算指标 之间的差异，明确责任，提出相应的改进措施，指导公司未来的 生产经营活动。 各中心、分子公司应建立预算执行分析报告制度，定期对预 算执行情况进行分析。 6.1.2 分析报告 定期分析报告 的周期，根据时间不同可分为月报、半年报、 年报等。 . . 各中心、分子 公司需定期向财务预决算中心 上报月、半年、 年度预算分析报告。对共性问题以及存在的重大

15、、特殊问题，经 财务 预决算中心 汇总整理后报预算管理委员会审议。审议后，将 意见反馈给相关单位。 6.2 预算考核 6.2.1 考核项目。 预算考核是预算管理的重要环节之一，分 为预算指标考核和预算工作质量考核两部分： 预算指标考核主要通过预算执行结果与预算考核指标进行 对比，确定差异及分析差异形成的原因，为评价各中心、分子公 司的工作业绩和为公司年度综合考核评价提供依据，是公司绩效 管理工作的重要数据来源。 预算工作质量考核是在预算指标考核、财务动态监测和年度 财务决算的基础上，对各中心、分子公司的预算管理工作质量进 行的综合评估， 对预算编制水平、 执行效果、 预算管理进行评价， 促进全

16、面预算管理水平的提高。预算工作质量考核内容： 预算编制情况。重点检查预算编制依据是否科学、合理，是 否存在 预算与实际执行情况相脱节（大于20% ）的情况。 预算执行情况。重点检查各中心、分子公司是否建立预算责 任制；是否严格执行经批准的预算指标；对预算执行中出现的问 题是否及时进行纠正和处理。 预算调整情况。重点检查预算调整是否严格按照规定程序进 行，预算调整理由是否充分、适当，有无盲目调整预算或借调整 预算逃避责任的情况。 . . 预算分析情况。重点检查对预算执行情况是否进行客观地分 析，是否找出问题、提出整改措施等。 6.2.2 考核原则 公平公正原则 ：业绩考核以客观事实为依据，减少主

17、观判断 成分，做到公平公正。 综合考核原则 ：注重预算指标考核与预算质量考核相结合。 可控性原则 ：根据分级分权管理原则，按照责权划分，合理 剔除不可控因素，对各中心、分子公司的可控事件、可控成本、 收入等可控要素进行考核。 协调性原则 ：预算考核注重评价体系与评价指标间的协调关 系，预算考核应与绩效考核相协调，避免重复考核。 保密性原则 :预算信息为公司商业机密，有关资料应依据保 密制度妥善管理，不得擅自对外提供。 6.2.3 考核步骤 财务预决算中心汇总各中心、分子公司预算指标考核和预算 质量考核结果，报预算管理委员会。 预算考核结果经预算管理委员会批准后提交绩效管理组，按 既定的考核办法

18、进行考核。 7. 管理工具 7.1 附件 :预算流程图及流程说明 7.2支持性文件 :公司问责管理制度 、 公司员工奖励办 法及员工行为规范制度等。 8. 附则 . . 8.1 本制度由财务预决算中心制定，经公司办公会审议通过 后执行，修改亦同。 8.2 本制度由财务预决算中心负责解释。 8.3 本制度自发文之日起施行。 . . N Y 10 预算执行 分析 业务执行 分析 11 计划 执行 9 执行结 果分析 执行结 果分析 执行结 果分析 执行结 果分析 执行结 果分析 执行结 果分析 计划 执行 计划 执行 计划 执行 计划 执行 7 业务 分解 8 计划 执行 5 经济指标 测算 6

19、经营计划 4 汇总 平衡 3 编制 计划 编制 计划 编制 计划 编制 计划 费用 计划 1 2下达编制 计划通知 开始 审批 结束 . . 预算流程说明 B1节点：开始 B2节点：下达编制计划通知 财务预决算中心下达经营计划编制通知(时间: 每月 26 日 9:00) D3-I3 节点: 计划编制 1、销售分公司根据市场预计编制销售计划（D3）(时间: 每月 26 号 16:00), 然后上报给物流分公司编制物流计划(E3)( 时间: 每月 27号 12:00), 物流分公司计划编制后 , 上报给制盐分公司和化工分公司编制计划 (F3,G3)( 时间: 每月 27 号 17:00) 2、各中

20、心费用计划编制 (H3)( 时间: 每月 28 号 12:00) 3、 川密公司和新能源公司经营计划编制(I3)(时间: 每月 28 号 12:00) C4-I4 节点: 运营中心业务平衡 1、各中心、分子公司的计划编制好后, 统一上报给运营中心 (D4-I4)(时间: 每月 28 日 12:00) 2、运营中心对各中心、分子公司的业务计划进行汇总平衡并上报财 务预决算中心 (C4)( 时间:每月 29 日 10:00) B5节点:财务经济指标测算 1、财务预决算中心根据运营中心上报的各中心及分子公司的业务计 划，进行经济指标测算，并报董事长审批。（时间：每月 29 日 18:00 ） A6节

21、点:审批 董事长对财务预决算中心上报的经营计划进行审批，如同意，就下发 给运营中心进行业务分解，如不同意，则退回运营中心，进行各业务单元 . . 指标调整平衡。 ( 时间: 每月 30 号 12:00) C7 、D8-I8 节点: 业务计划分解及执行 1、运营中心对业务计划进行分解，并下达给各业务单元(C7)（时间： 次月 1 日 9:00） 2、各业务单元执行计划（D8-I8 ） D9-I9 、B10-C10节点: 完成分析 1、各中心、分子公司作月度计划执行情况分析，上报给运营中心 （D9-I9 ） 2、运营中心汇总业务计划执行情况，并进行分析（C10 ） 3、财务预结算中心根据业务分析结果及经济指标完成情况进行公司 预算执行情况分析（ B10） B11：结束 单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善 教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。 单纯的课本内容，并不能满足学生的需要，通过补充，达到内容的完善 . . 教育之通病是教用脑的人不用手，不教用手的人用脑，所以一无所能。教育革命的对策是手脑联盟，结果是手与脑的力量都可以大到不可思议。