著名企业福利案例合辑.pdf

《著名企业福利案例合辑.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《著名企业福利案例合辑.pdf（93页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、蚃For personal use only in study and research; not for commercial use 芈 袇目录 螅一、诺基亚福利案例 3 蒃二、万科福利政策 10 艿三、微软福利政策 17 羆四、丰田福利案例 22 膄五、腾讯福利案例 26 膃六、宝洁福利案例 40 莁七、IBM 福利案例 52 莈八、壳牌福利案例 57 薄九、伊利福利案例 63 袄十、摩托诺拉的福利案例 65 膈十一、 Thomsons的福利案例 . 70 蒆十二、海底捞的福利案例 78 肃十三、 Google的福利案例 84 莀 艿 诺基亚福利案例 薅一、背景介绍 蒂诺基亚 电信业的缔

2、造者 膀100 多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是 电信业业务收入的绝对主体： 整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信 业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。 芁进入 20 世纪 90 年代后期以来。形势发生了巨大变化。技术更新加快，建网 成本大幅下降； 行业技术差别趋向消失， 行业结构日趋不稳定， 业务主体发生了 历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP 业务；竞争引入，价格放开， 资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑， 传统电信业在资本市场的价值日益低 值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。 羇虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，

3、但是诺基亚公司却缔造了电 信业一个令人折服的奇迹。 它非但没有为时代所淘汰， 反而一举走出世界， 从摩 托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。 膆诺基亚 中国移动通信产业的推动者 袁芬兰诺基亚公司（ Nokia Corp）创建于 1865 年，是芬兰最大的一家私营工业 企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。该公司现是一家业务范围广泛的集团公司， 包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、 橡胶和纸产品等。 其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备 和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。 肈诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，

4、尤以在瑞典、法国、意大利、英国、 美国和德国等国居多。其产品远销世界130 多个国家，全球雇员超过44000 人。 诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。 肅在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移 动通信也无疑是最引人注目的。中国移动通信产业的发展， 运营商功不可没， 但 制造商也不能不提。在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制 造商们极力推动的。其中，诺基亚是一个非常重要的角色。 薅20 年前的 1985 年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入 并且扎根中国通信的沃土， 不但在为这块土地上的人们提供着足以

5、推动整个产业 发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。来到中国，诺基亚 已经把自己当作中国的企业公民，并为这块土地做着自己的贡献：2003 年，诺 基亚在中国的销售额为20 亿欧元，出口额为 17 亿欧元，连续三年位居中国移动 通信行业外商出口企业之首， 过去 4 年累计出口额达 80 亿欧元。2003 年中国国 内采购达 150 亿元人民币。诺基亚在中国设有5 个研发机构，拥有研发人员600 名， 诺基亚移动电话事业部全球销量40%的手机都由诺基亚北京产品开发中心开 发。2003 年，诺基亚企业创新机构亚太区新业务发展中心在上海成立，2004 年， 诺基亚亚太区第一个集成配送中

6、心落户苏州。诺基亚在中国拉动就业超过30000 人。 蚁如今，诺基亚在中更是如日中天，不但以 50%多的市场占有率傲视群雄，更 以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。 腿二、诺基亚薪酬福利制度 蒈“薪”心相通，留住人才 羅诺基亚从一个以造纸起家的芬兰小公司，一跃成为世界电信业的巨头，这其 中的成功，离不开审时度势的战略决策以及先进的专业技术，而这一切都源自于 诺基亚一直致力于留住精英员工。 对于人才的重视使得诺基亚发展出了自己独特 的薪酬福利体系。 莂诺基亚公司认为，优秀的薪酬体系必须要在行业企业内表现出良好的竞争力， 否则很容易造成员工流失。 企业员工的薪酬过低的话显

7、然无法留住人才，但如果 企业员工的薪酬水平远高于行业内水平的话，就会使企业的运营成本高于同行 业，企业的营运能力就会削减，同样不利于行业发展。 膁为了解决这一矛盾，确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高 的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了重要的参数比较率（ Comparative Rate） ，计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水 平。当比较率大于 1 的时候，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超出了行业同层 次员工的平均薪酬水平；比较率小于1 的话，则说明前者低于后者；等于1，二 者相等。 薆为此诺基亚每年都会拨出一定的经费让专业的第三方市场调查公司进行大

8、规 模的市场调查， 在对企业内部不同层次的员工的薪酬水平做适当的调整，务求每 一个层次的比较率都能保持在11.2之间。 蒄与此同时，诺基亚的管理者也深谙 “二八法则”： 20%的员工为企业产生了80% 的绩效。在诺基亚的的薪酬体系中，薪酬比较率明显随级别的升高而递增：在 35 级员工中薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6 级员工中，薪酬比较率为 1.11；7 级员工为 1.17。换句话说，越对企业重要的精英员工，薪酬比较率就越 高。 肂这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征：级别越高的员工，其薪酬就越有行 业竞争力。这就让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带 来的伤害，使诺基亚

9、的企业发展战略保持了良好的稳定性。而在不同层次的薪 酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有三 个趋向性特征： 基本工资随着等级的升高而递增、现金补助随着等级的升高而降 低、绩效奖金随着等级的升高而升高。详见下图： 羈 罿 袃四、诺基亚 “以人为本”的福利体系 袂诺基亚员工总的现金收入主要包括以下几个部分： 肀（1）基本工资 工资结构受本地市场水平的影响 肇（2）固定的现金补助 月补助、现金福利 芃（3）短期奖金 年终奖、季度奖 /年、NOKIA “人与人联系”奖 薃（4）长期奖金 奖励福利基金 肁非现金形式的福利主要包括： 膅（1）免费的膳食 RMB230/月、R

10、MB340/月 羆（2）公司班车 RMB2655 /人 (2001 年数据 ) 莃（3）社会保障 (公司部分 )养老、医疗、失业、工伤、住房基金 袈（4）商业保险 补充医疗、商务差旅、人身意外伤害、补充养老 薈（5）工会出国旅游：约RMB10,000/5年 莅现金福利主要包括以下几个方面： 肃（1）防暑降温费，每年6 月发放： 800RMB/人 羀（2）取暖费，每年 11 月发放： 800RMB/人 蚆（3）节日费及生日费： 袅春节： 600RMB/人 薀元旦： 200 RMB/人 肁元宵节： 100 RMB/人 聿中秋节： 200 RMB/人 芄国庆节： 300 RMB/人 芀员工生日： 4

11、00 RMB/人 袈（4）服装费，每年 5 月发放，原则如下： 膇级别 04级之下（含 04 级） ：1680 RMB/人/年 蚄级别 0508级（含 05 级和 08 级） ：2520 RMB/人/年 肁级别 09级之上（含 09 级） ：3360 RMB/人/年 袀（5）福利费： 芅 膃纵观诺基亚的内部福利体系，可谓是非常全面，“以人为本“不仅是诺基亚 在产品设计和客户服务中一直所秉承的理念，同时也深深的体现在现行的福利制 度中。例如，诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个 大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的 理解，让中国员工有被尊重与

12、被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定， 更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。 螁在福利体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、 被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。 羁“以人为本”诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性 的福利体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出，诺基亚130 多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。 蚈 薂参考资料： 薁（1）吴志华 . 解析诺基亚内部薪酬体系 J. 人才瞭望 , 2004,(05) 蝿（2）魏铭炎 . 芬兰诺基亚公司背景资料 J. 家用电器科

13、技 , 1999,(06) 螆（3）阴志华 . 诺基亚 ,20 年的中国故事 J. 通信世界 , 2005,(06) 芆（4）Nokia 薪资福利制度： BNMT薪资设计 节（5）韦乐平 .全球电信业转型的回顾和去电信化的思考 J.电信科学 , 2010, 26(1)6 螀 膈 蚅 肂万科福利政策 薇一、万科简介 芇万科企业股份有限公司，成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业 住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009 年，已在 20 多个城市设立分公司。2008 年公司完成新开工面积523.3 万平 方米，竣工面积529.4 万平方米， 实现销售金额47

14、8.7 亿元，结算收入404.9 亿元，净利润40.3 亿元。 2009 年实现营业收入486 亿，营业利润142 亿， 毛利率 29.2%，实现净利润52.8 亿。在企业领导人王石的带领下，万科通 过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队， 树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规 范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 肄二、万科的薪酬理念与薪酬福利结构 螂1、万科的薪酬理念 虿市场化： 公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保 有优秀人才。 莅因岗而异： 薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面 的特性

15、。 薄成果分享： 公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司 发展的同时要让职员分享成功的果实。 蒃均衡内外部报酬： 关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜 任感、成就感、责任感、个人成长等内部报酬。 蚀为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低无必然关系，和业绩、能 力密切相关。 螈薪酬保密： 公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 羃2、万科的薪酬结构 芃 蒇3、万科的福利结构 ? ? 袆社会保险 Gamble ），简称 PG ，是一家美国消费日用品 生产商， 也是目前全球最大的日用品公司之一。 总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤， 全球员工近 110,000 人。2

16、008 年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上 利润第 14 大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。始创于1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。1999-2000 财政年度，公司 全年销售额为 399.5 亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500 家最大工业 / 服务业企业中， 排名第 75 位，全美排名第 23 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司全球雇员超过11 万，在全球 70 多个国家设有工厂及分公司， 所经营的 300 多个品牌的产品畅销140多个国家和地区， 其中包括洗发、 护发、护肤用品、 化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、

17、饮料、织物、家居护理及 个人清洁用品。麦睿博 (ROBERT A. (BOB) McDONALD) 为现任总裁兼CEO 。2008 年 06 月 04 日 The J. M. Smucker Company 和宝洁，双方签署了一项最终协议， 宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约 53.5%的股权。 蚆 莃宝洁公司制定福利计划的原则 薁 芆1. 福利计划必须满足公司的业务需要以及员工的个人需要。 螈公司的运作一向是基于公司与员工的利益息息相关这一原则。 螅2. 福利计划必须在我们所在的市场具有竞争性。 羁这是公司的一个重要原则。我们努力使公司的薪酬与福利方案具有竞争性，从 而帮助

18、公司吸引并留住人才。 肇3. 不能重复享受福利。 薅公司在设计福利计划时将注意避免员工出现重复享受同一项福利的情况。另外 ，公司尽力避免员工在享受公司福利的同时又享受相同的政府福利。 袄4. 福利计划的费用要合理有效。 莀福利计划不得影响公 司的成本结构在市场上的竞争力。福利计划不得影响公 螇司以具有竞争力的价格将公司产品销售给消费者的能力。此外，这些福利计划 必须有效地使用有限的资金，杜绝浪费。 薆5. 要定期对照下列几方面的变化检查和修改福利计划： 羂(1) 公司的指导方针和目的 袀公司的业务目标在不同时期可能有所变化，我们应保证福利计划随公司 薈业务目标的变化而变化。 蚈(2) 人员变动

19、 莄公司的人员情况也会不时发生变化（例如：员工老龄化 ，有更多的已生 艿育女性员工）。因此，公司需要定期检查福利方案是否仍然合乎需求。 芈(3) 政府方案和法规 蒅公司一贯严格遵守法律。我们认为每位员工都有责任严格遵守法律。 蒃(4) 市场的竞争做法 羂市场的竞争性做法要求我们确保公司的薪酬与福利方案在市场上富有竞 羈争力，以帮助我们争取到各类优秀人才。 薇 袅 莂 蝿全职员工薪酬与福利制度 芄针对全职员工： 羃为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇在同行业中属于佼佼 者。宝洁不断地调节薪酬系统，公司每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工 资和福利是具有绝对竞争力的，令表现优秀的员工

20、得到相应的回报。宝洁除了 为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出 “宝洁奖励股”及其他项目， 以创造一种鼓励承担风险、 提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。 具体包括以下几个方面： 袁 葿住房福利： 莅住宿安排 肂考虑到新员工在适应崭新的工作和环境的同时未必能马上找到合适的住所。因 此， 在宝洁上岗培训结束之后， 公司会为新员工安排酒店住宿，限期为一个月， 员工可选择入住并且不需要支付房租。 芀住房公积金 艿根据当地政府保障职工住房基本需要的要求，公司为每位员工缴存了相同于或 多于其本人所需缴存数额的住房公积金，为员工将来购房、 建房、修房积累下一 定的资金。 蒇 蒄医疗福利

21、 蚀公司为员工提供医疗福利，员工只须支付小部分的门诊费用和极少部分的住院 费用。 羀 芄福利保险 薃人寿保险和人身意外伤害保险 聿员工自正式加入公司起享受人寿保险和人身意外伤害保险两项人身保险。保险 费全部由公司负担。 此保险是在员工发生人身意外或伤残的情况下，向员工的亲 人或员工本人提供经济上的资助以渡过难关，恢复经济来源。两项险种最高赔 偿金额为 72 倍的员工基本月薪。 螀宝洁全球差旅意外保险 芅公司为所有因公务出差的员工提供此项保险。在发生人身意外死亡情况下，公 司将赔偿员工的直系亲属三倍的年薪。 羅社会保险 (国家统筹安排的社会福利项目) 螃养老保险根据国家和当地政府的规定，养老保险

22、金由公司和员工共同分担，公 司承担大部分。 这是为员工退休以后提供经济来源。另外公司会按当地政府的规 定为员工购买工伤、生育、失业等社会保险项目。 膇 莇假期 肃为了让员工合理安排工作与休息时间, 全体员工在加入公司后都可以享受员工 假或探亲假，符合相关政策规定的员工可以每年根据自己的实际情况选择员工假 或探亲假。 根据个人服务年限及个人实际情况, 每位员工可以相应得的员工假或 探亲假。另外，员工还可以享受以下带薪假期：病假/婚假/产假等。 节 羇奖励福利 膄a. 宝洁周年服务纪念计划 膂此计划是对员工在宝洁公司 (即： 中国的各合资公司及独资公司)任职周年的承认 和庆 蚁贺。公司藉此计划表达

23、对员工忠诚的服务态度及贡献万分感谢。 蚇b. 股票选择计划 膆为了让员工有更全面分享公司成功的机会，在公司工作的正式员工，可获准选 择在参 薄加该项计划的第六年到第十年间得到价值为一定数量的宝洁普通股的增值部 分。 肁c. 员工长期持股储蓄计划 (ISOP) 蒈为了鼓励员工分享宝洁公司发展成果。 全体员工在加入公司后都可以自主决定 是否参与员工长期持股储蓄计划. 员工可通过该计划按照既定的比例认购宝洁 公司股票。 芇 蚂宝洁的特殊福利制度 蒀 膈分类肄福利项目名称肅说明 罿 羈弹 性 时间 膆弹性工作时间膃8 小时工作日，保证上午 10 点-下午 4 点在公司办公 虿在家工作计划膇每周有一天在

24、家办公 芁 肂 荿 膀年度健康计划肆 袁牙齿健康袀 肅流感疫苗接种 莀 羄 蚄 蒂平 安 计划 袅女性健康检查芃 膇眼睛护理羆 腿医院挂号预约卡 袇 蚄女性健康讲座袃 螅睡眠健康讲座袂 莈个人理财建议袆 螁免费健身俱乐部会员 资格 肈 芃半价游泳膁 蚅舍宾，瑜伽，动感单车 培训 蚅 蕿儿童发展计划 螆 螄 罿活动 荿运动会 袈 蚃歌咏比赛肀 芄篮球、羽毛球俱乐部膂 螀 蚆启发和借鉴 莃虽然如此优厚的福利激励需要付出较高的成本, 但和高福利激励相对应的是, 宝洁中国的 7000 多名员工每年都创造了10%以上的增长 , 2007 年,宝洁在中国 的销售额已达到 26 亿美元。2007 年 9 月

25、, 宝洁北京技术有限公司中心荣膺 “中 国杰出雇主年度奖” 称号; 美国财富杂志评选“2007 年度最佳领袖企业” , 宝 洁全球排名第二 ;Barrons Worlds评选“世界最受尊重企业”, 宝洁全球 排名第四 ; 商业周刊杂志评选“最佳职业发展公司”, 宝洁全球排名第四。 借鉴宝洁的成功经验 , 我们可以发现 , 比较薪资和奖金而言 , 福利反映了企业对 员工的长期承诺。尤其是对企业中的知识型员工, 他们普遍拥有较高的薪资, 增 加薪资给他们带来的效用在递减, 而教育、健康、休假、个人发展、灵活的工作 安排等个性化的福利对他们的激励作用却在不断增强。随着经济的发展、 企业间 竞争的加剧

26、 ,福利激励比薪资已更能够有效地激励员工。宝洁公司的成功实践昭 示我们 ,对于企业 , 尤其是一些以知识型员工为主体的大型现代企业的管理者来 说, 应根据企业自身特点灵活设计一些新型的福利项目, 进一步协调员工工作和 生活之间关系 , 让员工感受到了企业的关怀, 从而增强员工的归属感和认同感, 提升企业的整体绩效水平, 这对于构建和谐稳定的劳资关系将起到至关重要的 作用。 薁 芆员工案例 螈宝洁：“在家上班”的新福利时代 螅胡 钰 羁休息，似乎是公司管理中最为敏感的一对字眼。被誉为“世界第一CEO ”的杰 克。韦尔奇说：“即使是最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要 员工自己去解决的

27、问题 。” 然而，在 2007年 9 月，宝洁中国推出了一项新规定： 员工在每周五个工作日中可任选一天在家上班。“尊重休息权”成为宝洁中国管 理上的新标向 肇 宝洁的弹性工作模型 薅 2006年，年过半百的会田秀和就任宝洁大中华区人力资源部总经理。此时 的宝洁已有近一半的员工是80 后，会田秀和知道这一代年轻人的流动性很强， 宝洁的很多员工也时常会接到猎头的电话。除了高薪和福利，还有什么特殊的公 司文化能够吸引住员工呢？这个老牌跨国企业面临着人力资源管理的新挑战。但 是，没有人预料到，老到的会田秀和竟把目光投向了公司的“休息”制度。 袄 2007 年 3 月，宝洁中国的75 名雇员加入了一项特

28、殊的“试验工程”，他 们在每周五个工作日中可任选一天在家上班。5 个月后，“在家上班”成为宝洁 中国的一项正式福利制度。 莀宝洁财务部的 Annie Peng告诉记者：“在家办公的那一天我可以远离上班 路上的堵车，不用在太阳底下疾走，不用穿职业装，心里真的很轻松！”一度流 行的 SOHO 族的生活一下子向宝洁中国的员工近了一大步。不过，外界的质疑也 随之而来，首当其冲的便是员工的自觉性和工作效率问题。会田秀和对记者说： “一开始有人担心这会变成变相的休假，我想可能会有极少数的员工会犯这样的 错误，但我们不会为少数人而放弃对大多数人有意义的事情。宝洁的员工 螇大大多有繁重的工作，我相信他们不会把

29、个人利益凌驾于公司利益之上。如果 出现不好的情况，那对不起只能让他接受公司的严格处分。目前看来，还没有人 违规，生产力也没有因此而下降。” 薆北大纵横管理咨询有限公司高级合伙人陈江分析认为，外资公司尤其是大 型公司能够在员工休息权上有一个保障，背后的重要原因就是其规模和实力能够 让公司有比较稳定的市场预期和计划，突发事件少，不确定因素少；而且大型外 企往往内部管理稳定，岗位设置也比较规范，员工的工作波动周期稳定，就可以 有计划地为员工安排休假、锻炼。 羂 宝洁公司对外事务部新闻媒介关系高级经理吴海蔓向记者透露，“在家工 作”新政策其实只是宝洁促使员工“生活与工作”平衡系统中的一部分而已。宝 洁

30、有一套系统的弹性工作模型，结合员工的个人选择、个人能力、个人精力管理 与雇主的要求，来帮助员工合理机动地安排工作。比如在宝洁只要保证早上十点 和下午四点之间的核心工作时间，其它时间员工可以弹性安排。“个人离开”假 期也是宝洁的一大福利。凡在公司工作超过一年以上的职员，可以因个人的任何 理由，每三年要求一个月，或者每七年要求三个月“个人离开”， 袀尊重休息权，不仅仅是一个管理技术的操作 ，更是一个管理者的心态问题 。“我 们公司的基本价值之一就是信任 。”宝洁中国人力资源部副总监翟玉燕这样对记 者说。 薈自由时间的意义 蚈网易曾对“加班”问题做过一次调查，结果有62% 的网友表示需要经常加 班，

31、27% 的网友需要偶尔加班。另一项对财富500 强企业男性高级经理的调查显 示：84% 的人渴望拥有更多时间做工作之外的事；55% 的人表示愿意牺牲自己的薪 酬以换取额外的时间 。无数的白领打工仔们正无奈地在工作与休息的跷跷板上考 验着自己的平衡能力。 莄 加班视为正常，休息成了一种奢侈，这不知是员工的悲哀，还是公司管理 者的悲哀。其实在全球范围内，将休息权视为公司福利的重要指标已经不是新鲜 事了。在荷兰，员工每年都可享受至少24 个工作日的带薪假期；因工作压力过 大而引起的抑郁、焦虑、烦躁、失眠等心理疾病都可算是工伤。生病的员工可在 家休息，也可要求雇主进行内部工作调整及改善工作条件等。而荷

32、兰的劳动生产 率之高是世人皆知。英国作家马德琳。班廷在加班文化如何统治我们的生活 一书中这样说道：以前人们关于如何工作、如何显示自己的职业忠诚、如何取得 职业发展的观念都过时了。收入越高的高级经理，越希望通过降低收入来换取自 由的时间，希望自己的工作能够体现人性化特征。 艿 宝洁广州总部信息与决策解决方案部的Ben告诉记者：“事实上，当我在 家办公的时候我可以通过电话会议方式缩小沟通距离，完成更多的工作。” 芈北大纵横管理咨询有限公司高级合伙人陈江对记者说：“这种在家上 班的做法并不适合于所有的企业。比如一些国内企业如果也采用在家上 班，反而影响了对市场的及时反应力，那就得不偿失了。企业规模小

33、一点、比 别人走得慢一点，那就只能动得勤一点。业内应该关注的是为什么宝洁采取这种 措施后还能不影响它的竞争效率，应该去想为什么人家能够实行得通。这是因为 它背后有一套完善的系统，是系统能力的支撑。” 蒅 蒃IBM 福利案例 羂IBM 的福利制度 羈一、公司简介 薇IBM 即国际商业机器公司， 1911 年创建于美国，是世界上最大的信息产 业跨国公司和综合性 “ 服务” 供应商，既能提供领先的计算机软硬件，又能 提供一流的咨询和行业解决方案等服务 袅2009 年 IBM 的营业额 1036 亿美元， 09年财富杂志评选的全球最大 的 500 家企业中位居第 45 莂IBM 每年将营业额的 10%

34、投入研究开发，拥有世界上最优秀的实验室， IBM 每年获得的专利数多于其它任何一家公司；并且成立了专门的商业价 值研究院，以便把将最新商业创新应用于咨询项目之中 蝿基于企业的发展战略以及市场的发展变化， IBM 2002年收购普华永道咨 询，2004 年把 PC业务出售给中国联想集团，从而完成核心业务转型，企 业集中于服务、咨询和复杂的解决方案。在2005 年，公司服务业务收入 超过总营业额 50%。 芄如今， IBM 已经从传统的 PC制造商转型为一个服务型公司： 羃 袁 葿IBM 全球总营业额 莅年份 肂2010 芀2009 艿2008 蒇2007 蒄收入（百万美元）蚀99,870 羀95

35、,758 芄103,630 薃98,786 聿利润（百万美元）螀46,014 芅43,785 羅45,661 螃41,729 膇 莇IBM 在全球拥有超过 38.5 万员工，在大中华区的员工总数则有22403 人 （2010-4-2） ，并且 IBM 大中华区于 2008 年开始实行终身合同制，其主要原因是 响应国家颁布的新劳动合同法 。IBM 与员工签订长期合同的做法体现了其注 重人才培养的管理观念，以及“ 极少解雇员工 ” 的企业文化。 肃 IBM 的员工分为正式工与合同工两类。正式员工“REGULAR” 是个人和 IBM 直接签署劳动合同的员工；合同工“CONTRACTOR” 是个人和人

36、力资源中介机构签 署劳动合同后，由人力资源中介机构派遣至IBM 的人员，员工的薪酬和福利等 是由 IBM 承担，也称为 “ 派遣员工 ” 。 节在 IBM “ 合同工 ” 通常为从事行政事务性工作的人员，一般包括Fesco派遣的 HR服务人员 ,蓝色快车派遣的项目助理等。 羇 膃二、福利制度 膁 蚀在愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔的 银子去吸引和留住优秀的人才。仿佛没有了钱， 企业自己就只能甘拜下风， 黔驴 技穷一般准备在二流、三流甚至四流的水平上聊以维持或苟延残喘。 蚆IBM 认为在吸引人才方面， 钱确实非常重要， 但是，在留住和激励人才方面， 钱的作用就大打

37、折扣。并且IBM 的工资水平在行业中并不突出，却依然拥有全 世界都尊重的人力资源队伍。 IBM 意识到人才是一个企业最核心的竞争力，并将 人才戏称为“硬通货”。IBM 在 94 年的改革开始大力推行全面薪酬概念，其采用 全面薪酬主要有三个目的： 改变了公司文化并诱导公司希望看到的行为；吸 引并留住人才；控制成本。 膅在 IBM 的全民薪酬当做，福利计划是非常重要的一个部分。并且，IBM 通过 “工作体验”这一方式，将福利对员工的激励性大大提高，形成了杠杆作用。那 些能吸引并留住人才的因素， 并不一定能激励员工， 反之亦然。 工作体验是报酬 中的一个主导因素。 薃IBM 的工作体验包括了认可激励

38、、工作和生活的平衡、文化、发展、良好的 工作环境、富有挑战性的工作等方面。 肀 蒇IBM 具体的福利制度包括： 芆基本月薪 对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 蚂 综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持 葿春节奖金 农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 膇休假津贴 为员工报销休假期间的费用 肃 浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 肄 销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 罿 奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 羈住房资助计划 公司拨出一定数额存入员工个人帐户，以资助员工购房， 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 膅 医

39、疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司解决 膂 退休金计划 积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 蚂 其他保险 包括人寿保险、 人身意外保险、 出差意外保险等多种项目， 关 心员工每时每刻的安全 蚈休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息， 在法定假日之外， 还有带薪年 假，探亲假，婚假，丧假等。 膆 员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动， 以加强团队精神，提高士气， 营造大家庭气氛，包括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等。 芁 肁 蒈壳牌福利案例 羄一、公司简介 蚃荷兰皇家壳牌集团（ Royal Dutch Shell ，又译蚬壳），简称壳牌公司，其组 建始于 1907

40、年壳牌运输和贸易有限公司(英国）与荷兰皇家石油公司股权的合 并。以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。此后，该集团逐渐成为世 界主要的国际石油公司，业务遍及大约130 个国家，雇员人数约10 万人。合作 伙伴非常广泛。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30 多 个国家的 50 多个炼油厂中拥有权益， 而且是石油化工、 公路运输燃料 (约 5 万个 加油站遍布全球 )、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是 液化天然气行业的先驱， 并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰 富的经验。壳牌集团1998 年运营销售总额（税后） 940 亿美元，总资产 11

41、10 亿美元，是全球最大的 10 家公司之一。该集团 1999 年销售总收入达 1497 亿美 元，利润为 85.8 亿美元。它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守 集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。 蒁壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油 公司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国 际员工约 5700 名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商， 其品牌是世界上最著名的品牌之一。 腿壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布 各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资

42、规模都相当大，并且运营 周期长达几十年， 为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷 壳牌石油公司是 1907 年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而 成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经 营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上 最大的制造业公司， 按储量计算则是世界上最大的石油公司。年销售额的将近一 半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总 额，公司一直在幸福杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。 肅 螁二、福利制度 羀壳牌所在的行业是能源行业，项目和投资都会看 15 到

43、 30 年的收益，业务 模式很长，也很稳定。所以壳牌非常希望自己的员工把在壳牌的事业当成自己的 终生职业。因此，壳牌在吸引和保持人才方面，也是非常重视员工的薪酬福利。 除了基本的法定福利意外，还有： 衿 肆1、薪酬制度公平、透明 膄2010年 3 月壳牌的年度调薪中，壳牌人力资源部在全国连续做了 40 场沟 通会，壳牌中国 1000 余名员工，超过 80% 的人参与了面对面的沟通，了解到壳 牌整体薪酬方案的理念。 荿作为薪酬制度最重要的一部分工作，壳牌每年都会有调薪方案。对整年总 体薪酬制度的调研和回顾， 成为调薪方案的基础， 回顾包括了整个外界市场的变 化（中国大的经济环境有什么变化，包括G

44、DP 的变化， CPI的变化），也包括内 部的（企业今年总体状况比较好，还是目前遇到瓶颈）和员工的情况。壳牌人力 资源部门每年都要通过各种渠道，给同事们阐释调薪方案的原因和理念所在。让 员工有期望值，知道公司的薪酬制度是靠一套清楚的系统来运作。 虿对于一个员工来说，透明的制度保证了自己的劳动得到认可，公平的机制 能激励员工更加努力工作。 袄2、弹性工作时间与休假福利 节壳牌具有非常灵活的办公时间，员工们只要保证在上午10 点到下午 16 点 的核心办公时间在高效率工作， 而具体的上下班时间可以根据自身情况调整，不 实行上下班打卡制度。 蝿在壳牌，员工年假最低标准为 15天。在制订年度工作计划时

45、， 壳牌的员工 都会把年假计划包含在内。 每一个壳牌的部门主管， 都有义务支持下属的年假计 划，使员工每年最少休10 天的假。如果主管没有保证员工正常的年假权利，会 受到人事部门的监管，这在一定程度上会影响他的职责考评。 膆3、补充养老金 羅出于一种“终生事业”的观念，壳牌内部的政策更倾向于逐年提高薪金， 而不是依靠发奖金、津贴和分红等传统方式。员工在年度内出色地完成工作后， 会得到与其工作级别相适应的薪资涨幅和年终奖金。当员工达到一定要求时， 公 司则给予其晋升 （职位，工资级别），使他们能够在个人事业的阶梯上逐渐攀升。 莀壳牌中国从 1993 开始，实行了养老金制度， 通过两个维度 （员工

46、在壳牌服 务年限、退休前最后一个月的薪金） 计算出数额，为壳牌员工退休后发放养老金。 有效地补充了社会养老金制度，让壳牌的员工在退休之后没有任何后顾之忧。 膈4、保障老员工的福利 袆壳牌还对长期服务的员工发放“长期服务奖”。长期服务奖是员工连续在 壳牌服务超过 10 年、15年、20 年、25 年等 5 年时段的时候，由壳牌发放的一 笔奖金。在这里工作的年限越长， 长期服务奖就越高， 会在员工离职时一次性结 算发放。 肆5、生育保障、大病保障、配偶保障 螃在壳牌，每一位生育的女员工都是幸福的新妈妈。诞生新生命的她们，在 休息时间， 不会有一点后顾之忧。 壳牌的薪酬制度， 可以保证她在产假期间所

47、有 薪酬一分不少，另外还会收到公司送到的礼金和津贴。 袂如果你不幸身染大病，公司会第一时间给你放假让你安心治病。而治病的 费用，除了社保报销的额度， 壳牌还会额外提供一笔很大数额的大病津贴，连带 一系列到位的住院津贴和补助， 帮助自己的员工很快度过治疗的过程，以良好的 心态返回到工作岗位。 蚇而对于员工无业的配偶，壳牌都会给这些人缴纳各项社会保险，为员工的 家庭解除后顾之忧。 “如果每一个企业都能够像壳牌一样负责任的话，所有人的 生活质量会提高很多。”王颖的话，代表了每一个壳牌员工的骄傲，也让我们看 到壳牌 100 多年历史历经风雨最终磨砺出的人文关怀。 螄下面是中石化壳牌石油销售有限公司具体

48、的福利情况： 袁项目莁金额莇适用范围 袅节日费膄500 元 螀元旦、春节、元宵节、中秋节、 国庆节 肇伙食补贴羇250 元/ 月莂每月随工资发放 膀手机补贴 袈高层 600元/ 月，中层 400 元/ 月，主管 300 元/ 人， 一般员工 100-200 元/ 人 螄服装补贴 蚄 3000 元/ 人/ 年 蕿购物卡形式 薈结婚补贴螅500 元螃初次结婚员工 肈生育补贴莈500 元袇符合计划生育规定的员工 羁丧事补贴螂500 元聿员工直系亲属 蚄体检芄350 元/ 年膁人力资源部统一安排 衿年终聚餐蚅200 元/ 人/ 年莂年终大会 薁心理收人指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来

49、的情绪 上的满足感。 企业可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值， 创造良好的团 队气氛，增加员工之间的沟通等方法来提高员工工作的快乐感。处理好工作和生 活的和谐与平衡， 能愉快地享受工作和生活的乐趣，是所有人的迫切要求。 对许 多人来说，下班后需要的不是不断地开会、学习，而是充足的休息和睡眠，他们 需要有自己掌控的时间，来提高生活质量，培养自己的爱好和兴趣。 工作环境是指员工在一个什么样的环境里度过工作中的每一天。员工在什么 样的氛围中工作 ?员工是否喜欢其工作环境?在工作中，员工是否认为其工作有 价值、有意义 ?是不是有人欣赏他们的工作?工作环境除人文环境外还包括物质 方面，是不是为员工提供物质上的保障，例如生产工具和间歇时间提供的点心和 茶水。工作环境对员工而言其实能起到推动作用，使员工有更好的工作情绪， 促 使员工更好的工作， 它的作用虽然没有薪酬那么大，从吸引员工角度来讲， 好的 工作环境肯定能吸引员工。 芆 螇 螄伊利福利案例 羀内蒙古伊利实业集团有限公司是目前中国规模最大、产品线最健全的乳业领 军者，也是唯一一家同时符合奥运及世博标准、先后为奥运