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1、品 管 圈 活 动 手 册 目录 项次时间课程大纲 1 08:0009:50 一品管圈概念 二圈长及辅导员的任务与工作 三单位主管应如何协助及激励品管圈 四题目的选择 五活动目标的设定 2 10:0512:00 一 VAVE介绍 二新 QC手法 ( 系统圈关联圈矩阵 圈) 介绍及学员实际运作 3 13:0014:50 QC Story 各阶段可应用技巧的介绍 4 15:0516:30 脑力激荡法的应用 5 16:3017:00 考试 ( 不可翻书 ) 1. 品 管 圈 概 念 为何需要品管圈活动 一追求卓越一书中之杰出公司特质 1.- 2.- 3.- 4. 靠人提高生产力 5.- 6.- 7.
2、- 8.- 二管理阶层须了解 项目改善 企业联制活动企业发展 方针管理 1. 为何经营仍有不顺利？ 2. 如何才能发挥部属之能力？ 3. 如何执行参与管理？ 日本品管圈诞生背景与其动机 一 1962 年日本的FQC办法创刊 日本JUSE 石川馨博士提倡 以现场领班、班长为中心编成命名 为品管圈的小集团，带领部属 1. 研 习 FQC神志 2. 促 进学以致用 3. 使 品管圈为现场活动的中心 二当时期望的目标 1. 提 高监督者之管理能力。 2. 部 属及作业人员也参与。 3. 将 品管圈做为TQC之一环。 三呼吁读者 1. 组 成品管圈。 2. 学 习 QC手法。 3. 找 一具体主题来实践
3、。 品 管 圈 错 误 的 认 识 一只要组成小组去活动就是QCC 二 1970 年制定品管圈纲领 三品管圈活动的问题点 1. 对 QCC误解 2.QCC 的圈员不积极 3. 主管未能发现QCC之必要 4.QCC 未与职场结合 5. 偏重发表 , 效果最优先 为 何 参 加 品 管 圈 活 动 一自我成长 二创造强而有力职场 三成就活力, 而高昂士气 何 谓 品 管 圈 活 动 JUSE品管圈活动纲领之定义 品管圈活动是 同一职场所组成的小集团 自主地进行品质管理活动 做为 TQC一环 以自我启发、相互启发 活用 QC手法 全员参加方式 继续不断 对其职场加以管理与改善 对品管圈活动的想法 一
4、行动的小集团 TQC一环 , 进行职场管理、改善 二学习的小集团 活动进行而学习, 累积能力 三尊重人性的小集团 提高沟通、创造光明愉快工作环境 品管圈活动的效果 品 管 圈 活 动 专 业知 识 技 能自我启发QC方法 发掘 领 导 人才 团长 能力提升 团员 水准提高 提出问题 圈会活动 发表会 相 互 启 发 光明愉快的职场 问题 产生意识 品质 产 生 改 善意 识 人际关系改善现场水准提升 2. 圈会运作的方法 品管圈活动的进行步骤 品 管 圈 组 圈 登记 主题选定计划 向事务局备查 圈会记录备查 活动成果报告 提 案 , 标 准 化 指导员的助言 给予必要指导 给予必要指导 自主
5、选定题目 主管建言认可 拟定活动计划 进行圈会活动 活动实态掌握 活动完成 发表会 进行下期活动 品管圈活动编组方法 一 QCC的编组 编 组 的 意 义 : 1. 使 成 为 公 司 组 织 上 的 正 式 编 制 2. 让 QCC活 动 正 式 自 主 展 开 3. 使 公 司 方 针 得 以 藉 QCC来 贯 彻 二 QCC的编组原则 依 据 : 1. 职 场 的 型 态 2. 以 班 或 组 为 单 位 , 须 同 一 个 建 制 3. 优 先 考 虑 同 一 工 作 性 质 同 一 工 作 场 所 同 一 轮 班 4. 人 数 以 3-7 人 为 适 当 , 超 过 则 不 易 全
6、员 发 言 讨 论 三 QCC的扩编 当 建 制 内 人 数 过 多 时 , 可 扩 大 编 组 为 1. 品 管 圈 , 副 圈 , 迷 你 圈 2. 小 集 团 , 子 集 团 3. 课 题 集 团 , 子 课 题 集 团 品管圈活动的营运 品 管 的 需 要品管圈的认识环 境 的 变 化 活动主题 品 管 圈 活 动 品管圈的营运 品 管 圈 圈 会 品 管 圈 评 价 品 管 活 泼 化品管圈的发表品管圈的交流 圈会活动 一圈会的意义 二圈会事先应做好圈会计划 1. 为何开圈会 5W1H 2. 本次议题是什么 3. 由谁出席 4. 何时 5. 何处 6. 如何进行 三商议使圈会顺利进行
7、 1. 由圈长作主席指定一圈员为记录 2. 造成轻松愉快气氛以利发言商议 3. 一议题讨论完成后才进行另一议题 4. 圈会常见之毛病 (1) 不参加会议 (2) 不发言讨论 品管圈活动是透过全员商议思考学习与实践的活动 实践圈会 问题解决 工作分担 学习? 成长 职场问题 (3) 不作决议事项 (4) 不分担工作 (5) 不执行决议事项 圈 会 活 动 进 行 方 法 一品管圈圈会的内容 圈会机能圈会内容时间 自主改善 自主管理 自主成长 自主交流 为解决本期活动主题之改善会议 日常业务的检讨、改善、小问题解决 QC手法 , 固有技术, 管理手法的学习 圈员意见交流, 感情交流, 促进人际关系
8、 每周一次 每日定时 有必要时 定期或有需要 二圈会进行方法 1. 会前掌握本圈会目的并作好准备 2. 会中先检讨前次交办事项 3. 检讨目前活动进行状况并提出问题 4. 对问题点讨论并对策 5. 主席决议并分配圈员工作 6. 预订下次圈会时间地点 7. 结论 三圈会记录 1. 会中指定专人记录 2. 会 后 将 记 录 呈 送 主 管 批 阅 签 注 主 管 意 见 、 建 议 可 作 为 本圈参考 3. 最后送事务局报备 品 管 圈 的 圈 长 一圈长的任务 圈长的角色: 1. 领导品管圈 2. 永续不停 3. 适正活动 4. 以达成QCC活动之目标 二圈长需要的实力 最低限度 1. 理解
9、品管圈的意义想法也能让圈员了解 2. 具有基本的管理技术及固有技术 3. 能使圈员发挥能力 4. 能指导圈员解决问题 5. 能领导圈会进行活动 三圈长的主要工作 1. 领导圈的活动 2. 与日常业务密切结合 3. 指导圈员学习 四圈长的产生方法 1. 导入初期由最基层监督者担任 2. 稳定后可由圈员互推有领导力及实力者 3. 若成熟后且圈员水准高时可由圈员轮流担任 品 管 圈 的 圈 员 一圈员的任务 圈员的角色: 1. 参与品管圈 2. 永续不停 3. 适正活动 4. 以 QCC活动做好本身工作的管理与改善 三圈员的工作 1. 参与品管圈的各项活动 2. 与同事其它圈员保持良好人际关系 3.
10、 利用圈会学习以达到自我成长 4. 遵守各项圈会决议事项 5. 透过品管圈活动做好产品品质工作品质服务品质 品 管 圈 的 辅 导 员 一辅导员的角色: 1. 使属下品管圈 2. 永续不停 3. 适正活动 4. 以达QCC活动的目标使做好职场的管理与改善 二辅导员的工作 1. 提供品管圈活动的本领 (1) 把握活动运营要领 (2) 适时提供适于需要的教育训练 2. 提供品管圈活动环境 (1) 正确理解品管圈活动 (2) 使上司能支持 (3) 指示具体的活动方针计划 (4) 使品管圈活动自主展开 (5) 引导品管圈活动与日常业务结合 (6) 使品管圈活动成为业务工作 3. 提供品管圈活动的意愿
11、(1) 使发挥品管圈活动自主气氛 (2) 协助突破困难 (3) 关心品管圈活动的状况 (4) 正确对品管圈活动加以评价 (5) 对品管圈活动的有形无形成果要并重 三辅导员由直属主管担任 3. 品 管 圈 活 泼 化 品管圈活动障碍发现 活动评价 评价项目 活动实绩 品 管 圈 活 动 障 碍 排 除问 题 发 现 品管圈活动障碍的发现方法 一品管圈活动的PDCA 二品管圈活动评价的目的 1. 使品管圈活泼化 2. 使品管圈导向其终极目标 A P DC 主题解决 圈会活动 圈自主评价 公 司 评 价 适正地 给予 建言 本期营运 活动成果 活动实情 品 管 圈 水准提升 方向正确 品 管 圈 的
12、 评 价 一评价的作法 二评价的类型 1. 品管圈活动过程评价 2. 活动主题的解决实态评价 改善提案审查 发表会评审 三评价的时机 1. 活动过程定期实施 2. 活动主题完成时 课内品管圈活动成果检讨会 品管圈活动成果发表会 查检活动实情品管圈的评价 提案改善审查会议 品管圈活动成果发表会 一成果发表会的意义 QCC活动的动力 1. 确实推动品管圈活动一年可举行23 次 2. 实际了解品管圈活动的实情 3. 藉 成 果 发 表 会 激 发 活 动 高 潮 激 励 意 愿 加 强 活 动 意 识 4. 透过成果发表会自我启发相互启发提高活动水准 5. 获取成就感回馈与慰劳激发继续活动意愿 二成
13、果发表会的种类 1. 课内报告会 2. 厂内成果发表会 3. 全公司成果发表会 4. 全集团成果发表会 5. 全国品管圈成果发表会 6. 中卫体系品管圈成果发表会 7. 全国品管圈金奖选拔会 8. 国际品管圈成果发表会 参加品管圈活动成果发表会 一参加发表会的意义 发表者观摩者 1. 提升表达能力 2. 本期活动经验检讨 3. 成就被认定 4. 获得信心 1. 扩大视领域 2. 学习解决问题的方法 3. 理解品管圈运作的苦心 4. 肯定品管圈效能 二成果发表会的筹办 持续不断地定期举行 1. 拟订计划 (1) 时间地点发表圈观摩者评审者大会程序 (2) 事前实地评价计划 (3) 来宾邀请与外界
14、交流计划 2. 大会举行 (1) 发表时间控制 (2) 鼓励台上台下交流 (3) 正确评价 (4) 公正并鼓励士气的讲评 3. 表彰优秀者 (1) 避免人际关系之恶化 (2) 表 彰 优 秀 的 解 决 活 动 主 题 并 定 期 表 彰 年 度 活 动 成 果奖 品管圈活动成果发表会的评价 一评价的两个方式 1. 现场实地评价约占 60% 2. 发表会评价 40% 二评价的着眼点 1. 活动运营的工夫 (1) 圈会运作 (2) 计划性与圈员工作分配 (3) 发挥自主性 (4) 努力于人际关系提升 (5) 提高士气 (6) 发掘该圈特色及苦心 2. 解决问题的工夫 (1) 活动主题之选定动机与
15、现由 (2) 问题解决步骤 (3) 使用 QC手法 (4) 现状把握方法 (5) 数据收集整理解析方法 (6) 对策构想提出与实施的努力 (7) 标准化方法 3. 发表的工夫 (1) 易听易懂 (2) 有魅力具吸引力 (3) 条理分明内容合乎逻辑 品管圈活动成果发表会的讲评 一适当的讲评者 1. 平时密切观查该圈的活动情形 2. 适切的多给予鼓励启发引导 二成功的讲评者 1. 多褒扬少责备 2. 多发掘苦心处给予赞赏 3. 依该品管圈水准而讲评 4. 从无形成果探讨该圈的成长 三成功的讲评者避免事项 1. 揭人疮疤 2. 单单重视有形成果 3. 以专家立场指谪来显耀自己 4. 喋喋不休, 冗长
16、演讲 5. 发表会上探讨固有技术 品管圈活动活泼化 一活动状况调查 样本N=472 1. 普通67.6% 3.低潮 14.4% 2. 活泼20.2% 4.停滞 0.8% 二品管圈活动活泼化的职场 1. 圈员能力提高 2. 旺盛的问题意识 3. 强烈的执行力 三不活泼原因分析 1. 对品管圈员误解 2. 与日常业务未结合 3. 圈员意愿 脱 轨 的 品 管 圈 一被驱使去改善 1. 品管圈的使命 改善改善改善再改善 2. 忘了何谓品管圈 二只追求有形成果 1. 追求有形成果效益 2. 不评价 人性成长 对职场调合 三只在发表时才活动 1. 不开圈会, 发表时应付 2. 捏造QC STORY,发表
17、有如电影剧本 3. 与日常业务脱离 四不学习的品管圈 1. 不自我启发, 相互启发 (1) 专业知识 (2)QC 手法 (3) 活动方法 2. 圈的活动不能突破 3. 达不到品管圈活动的目的 4. 活动主题选定方法 如 何 解 决 问 题 一问题形成的过程 不好的结果 吾人不满意 称为问题 二解决问题的方法 三对策概分两类 1. 应急对策 2. 再发防止对策 四解决问题的密诀 1.PDCA 循环转动 2. 事实管理 结果现象效应 原因 发现 问 题 真 象 推测 造成可能原因 对策 验证 发 现 真 因 3. 层别观念 QC的解决问题步骤 一解决问题的七步骤 二 QC STORY 的优点 1.
18、 易于解决问题 2. 易于共识共鸣 3. 易说服他人而支持 4. 有 重点指向, 易使资源发挥最大效果 Q CS T OR Y解 决 问 题 历 程 法 要 因 解 析 提出 改 善 对 策 改善案实施效 果 确 认 标准化 选 定 主 题 现 状 把 握 设 定 目 标 协助解决问题的QC七工具 加工 特性要因分图 情报处置 数据 事实 思考 作为采取管理 行动的依据 1. 第一次加工 层别 汇总 2. 第二次加工 绘统计图 3. 第三次加工 绘直方图 柏拉图 散布图 柱形图 扇形图 推移图 带状图 雷达图 品 管 圈 活 动 的 主 题 一何谓问题 1. 工作实绩与基准或期望有差距 2.
19、认为该差距不好, 或“顾客”不满意 3. 则形成问题 二发现问题的方法 检讨浪费 1. 从工作服务产品的品质检讨 (1) 以顾客的观点检讨 (2) 检讨内容包括品质成本数量交期顾客心理 感受 2. 检讨项目 (1) 浪费 (2) 勉强 (3) 偏差 品管圈选定题的步骤 一举出问题点 1. 应用上述发现问题方法之技巧 2. 全体圈员共同讨论踊跃发言 3. 讨论时只须提出问题点而不去评论 4. 下列事项协助品管圈举出问题点 (1) 举出对本圈个人经常发生的问题点 (2) 思考顾客对本圈个人有所抱怨不满者 A. 后工程对本圈单位不满事项 B. 本圈的品质不良 C. 本圈的交期延误 D. 本圈的成本浪
20、费或过高 E. 本圈的工作不当项目 (3) 思考顾客对本圈个人要求事项有未达成者 A. 主管的要求改进事项 B. 品管单位要求改进事项 C. 生管单位要求改进事项 二调查所举问题点的事实 三问题点的评价 1. 一 般 品 管 圈 从 众 多 问 题 中 找 出 你 认 为 最 适 合 该 圈 现 况 之一个问题点作为本次攻击的主题 2. 圈员可自行订定本圈对选定主题的考量因素 3. 应用问题点一览表进行评价 所谓 3U 四决定本次活动的主题 五叙述选题主要理由 1. 让全体圈员完全理解而支持并全力以赴 2. 使主管公司了解本圈的选题理由 3. 将 来 发 表 会 时 让 听 众 理 解 本 次
21、 活 动 主 题 对 圈 员 的 意 义 使助益相互启发 问 题 点 一 览 表 一国内品管圈活动发表会中典型的问题点一览表例 圈主题选定一览表 问题点 评价项目 重要度 1. 1 2. 2 3. 3 二评价项目的内容 国内品管圈活动发表会中其评价项目最常见 1. 上司的方针 2. 本圈造起问题的程度 3. 解决本题时体圈员参与的程度 4. 本次活动期限达成问题解决的可能 5. 事 实 调 查 分 析 解 决 问 题 的 秘 诀 一日本管理的基本原则 1.PDCA 转动 2. 事实管理 3. 层别观念 二 透过 不断计 划 执 行检讨确认处置措施如此 持续直至问题解决 三 检讨 判断须 基 于
22、问 题事实为能掌握事实对事实 有 查检 (Check) 的 必 要 亦 即 对事 实 进 行视 察 记 录。 四 为能 有效发 现 问题 症结可运用层别观念利用比较 观察法记录分析事实 五对所查检到的事实应详细分析运用 六现状把握是解决问题的第一步 何 谓 现 状 把 握 一现状把握的目的 1. 理解活动主题的现况 2. 发掘活动主题的症结点 3. 掌握解决活动主题所必须攻击的对象 二观查记问题实态从现场现物现象着手 三有如医生探病掌握 What 活动主题是什么 Where 何处发生的呢 When 问题何时开始 Extent 问题严重程度如何 现 状 把 握 透 过 事 实 观 察 记 录 解
23、 析 以 发 现 活 动 主 题 的 现 象 与 实 情 找 出 问 题 的 重 点 变 异 程 度 及 问 题 倾 向 亦 即 发 掘 活 动 主 题 的 个 性 这 就 是 所 谓 知 己 知 彼 的 工 夫。 现 状 把 握 的 方 法 一明确改善活动的主题 1. 确定改善评价尺度 2. 问题的范围 二设计适合收集数据的查检表 1. 注意尽可能有层别设计 2. 决定数据收集期间与数据量 三明确收集数据的方法 1. 谁何时何处何物及如何应明确 2. 适当训练沟通相关人员 3. 数据分析方法 四进行数据收集并记录于查检表上 五遇有异常问题点应记入于备注栏 六解析采取处置措施 活动目标 一品管
24、圈活动的目标 每期品管圈活动应针对活动主题订定目标 1. 统一全体圈员努力的方向 2. 明确具体的目标以衡量本期活动目的之达成 3. 使上司了解并提供必要之援助 二决定目标的方法 1. 对 问 题 现 状 以 事 实 把 握 应 用 统 计 图 分 析 事 实 找 出 问题症结点 2. 检 讨 解 决 该 问 题 症 结 点 的 可 能 性 注 意 要 能 符 合 本 圈 的能力与活动期限 3. 考量上司主管对本问题要求的水准 4. 经全体圈员商议检讨订出目标 三目标的三要素 1. 在什么期限 2. 把什么 3. 改善到什么程度 何 谓 要 因 解 析 一要因解析目的 1. 问 题 的 发 生
25、 系 要 因 起 了 变 化 因 此 要 根 除 问 题 必 须 发 掘问题真因 2. 针对真因下对策就是再发防止 3. 要因解析是解决问题的关键步骤 二要因解析的步骤 1. 明确目地 2. 观察现场现物现象 3. 整理问题现象与要因关键使用特性要因图 (1) 应用技术上经验上从各种可能角度去思考发生 此现象的原因。 (2) 善于应用“为何如此?”而追根就底的精神。 (3) 善于应用脑力激荡术的技多多利用众智集合大 家的力量。 (4) 大胆假设可能要因并整理以表示因果关系。 4. 圈选重要要因进行验证 (1) 查检事实并记录 (2) 以定量方法证实其因果关系 5. 参考技术上经验上的考验及主管
26、意见导出结论 6. 对所发现问题原因掌握影响较大要因给予对策 要 因 事 实 验 证 一要因验证的意义 1.QC 手法强调事实管理大胆假设应小心验证。 2. 要 因 验 证 可 确 定 吾 人 运 用KKD 对 问 题 的 原 因 的 假 设 推论可增长KKD。 3. 经 过 验 证 的 要 因 是 真 因 对 策 时 才 能 获 得 相 关 人 员 的 支持。 二要因验证的方法 1. 检视特性要因图所圈选的原因。 2. 选 些 要 因 作 为 查 检 项 目 设 计 调 查 事 实 查 检 表 以 收 集 数据。 3. 收集适当期间之数据。 4. 应用柏拉图分析掌握影响问题的重大要因。 5.
27、 对重要要因给于对策。 重 点 导 向 的 观 念 一掌握问题重点的必要性 1. 重点导向使有限资源时间作最有效利用 2. 找出问题的重点一点突破最为有效 3. 观察问题原因 (1) 原因数量很多 (2) 以对问题之影响原因可分为 A. 重点项目原因 B. 轻微项目原因 4. 美 国 裘 兰 博 士 用 柏 拉 图 法 则 认 为 真 正 影 响 工 厂 的 问 题 要因只是少数几个重点项目原因 5. 若能掌握这些重点项目就可有效率地解决问题 二柏拉图法则 1. 为存在于自然界的一种规则性。 2. 柏 拉 图 调 查 国 民 所 得 分 布 而 提 出 大 部 份 财 富 集 中 于 少 数富
28、人。 3. 裘兰博士应用此去则于品质管理。 4. 事 务 与 材 料 管 理 领 域 也 应 用 此 法 则 称 为A B C 管 理。 6. 提出有效对策与实施 何 谓 有 效 对 策 一有效对策须满足 1. 有改善的效果 2. 能达到预期的改善目标 3. 能合乎品质成本效率的要求 4. 对圈友同事之工作不会造成负担 5. 绝对安全可靠 二提出有效对策之步骤 1. 明确目的 2. 决定对策的对象 (1) 观察现场现物现象, 掌握问题重要要因 (2) 一般以影响70-90% 的重要要因为对象 3. 提出对策 提出对策的方法 (1) 恒久对策与应急对策 (2) 对策提出的技巧 (3) 对策检讨与
29、评价 4. 作成对策计划书, 呈报上司获得同意后实施 创 造 性 思 考 法 一何谓创造性思考法 1. 是提出有效对策的一种技巧 2. 将 以 往 所 观 察 试 验 经 验 等, 重 新 思 考 组 合 而 创 造出构想作为可能对策 3. 创 造 性 思 考 能 力 是 人 力 资源中的宝藏, 每 人 都 有丰 富 的 创造力 4. 以询问为手段来思考 二常见创造性思考法 1. 脑力激荡术 2. 点检表 (Check List) 3.6W 检讨法 4. 列举法 (1) 特性列举法 (2) 缺点列举法 (3) 希望列举法 5. 替换表列法 应用防愚化考虑对策 一防愚化对策 对 策 内 容 已
30、考 虑 作 业 可 能 疏 忽 并 预 设 必 要 对 策 因 此 不管作业者有无疏失作业仍可达成目的。 二防愚化对策的优点 1. 使作业变得轻松 2. 使作业不靠技术 3. 使作业不靠感觉 4. 使作业毫无危险 三防愚化对策的作法应用四个要素 1. 颜色 2. 声音 3. 形状 4. 治工具 改善对策的检讨与评价 一检讨与评价重点 1. 目标达成可能性 2. 对策实施可能性 3. 对策实施自主性 4. 对策的安全性 5. 实施对策的经济性 6. 不违反上司方针 二评价步骤 1. 列举各个可能对策 2. 举出各可能对策之优缺点 3. 分析各个可能对策间的相互关联可先除去重复者 4. 以技术面经
31、济面效果面评估各个可能对策 NO 可能对策技术面经济面效果面可行性结论 1 2 3 4 5 6 对 策 实 施 的 方 法 一实施改善对策的作法 对策提出 实 施 计 划 表 实 施 前 准 备 掌握实施过程 确认实施效果 检 讨 有效 无效 二对策的实施注意事项 1. 获得上司核准才可进行实施 2. 对策太多时应分期分段实施 3. 实施对策中应观察并记录以掌握过程与成果 4. 每日检讨实施成果对策效果观察 5. 若发现异常现象应即刻报告上级主管 对策实施困难之突破方法 一对策无力病症分析 1. 圈员自我防卫心态 2. 上级不支持 3. 别单位不配合 4. 对策不具体实施困难 5. 对策自主性
32、不定 二检讨改进事项 1. 实施对策之时机 向公司提出提案 2. 圈员相关单位对本圈对策内容之理解程度 3. 施行训练协调沟通准备工作妥当性 4. 圈员本身能力 5. 对策的本质 6. 与他单位合作关系 效 果 确 认 的 方 法 一确认实施效果的方法 1. 让有关人员周知协力查检讨论共同确认 2. 基于对事实查检而确认不单凭经验判断 3. 以 QC统计的方法来分析客观且独立 4. 避免人为偏好误解 5. 多应用层别法以区别各对策之效果 二适用于确认效果的QC手法 1. 查检表 2. 柏拉图 3. 直方图 4. 统计检定 5. 统 计 图 国 内 品 管 圈 最 常 使 用 其 中 的 推 移
33、 图 作 为 确 认效果的工具 三效果调查的项目范围 1. 全体的总效果 2. 本次活动主题 3. 目标达成情形 4. 检 讨 目 标 与 实 绩 差 异 之 状 况 若 有 差 异 可 经 圈 友 检 讨 后再次列为挑战目标。 5. 除直接效果外有无间接的有形效果 6. 有无获得无形的效果 7.QCC 使用的新QC 七大手法 ?正面效果与负面效果 ?全体工程包括本工程前工程 后工程 新 QC七大手法 一何谓新QC七大手法 1. 是 管 理 及 解 决 问 题 的 工 具 , 以 往 应 用 于 别 的 领 域不 曾 用 于品管。 2. 日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导而开发。 3. 新 QC七
34、在手法为 (1)KJ法 (2)关连图法 (3) 系统图法 (4)矩阵图法 (5) 矩阵数据解析法 (6)PDPC法 (7) 箭形图法 4.QCC 活 动 中 水 准 较 高 的 品 管 圈 已 能 使 用 关 连 图 系 统 图法矩阵图法三种来协助解决问题。 5. 本手册只谈前述之三种手法。 二为何需要新QC七大手法 1. 解 决 问 题 时 常 遇 上 不 是 “ 数 字 ” 的 资 料 , 不 知 如 何 整 理。 2. 解决问题需要思考整理归纳需要工具。 3. 虽然强调PDCA.但如何充实计划呢？ 4. 如何使圈员圈友理解, 进而产生共识, 协力合作？ 5. 图形思考有利于问题解决。 关
35、 连 图 法 一何谓关连图法 1. 关连分析 2. 剥丝抽茧 3. 关连图法使用时机 使用特性要因图时要因间相互纠缠 思考过程中欲深入控究问题 关系部门间问题明确化使其协调合作 掌握问题来龙去脉 4. 三种型态 探索问题原因型 展开对策手段型 明确问题结构型 二关连图法实施步骤 1. 确认目的 2. 问题探讨分析 3. 制作关连图 4. 事实调查及资料收集 5. 重新描绘关连图或追加修正 6. 检讨对策可行性 7. 实施对策 8. 重复48 步骤直到问题解决 关连图例：不良发原因探讨关连图 新手帮忙 检点时间不足 作业时间聊天 未实施检点 不良发生多 加工方法不熟悉 训练指导不足 不依加工指令
36、 欠缺品质意识 作业繁多 容易疲倦 作业态度不慎 受到申诉 缺勤 人手不足 系统图法 一何谓系统图法 1. 树形图 2. 有系统展开 3. 系统图法使用时机 思考方法的改进 探索解决问题的手段 研究构成事物的诸要素 策略展开 4. 二种型态 型别使用目的思考方式 对策展开型 目 标 目 的 达 成 的 对 策 手段有系统的展开获得 目的 - 手段 构成要素型 将问题对象所构成的要素 有系统的展开, 使关系明确 目的 - 手段 结果 - 原因 二系统图法实施步骤 1. 对策展开型 (1) 设定目标 (2) 展开对策 (3) 确认目的- 手段关系 (4) 作成系统图 (5) 制作实施计划书 2.
37、构成要素型 作法各有不同以机能系统图说明作法 (1) 决定分析对象 (2) 定义机能 (3) 作机能卡 (4) 决定基本机能 (5) 确认上下位机能关系 (6) 作成机能系统图 系统图例 例：减少用错公司支票 减 少 用 错 家 公 司 支 票 减 少 拿 错 家 公 司支票 减 少 不 同 家 之 “支票请领书” 放在一起 , 误以 为是同一家 减少“支票请领 书”上没有标示 公司名称的机会 不同家公司的支票用不同的颜色 不同家公司支票分开放置 工作时要带眼镜 将“支票请领书”先整理 不同家的“支票请领书”用不同 颜色区别 “支票请领书”上之帐号要标 “A”“ B”“ C”并写清楚 事先检查
38、“支票请领书”之帐号 标示 同一家公司的支票全部打完后, 可再打另一家公司的支票 不同家公司的“支票请领书”分 开放在不同位置 矩阵图法 一何谓矩阵法 1. 型态分析法 2. 多元性组合 3. 矩阵图法使用时机 整理多组资料群间之相互关系 对策事项的多元评估 使参与者对复杂事项易于思考 4. 矩阵图种类 矩阵图例组数关系 L 型2 a-b T 型3 a-b a-c Y 型3 a-b b-c c-a X 型4 a-b b-c c-d d-a C 型3 a-b-c P 型P a-b b-c c-d P-a 二矩阵图法实施步骤 1. 决定事项的组合 2. 决定图别 3. 决定各组之要素 4. 关连表
39、示方法决定 5. 考量对应与关连 6. 得各着眼点 7. 思考结论 矩阵图例 联合圈品管圈活动主题的评价 评价项目 问题点 本课 方针 数据 有无 数据 收集 时常 发生 作业 关联 解决 信心 得 分 1. 产品充填量不足4 0 2 3 0 1 10 2. 外表刮痕多4 5 5 4 4 2 24 3. 轮带转速太慢2 0 3 4 2 2 13 4. 产品污染2 1 1 4 4 3 15 5. 机器时常发生倒转1 0 4 3 1 0 9 6. 保养喷嘴费时0 0 0 2 3 1 6 7. 机器故障多1 0 2 1 2 3 9 8. 水蒸气气压不安定2 0 0 2 0 2 6 系统图与矩阵图并用
40、例 例：改善组立不良 评价 负责人效 果 可 行 性 经 济 性 得 点 顺 位 5 4 4 13 2 黄 4 3 3 10 4 黄 5 4 5 14 1 杨 4 3 2 9 5 杨 4 4 3 11 3 吴 3 4 4 11 2 吴 5 4 3 12 1 李 4 3 2 9 4 李 4 3 3 10 3 李 5 4 3 12 3 黄 4 4 4 12 2 邱 5 4 4 13 1 李 3 3 3 9 6 邱 4 3 3 11 3 黄 3 4 3 10 4 杨 4 3 3 10 5 杨 改 善 组 立 不 良 架 构 不 良 冲 模 不 良 材 料 不 良 夹 具 不 良 模 具 损 耗 成
41、分 不 符 延 展 性 差 夹 具 磨 耗 固 定 座 松 靠 边 不 稳 模具上做防呆记号 架构者再教育 冲压而保持干凈 定期整修 定期精密量测 要求供货商附证明 进料抽样分析 采用深抽料 采用日本料 每周定期校验 比对标准标件 开机前检查夹具 基准面要放定位 依图选定基准面固定 基 准 面加 装CLAMP固定 定期校验保养 品 管 圈 活 动 的 目 标 一鼓励自我启发, 强化班长领导及管理能力 二创造良好工作环境提高士气 三使员工有问题意识品质意识改善意识 四 TQC的核心 , 提升品质 五加强员工的技术与适应能力 品 管 圈 活 动 成 功 的 因 素 一获取上司的全力支持 1. 与日
42、常业务结合 2. 经常请上司指导 3. 与上司方针配合 4. 适度评价与鼓励 二强化品管圈活动运营工夫 1. 圈会定期运作 2, 依计划按步就班进行 3. 注意人际关系 4. 圈长角色吃重 三学习解决问题的工夫 1. 透过学以致用, 逐步提升圈员水准 2. 职场问题运用QC STORY解决 3. 相互启发学习他圈解决问题的方法 4. 从“品质”开始着手 四持续不停的训练 解 决 问 题 能 力 一上司及辅导员较圈员更须有解决问题能力 二除了KKD外, 还须备 1. 情况评估能力 2. 原因分析能力 3. 决策分析能力 4. 计划分析能力 三 圈长 上司 之 管理 力执行力毅力也是解决问题 的重要能力 四除了QC手法外 IE VE及 PM等手法在QCC领域也 常须要