企业营销策划方案.pdf

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1、-范文最新推荐 - 1 / 35 企业营销策划方案 一、适销对路 市场需要什么就生产什么，而不是生产什么就卖什么。营销就是满 足消费者需求的过程，它起始于消费者的需求，也就是市场需要，满 足了市场需要也就是适销对路。 如何才能做到适销对路？市场调研是惟一的途径，包括以下内容： 1 、消费者需求调研。就是搞清消费者对现有产品的看法、消费者 的消费行为、消费者的期望，根据消费者的要求来设计产品，从根本 上解决问题。 2 、同类产品中的畅销品牌调研。研究别人的产品为什么会畅销， 并考虑在自己的产品设计上移植这些成功因素，这是一个捷径。 3 、同类产品中的非畅销品牌调研。目的是研究别人产品滞销的原 因

2、，在自己设计产品时回避这些问题，避免重蹈覆辙。 4 、市场分布及市场容量调研。 研究将要开发的产品前景是否看好， 是否适合自己运作，对于一些不适合自己运作或市场不看好的产品， 从一开始就应当回避，将问题解决在荫芽状态。 5 、产品生命周期调研。目的是研判所开发产品处于什么样的生命 周期，针对不同的生命周期采取不同的策略。 适销对路这一概念应该时刻存在于经营者的脑海中，只有有了适销 对路的产品，下面的工作才能展开。 二、质量 没有产品质量作基础，营销工作是很被动的。除了对质量的严格要 求之外，产品质量还应当结合消费者的实际需求和成本来考虑，同时， 更要关注竞争对手的质量， 只有产品质量比竞争对手

3、更好，才能在竞 争中取胜。此外， 要牢记产品质量必须稳定如一，质量下滑是企业由 盛转衰的一个重要原因。 产品质量的好坏是产品能否畅销的基础条件，我们重申：产品质量 一定要胜过竞争对手、产品质量一定要稳定如一。 三、价格 产品价格是产品畅销的杀手锏。由于消费者选择余地很大，而目前 产品雷同现象普遍，加之购买力有限，因而在所有营销工具中，最常 用也最有用的就是产品的价格， 我们应在制定营销策略时考虑如何巧 妙运用价格。 价格问题其实质是成本问题，只有成本有优势，价格才会有优势。 因而要想营造价格优势，就必须狠抓成本工作：一是管理，建立成 本意识和成本分析、管理制度；二是技术，依靠技术进步降低成本；

4、 三是扩大规模，通过建立生产规模来实现成本管理。 四、包装 一方面，今天的消费者在消费行为上越来越个性化，越来越注重包 装的美学效能，在相同的质量、价格下，人们的购物选择方向可能会 转向包装。另一方面，包装策略可以配合价格策略使用，利用包装的 变化来改变价格并强化或淡化消费者的感觉。包装设计经常变化， 也 -范文最新推荐 - 3 / 35 给消费者常用常新的感觉， 满足消费者喜新厌旧的心理。 赋予包装新 功能也是一个很好的策略， 如果在不增加成本的情况下增加一些功能 会起到很好的促销效果。 与包装策略属于同一范畴的另一点是重视产品设计：一是产品花色 品种、规格型号多样化的设计；二是产品工艺美术

5、设计。有不少管理 大师预言： 21 世纪是工艺设计的世纪。 许多国外厂家也正是借助产 品设计在产品本质没有大的突破的情况下，仍能推出众多新产品面 市。 营销的核心是买卖，买卖的核心是产品，在所有营销策略中，最重 要、最有效的策略是产品策略。 好的产品可以收到“ 不战而屈人之 兵 ” 的效果。 企业营销策划方案（二） 建立一支能征善战的业务队伍有四个基本要素：核心、素质、管理、 沟通，四者不可偏废。 一、优秀的营销队伍要有一个核心 营销队伍的战斗力能否发挥出来，关键是看团队的精神凝聚力，这 就要求队伍必须有一个核心。这个核心是一种理念，或一个领导人。 共同的信念、共同信任的领导人，能给大家带来一

6、种稳定感和自信心， 这样才能形成凝聚力，才能充分发挥出团队的力量。否则，队伍内部 人心不齐，不能建立协调一致的行动步骤，无法发挥出应有的团队力 量，销售工作会非常被动。 二、优秀的队伍源自优秀的业务员 一个经过培训的专业销售人员和没有任何销售技能的销售人员的销 售效果是不可同日而语的。 我们必须认识到优秀的业务队伍源自优秀 的业务员，优秀的业务员源自精心的招聘选拔、认真的技能培训、严 格的实践锻炼。招聘是第一道关，要挑选那些能吃苦、头脑灵活、上 进心强、品行好、有社会基础的年轻人； 第二是要有认真的技能培训， 包括企业理念、行业知识、 营销技能等基础知识，通过技能培训使一 个业外人变为一个专业

7、的销售人员；第三要通过严格的实践锻炼，让 一个新兵转变成为老兵，成为销售队伍的中坚力量。 三、严格科学的管理是优秀业务队伍的保障 大多数企业都认识到管理在业务队伍建设上的重要性，但是在实际 工作中，管理工作往往做得很不到位，制度不全面，考核不严格，造 成业务队伍松松散散。对销售队伍的管理，主要有以下几个方面： 1 、建立营销组织架构， 明确各部门在组织中的隶属关系和各自的职 能，强化责任心，保证政令畅通； 2 、建立行政管理制度，规范每个人的行为规范； 3 、建立业务管理制度，规范业务流程和每个人的业务行为； 4 、建立行动管理制度， 利用制度和各种表格来规范每个人在市场上 的行动，保证有效工

8、作时间； 5 、建立业绩考核和薪资政策，激励业务人员的积极性，保证销售目 标的达成。 过这五部分可以建立一套标准的营销管理体系，从而实现业务队伍 -范文最新推荐 - 5 / 35 管理的严格性、科学性。 四、建立例会沟通制度 销售例会在销售管理中很重要，利用例会可以做到上情下达、下情 上报，共同探讨市场问题，表扬先进、鞭策落后，从而让业务人员有 一种归属感、荣誉感，也是体现团队精神的好机会。 销售例会主要由营销部门的领导主持，通报点评业务工作，安排分 解下月销售计划，业务人员汇报市场工作，探讨疑难问题，进行针对 性培训。通过这些内容，使例会成为一个充电加油提高的机会。例会 形式上应当是一种双向

9、沟通模式。在时间上，最好一月一次，也可一 周一次，特殊时期应根据实际情况而定。例会的参加者可以是全体人 员或全体业务人员，或是业务主管和其他部门相关人员。 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术 创新、管理创新， 增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我 国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。 在各级 政府的指导和支持下， 我国一批国家重点企业和地方骨干企业的信息 化建设项目已经或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中 国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程 中，都存在很多疑虑和困惑。而一些it企业、咨询公司出于纯商业

10、 目的和竞争的需要，自觉、 不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业 对信息化技术、 应用及其效果的认识， 使他们对究竟如何规划和建设 本企业的信息化更加茫然， 或仓促上马招致失败， 或迟疑不决贻误良 机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务 之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化 咨询机构的知识、 经验和力量， 切实把握和解决好信息化规划和建设 过程中的一些带有规律性、 普遍性和策略性的问题， 以确保其信息化 建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何 为用户企业提供客观、 中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信

11、息 化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。 一是企业定位策略 尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经 营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教 训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄 照搬的企业信息化模式。 在规划和建设信息化之前， 企业高层决策机 构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、 技术、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企 业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本 企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能 既不脱离企业自身特点、 基础和条

12、件， 又能很好地服从服务于企业未 来经营发展和增强核心竞争力的需要。 二是时机选择策略 -范文最新推荐 - 7 / 35 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我， 但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。 时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、 与供应商的供应链和价值链关系、 快速响应市场变化和客户个性化需 求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观 念、人员 it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为 信息化的阻力， 推迟信息化启动的时间。 企业应当在第三方咨询顾问 的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素

13、的消长变化，蓄积动力， 克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确 定启动信息化建设的最佳时机。 三是全员培训策略 信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理， 下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进 行全员培训， 不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用 户进行的应用操作技能的培训。 它不仅有助于尽快形成全体员工对信 息化建设总体思路、 步骤等的共识， 明确自己所应担当的角色和发挥 的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力， 提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”， 培养和提高企业管理层特别

14、高层决策者对信息技术、软件和解决方案 提供商的认识和判断力， 以便正确地选择适用的技术、 解决方案及其 供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。 四是招标选型策略 国内外软件厂商特别是erp 厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确 选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信 息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容， 编 制标书，面向国内外it企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关 键所在。 以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策 略问题。通过该阶段四个策略的运用， 企业在外部引入的第三方咨询 顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训

15、和选型招标，形 成适合本企业发展需要的、 在某种程度上说也是独一无二的信息化建 设项目建议书、 可行性研究报告和整体规划等前期工作成 果。 五是实施监理策略 在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监 理阶段。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或 多个） ，需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保 项目能够按照规划内容、 进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实 现。在项目实施监理阶段， 监理方应依据有关监理的法律法规，对项 目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同 确认的监理报告。 六是验收评估策略 项目实施完毕， 进入验收评估阶

16、段。 由于企业信息化项目的复杂性， -范文最新推荐 - 9 / 35 在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、 何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方 咨询机构，按照信息化规划、 甲乙双方签订的合同以及一套各方公认 的信息化项目评估体系， 站在中立的地位，对项目进行全面验收评估， 形成评估报告 并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都 是十分必要和有利的。 七是维护扩展策略 验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段。对于it 企业而言，项目竣工意味着用户买单， 自己走人。但对用户企业而言， 项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产

17、线竣工，应用 和投产才是目的。 此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战 略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完 成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的 要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供 富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立it 供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响 应、提供后续服务与支持的机制。 八是行业专家参与策略 这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市 场，it厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以 就项目规划、实施与用户的业务、管理部

18、门进行深入的、实质性的交 流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三 方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户 信息化项目，用户企业和it企业也有理由要求其组建有用户所在行 业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协 同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，it 咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍 增效应，项目的成功率才会大大提高。 以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素， 这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。 企业信息化规划方案（二） 随着经济全球化的进一

19、步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企 业涌入中国市场。 为了应对日益激烈的竞争局面，近年来国家和地方 政府纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团。实施大公司、 大集团 战略已成为我国国有大中型企业改革和发展的一项重大决策。 随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术发展所 带来的竞争压力。 为了提升企业的核心竞争力， 许多集团企业开始借 助信息化手段来全面支持企业的业务发展战略规划。信息化已成为集 团企业在新的发展时期促进和带动各项管理工作创新与升级的重要 手段。因此希望通过探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企 业的信息化建设提供借鉴。 1 、集团企业信息化建设现状分析 集团企

20、业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国民经济发 -范文最新推荐 - 11 / 35 展中占有极其重要的地位。 由于历史的原因， 集团信息化水平因行业 技术水平、地区经济发展水平、竞争环境、效益等因素而存在差异。 一般来说，技术含量高的、 处在经济发展水平高的地区、行业竞争压 力大的，经济效益较好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建设 水平也较高。如国内石油化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。 总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企 业，甚至与上述集团企业相比差距也较大，基本上处于将信息技术应 用局限于单一功能或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管 理的整个流

21、程和应用于集团企业外部还有很长一段路要走。根据笔者 在大型集团企业的实践体会， 总体来说集团企业在信息化建设方面主 要存在以下问题： （1）集团成员企业的信息化基础差距较大。国内新组建的集团普遍 存在成员企业应用水平参差不齐， 集团总部和大多数成员企业信息化 基础相对薄弱的局面。 （2）集团企业信息化建设复杂程度较高。除一些主体业务领域突出 的集团企业可以围绕如ERP这样制造业通用软件或行业专业管理系 统进行信息化建设外， 很多集团企业往往是跨多个行业领域，这导致 集团内部成员企业间的信息化建设模式和思路各不相同，极其容易形 成“信息孤岛”。 （3）集团企业较少从企业战略发展的高度去考虑信息化

22、建设问题。 集团企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，通过这 一制度可以定期考虑信息系统能否支持企业未来的业务发展，而不是 缺什么就建什么，缺乏总体规划。 （4）集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。集 团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，使得各级信息化决策 人员没有认识到信息化的本质是管理问题，往往从技术和成本角度选 择高校和纯软件公司进行自行系统开发，增加了项目的风险。 （5）集团企业信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞后。信息 标准体系建设的落后约束了信息资源的开发利用，同时又由于缺少系 统的管理手段和防范措施， 信息安全保障机制无法满足应用系统发展 的

23、需要。 2 、集团企业信息化规划的必要性 信息化规划是企业信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统 开发和实施的前提与依据， 其核心内容是要从企业经营目标和业务发 展方向中抽取信息需求和功能需求，形成总体的、 全局协调一致的信 息框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础。 为了在信息化建设中有效地规避风险，集团企业在不同发展阶段都 要定期在集团经营战略规划的指导下，运用信息化规划手段来确定未 来几年信息系统的建设目标、发展阶段、建设重点、总体方案、所需 资源和实施方案。 信息化规划具有非常现实的意义。通过制订信息化 规划，集团企业可以围绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部 应用

24、系统间信息孤岛， 规避重复投资和分散投资的风险，从而提升集 团的核心竞争力。 所以信息化规划的制订和实施，已成为当前集团企 -范文最新推荐 - 13 / 35 业信息化建设最需要解决的核心问题之一。 3 、集团企业信息化规划的指导思想和基本原则 信息化建设以及开发应用标志着一个行业、一个企业管理工作的现 代化水平，用信息化促进企业管理的现代化，用企业管理的现代化推 动信息化工作向纵深发展，两者之间是相互依赖、相互促进、相互提 高的过程。因此要以“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集 中管理”为目标， 抓应用促发展， 运用信息化手段全面支持集团企业 业务发展规划的要求。 一般来说，集团企业在

25、制订信息化规划时首先应注意遵循国家、省 市信息化发展战略和总体部署， 然后紧紧围绕最新的集团企业发展战 略目标，立足于集团和行业实际情况，以超前的思路、开拓的精神和 务实的规划来推进信息化建设。 对于那些信息化基础较薄弱的新建集 团企业，笔者建议其集团信息化规划指导原则应是“统一规划，统一 标准，以信息和资源共享为目标，分步实施，重点先行，基层应用和 总部平台建设并举”。 这些指导原则应贯穿于集团信息化规划的全过 程，同时也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。 企业信息化是以信息技术为手段，支持企业各级组织按照科学高效 的管理和决策流程去实现企业发展规划目标的一项持续改进的系统 工程

26、。因此信息化是一个长期的发展过程，必须根据信息技术在行业 中应用的规律来制订信息化规划。 根据在集团信息化规划和建设的一 些经验体会，笔者认为在集团企业信息化规划和实施过程中必须把握 好以下原则： （1）坚持围绕集团战略确定目标的原则。信息化规划一定要从集团 企业经营战略出发而不是单纯地从信息系统的需求出发，避免陷入脱 离企业发展目标而进行盲目建设的困境。企业信息化规划必须符合企 业的发展水平和企业发展需求，必须与企业未来的发展战略相一致。 （2）坚持关注核心业务制定建设重点的原则。信息化规划应从经营 管理的变革出发而不是从技术的变革出发，这有利于充分利用集团企 业的现有资源来满足关键需求，

27、避免信息系统无法有效地支持集团企 业领导的决策。企业应关心与自身核心竞争有关的核心业务的发展， 优先发展与核心业务相关的信息化系统，并在所需的人、财、物的投 入上有所倾斜。 （3）坚持信息资源共享和安全实效相结合的原则。在规划各个核心 应用系统建设时应选择具有各业务领域经验的成熟软件厂商为主以 降低项目风险。在规划集团统一平台建设时应重点考虑各应用系统间 信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。在达到信息资源共享和 业务协同目标的同时，应重视信息安全问题。 （4）坚持统筹规划和协调发展的原则。信息化建设是一项长期的、 复杂的系统工程， 需要集团企业制订统一的中长期发展规划。信息化 规划和建设必

28、须强调以集团为主导，通过统筹规划， 经费扶持等有力 措施来加快信息化建设进程，理顺各种关系，规范投资主体行为，减 少不必要的重复建设。 （5）坚持需求牵引和效益驱动的原则。信息化规划坚持以需求为牵 -范文最新推荐 - 15 / 35 引，应切忌盲目冒进。除了重视集团层面的信息化建设外，突出核心 基层企业是信息化建设的主体和原动力，是信息之源。规划应调动集 团各方面的积极性， 鼓励各种资金投入， 确保信息化建设的经济和社 会效益。 （6）坚持先进性与经济实用性相结合的原则。信息化规划应具有前 瞻性，避免出现信息技术与管理手段跟不上企业发展的需要的局面。 与此同时考虑到信息技术的发展非常迅速，在达

29、到同样实施效果和满 足未来三五年业务发展需求的前提下，应尽量采用成熟可靠、 经济可 行的技术和方案， 切忌好高骛远，盲目追求最新技术， 增加项目风险。 信息化建设采用新技术时也应考虑可实施性，切忌忽视企业管理水平 和人员素质，盲目上大项目，搞面子工程。 4 、信息化建设的总体目标和架构 某集团公司作为上海着名的国有大型粮油企业集团，在上海的粮油 经营和宏观调控中发挥着重要作用，其信息化建设近几年也取得了一 定的成绩，它的信息化规划和实施思路应对其他集团企业的信息化建 设具有一定的借鉴作用。 遵循国家和地方的科技发展指导方针，围绕集团国资发展战略，该 集团提出了未来五年信息化发展专项规划的总体目

30、标是“推进四大 核心业务的应用系统建设， 综合运用广域网网络和数据仓库平台，初 步建立实现各系统间信息共享的集团信息化应用平台，为集团领导的 宏观管理提供决策依据”。 该集团的信息化建设主要目标近期将围绕数据平台、网络平台、应 用平台和保障体系建设来开展， 以此为基础形成数据集成模式的集团 信息化总体架构； 将来为配合集团集中控制的应用系统建设，将利用 外高桥码头项目。 信息化体系建设的成功经验开展集团内外各系统间 应用集成，形成应用集成模式的总体架构。 5 、信息化建设的主要任务 数据平台是基础，网络平台是载体、应用平台是核心，标准化和安 全体系是保障。 该集团信息化建设的内容也是围绕数据平

31、台、网络平 台、应用平台和保障体系建设来开展，并根据集团和各公司的经营模 式、产品特点、管理流程规划了信息化建设的阶段任务。在此基础上， 坚持分步实施、重点突破、务求实效的原则，稳步推进信息化建设， 实现以信息化投入促进效益增长， 以效益增长加大信息化投入的良性 循环。 5.1 网络平台建设 信息基础设施建设是实现集团信息化的根本保证。网络基础设施是 所有应用的基础， 是企业信息化的第一步。 未来该集团将基本形成以 集团中心机房、仓储中心机房和外高桥储备码头中心机房为通信中 心，以集团广域网为主干， 与粮油信息专用网、子公司局域网互联的 数据通信平台。 5.2 应用平台建设 为了进一步加强该集

32、团的集中管理和控制力度，分别进行集团层面 的应用系统与四大业务基层应用系统建设，并由此构建整个集团应用 -范文最新推荐 - 17 / 35 平台。这是集团信息化建设的核心，是实现集团现代化管理的保证。 基层单位的业务应用系统建设是集团信息化的重要组成部分，是集 团数据信息之源。 因此该集团围绕四大核心业务重点进行粮油加工企 业的系统建设、 粮油储备企业的粮油储备信息系统开发建设、粮油仓 储物流企业的外高桥物流信息系统建设、粮油贸易和零售业务的客户 关系管理及供应链系统建设。 集团层面应用系统在继续完善满足对外宣传和信息发布要求的对外 信息门户、满足信息共享和内部交流需要的对内信息门户、基于，技

33、 术的分析监控系统等的同时， 该集团在集团总部层面还将重点着手对 人力资源系统、 报表数据采集系统、 业务协同系统和档案管理系统的 建设。 5.3 数据平台（信息资源）建设 数据平台与网络资源是集团信息化和未来经济发展的战略资源，数 据平台的建设要与网络建设和应用工程建设同步考虑，同步规划，同 步建设。该集团的数据仓库系统是集团信息化平台进行数据采集、存 储、处理、发布、维护、分析的核心。未来随着集团报表数据采集系 统、外高桥码头系统和系统实施完成，将进行数据平台（数据仓库） 的二期建设，争取将数据仓库的经营数据范围覆盖到所有二级企业， 报表数据范围覆盖到所有企业。 5.4 保障体系建设 信息

34、技术成功应用和效益最大化的一项重要条件是建立统一的信息 保障体系。集团企业必须建立和形成符合自身管理要求的信息基础标 准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、要领和逻辑数据库 标准等） 、信息管理开发利用体系和信息安全保障体系。这些标准体 系的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、 实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础。 （1）信息基础标准体系。 企业信息化建设中的信息基础标准化工作 是一项具有知识密集、 资料密集、工作量大等特点的基础性系统工程。 它是各个信息系统信息共享、 交换和集成的保证。 该集团信息标准化 体系建设步骤如下： 第一步：从基础标准中核心的信

35、息分类编码标准着手，将外高桥码 头项目乃至集团内的各类数据进行统一分类标准，为数据集成打下数 据基础。 第二步：制订统一的平台和数据接口交换标准，建立各应用系统集 成的技术标准，为应用集成打下技术基础。 第三步：制订各应用系统和网络系统设计开发的规范，优化基础设 施配置规范和软件开发的质量水平，实现信息化过程的标准化。 （2）安全保障体系。坚持积极防御、综合防范的方针，在全面提高 信息安全防护能力的同时，重点保障基础网络和重要应用系统的安 全。 首先采用密码加密、完整性校验和实体鉴别等机制，实现局域网互 联过程的安全可信连接和安全通信。 其次设立安全管理中心和密码管理中心，提供认证、授权、实施

36、访 -范文最新推荐 - 19 / 35 问控制策略等服务和互联互通密码配置、公钥证书、传统的对称密钥 的管理。 通过建立信息安全的有效防护机制和应急处理机制，从物理级、系 统级、网络级和应用级采用一系列统一协调的安全措施，构造一个基 础的安全防御技术和管理体系，形成完善的信息安全保障体系。 6 、结语 21 世纪是信息与知识的时代，信息化是当今世界经济和社会发展的 大趋势，也是我国产业结构升级和实现工业化、现代化的关键环节。 信息化建设工作是一个长期的工作，通过信息化规划可以确定中长期 信息化建设目标和步骤， 分步实施以降低信息化的风险。文中某粮油 行业集团的信息化规划的总体目标和实施内容仅供

37、大家参考。希望处 在成长期的众多集团企业能够根据企业战略规划制订好自身的信息 化规划，为集团企业的经济发展做出应有的贡献。 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发 展的最关键的因素， 激励是人力资源的重要内容， 它是心理学的一个 术语，指激发人的行为的心理过程。因此，企业实行激励机制的最根 本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同 时实现自身的需要， 增加其满意度， 从而使他们的积极性和创造性继 续保持和发扬下去。 由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上 是决定企业兴衰的一个重要因素。 1 激励的方式 1.1 物质激励： 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作

38、。 它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负 激励，如罚款等。 物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会 活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国 企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。 1.3 物质激励与精神激励相结合：随着我国改革开放的深入发展和 市场经济的逐步确立， “金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑 中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动 职工的积极性。 但实践预期的目的往往并未达到。企业单用物质激励 不一定能起作用， 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调 动广大员工的积极性。 2 影响激励的因素 一个员工

39、的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中 激励机制的有效性是最重要的因素。 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。如果绩 效考核的标准不客观， 绩效考核的结果不公平， 会出现某些员工绩效 低，但通过与主管的关系取得较高的考核结果，而某些员工绩效高， 但考核结果不高的现象， 员工会觉得不管自己的努力程度如何，在绩 效评价上都不会得到高分， 打击了他工作的积极性， 降低了其工作绩 效。这些现象表明， 员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的 努力不会得到回报。 -范文最新推荐 - 21 / 35 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩 效与报酬之间没有

40、太大关系，原因是企业的报酬不是以绩效为依据。 例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认 为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，企业需 要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全 体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作， 希望得到晋升， 结果得到的是加薪； 或者一个员工希望能做更有乐趣 和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员 工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明， 将报酬个别化以适 应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所 有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异

41、化报酬手段的激励性效 果。因此，企业对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的 关系、绩效与报酬的关系， 以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之 间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 3 激励体系的建立 3.1 制定精确、公平的激励机制：激励制度首先体现公平的原则， 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且 把这个制度公布出来， 在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要 和考核制度结合起来， 这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推 动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能； 最后是

42、 在制定制度是要体现科学性， 也就是做到工作细化， 企业必须系统地 分析、搜集与激励有关的信息， 全面了解员工的需求和工作质量的好 坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 3.2 建立合理公平的薪酬体系：美国哈佛大学教授威廉？詹姆士研 究发现，科学有效的激励机制能够让员工把另外7080% 的潜能也发 挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存 与发展。如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达 到企业与员工“双赢”的目的。事实上，薪酬不仅是对员工过去工作 努力的肯定和补偿， 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。在员 工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一

43、定程度上代表着员 工自身的价值、 代表企业对员工工作的认同， 甚至还代表了员工个人 能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上 已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、 地位 激励等。 因此，薪酬体系设计上应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争 力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确 定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激 励员工的工作动机， 奖励优秀的工作业绩， 利用金钱奖赏达到激励员 工的目的。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公 平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位 责任和

44、能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。 -范文最新推荐 - 23 / 35 企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据 自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪 酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，较好发 挥薪酬的激励作用。 3.3 多种激励机制的综合运用：企业可以根据本企业的特点而采用 不同的激励机制， 例如可以运用工作激励， 尽量把员工放在他所适合 的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从 而赋予工作以更大的挑战性， 培养员工对工作的热情和积极性；其次 可以运用参与激励， 通过“职代会”的方式参与， 形成员工对企业归

45、属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。此外，荣誉 激励也是一种比较有效的方法。 例如美国 IBM公司有一个“百分之百 俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百 俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的 雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那 份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的 激励效果。另外，负面激励，奖惩并用，引入末位淘汰机制，同样能 够起到很好的效果。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面 前，定会发奋工作。 事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的 方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用 不同种类的激励方式， 就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使 企业得到进一步的发展。 3.4 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则：企业要根据 不同的类型和特点制定激