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1、可口可乐渠道分析 一、可口可乐的分销渠道分析： 可口可乐公司作为全球最大的饮料公司，也是全球软饮料销售市场的领袖和 先锋，在全世界共有 200 多个国家或地区的消费者可以在当地以较低的价格享用 这个公司所提供的饮料，其中包括世界五大著名软饮料的其中四中：可口可乐、 健怡可口可乐、 芬达及雪碧。 与此同时在中国， 可口可乐也连续成为中国最著名 的商标之一，据有关调查的数据显示，将近90% 以上的中国消费者知道可口可乐 这个名称，并且连续十多年被有关权威机构评为“最受欢迎的饮料”。 可口可乐在中国如此成功说明了什么？业内很多人士认为是渠道的平衡。 自可口可乐公司二十世纪七十年代进入中国二十多年来，
2、一直在渠道方面探寻自 己的本土化开拓方式： 从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道，到一步 步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在 的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺 可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正的达到 无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100% ！ 因为有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列 产品！ 可口可乐公司为了对市场的全面覆盖，总体上采取直控终端的渠道模式，实 现密集分销， 可口可乐公司作为一个大型的跨国消费品公司，其渠道结构无
3、疑也 是一个复杂的结合体， 总的来说， 它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠 道并存的多渠道分销模式。 可口可乐的渠道模式也从区域精耕到渠道精耕的重要 变化，同时可口可乐公司也将市场渠道划分为22 种之多，但也可以将可口可乐 的渠道系统归纳分为4 个部分：批发渠道、 KA渠道、 101 渠道和直销。 所谓区域精耕， 就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域，在这个区 域内实施直控终端的模式。 而直控终端， 说的通俗一点， 就是企业直接对终端的 销售、管理的干预与控制， 从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节，通过强 化对终端的掌控力度，加强对终端的管理，来达到销售最大化的最终目的。 因此
4、可以说， 相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言，直控终端需要 企业更大的投入和付出，包括人力上的、财力上的、物力上的投入。但是尽管如 此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。 可口可乐重点客户部专门负责ka 渠道的运营；销售部负责101 渠道和批发 渠道的运营， 101 渠道和批发渠道的区别在于，可口可乐公司业务员是能够直接 掌控 101 客户下属的终端的，而不能掌控批发渠道下属的终端网络。直营渠道， 则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。 此外对于特约经营模式，就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙 伴，来生产和销售可口可乐的系列产品，同时协助可口可乐品牌的维护和发
5、展。 可口可乐实施区域精耕是在2000 年到 2004 年期间，在那个时段实施区域精 耕是合理的。 但是随着经济的发展， 渠道终端业态也不断的进化。出现了很多超 大 型的终端业态。比如以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在 中国内地各大城市跑马圈地， 以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连 锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所； 面积在 2001000 平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡 镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；还比如餐饮 渠道的崛起，等等。此时，区域精耕已经难以适应时代发展的需要，正由于区域 精
6、耕已经难以适应市场形势和竞争局势的发展，可口可乐适时的对渠道模式做出 了调整，由区域精耕进化到渠道精耕。 所谓渠道精耕， 也叫通路精耕， 简单而言就是将渠道细化， 并由不同的业务 员负责不同的渠道，即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、 网吧、工厂、学校、军事、医药等类型，由不同的业务员负责，一个业务负责 一两种渠道，工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。 无论是区域精耕， 还是渠道精耕， 可口可乐都始终强调对终端的控制。一是 强调铺市率的最大化， 占据一切可能的终端网点。 二是，在终端产品陈列以及宣 传上，可口可乐在整个饮料行业也是有口皆碑的。 而可口可乐公司在中国的发展取
7、得了巨大的成功其中所选择的分销渠道策 略无疑起到了很大的功能。 其一，便利了消费者的寻找。 可口可乐公司采取密集型渠道策略，扩大了市 场覆盖面， 使营业网点的密度增大， 大大便利了消费者的寻找与购买。通过中间 经销商 可口可乐中国总部 全国各地瓶装生产厂 区域分公司 各级批发商 子公司 区域代理商 零售终端 商，生产者可以让产品到达用户（消费者）手中，也可以使消费者你能找到自己 所需要的产品。通过渠道精耕，将市场渠道划分为22 种之多，这样就使可口可 乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之在任何 地方只要消费者想买就能买到可口可乐的产品。可口可乐公司这种十分密集的渠
8、道策略，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖率，增强了可口可乐公司的竞争 力。 其二，调节了可口可乐品种及数量的差异（分装和分集）。在分销渠道之中， 可口可乐公司并没有仅仅使用单一渠道策略，而是以间接渠道和宽渠道为主要形 式，多级渠道并存的多渠道分销模式，可口可乐这种做法无疑就避免了中间商的 垄断与控制， 更加有利于扩大市场覆盖率。 同时多种渠道策略齐头并进调节各区 域可口可乐产品的平衡， 也能够确保中间商能稳定的分集产品， 避免经销商垄断。 同时，经销商与中间商可以从生产厂家大批量进货，然后再将产品分装成不同的 种类、层次与等级之后再出售给消费者。言而总之， 通过中间商与经销商来调节 产品与区
9、域的差异。 其三，让中间商与分销商提供相应的服务。作为一个跨国企业， 可口可乐公 司在中国的本土化经营无疑取得了很大的成功，这当然离不开可口可乐公司对分 销渠道的巨大投入， 在渠道运作中能够统一协调与分配利益问题，使中间商以及 经销商能够更好地为产品的推广与销售起到更大的作用。从某些方面上看， 分销 渠道可以在可口可乐公司公告的基础上再进一步对产品进行宣传，加强对市场的 覆盖，能够更好地促进销售， 也可以通过中间商和经销商来反馈市场信息，及时 制定策略积极应对； 通过订货使产品所有权发生转移，这样不仅能够快速融资也 能够在一定程度上承担风险。 而且，通过各种渠道也能够及时获得市场信息，并 通过
10、渠更好地为消费者提供服务等等。 可口可乐公司也正是因为渠道的成功才使可口可乐在中国市场迅速发展，成 为知名度最高、也是最受欢迎的饮料。 因此，作为饮料企业来说，如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。 “决胜终端”对于饮料行业来说一点也不过分。 二、可口可乐的渠道战略流程 ( 一)企业总体战略 可口可乐自进入中国市场之后， 所采取的发展战略与其在全球的发展战略几 乎一致，一直都是采取“本土化”战略。所谓越是国际化就越是本土化，可口可 乐公司在进入中国市场之后也很好的体现了这一点：为了能够占领中国市场， 可 口可乐公司以广告为主题， 进行全方位的整合营销传播活动，并在此同时将自己 强势的国际品
11、牌也融入了中国本土化的特点。除此之外，可口可乐公司在中国的 另一个重大战略是“合资战略共赢策略”。 ( 二)SWOT 分析与市场分析 就从可口可乐公司本身来看（SWOT 分析） ： S （优势） ：可口可乐公司创建已久， 其品牌影响力在国际上尤其是欧美国家 较大，品牌形象也早已深入人心。 作为全球最大的软饮料厂家，拥有绝对的优势 和强大的市场竞争力。 核心产品之神秘配方严于保密， 具有高度的创新及研发能 力，产品市场占有率极高。其产品也是丰富多彩口味极佳。 W （劣势） ：中国市场的特殊情况， 在中国市场刚刚起步面临其他同类竞争品 的压力。受消费者主观印象影响认为可口可乐是碳酸饮料内含对人体不
12、利元素。 O （机会） ：中国市场的快速发展，快餐与饮料行业迎头赶上。产品符合年轻 人的需求，市场前景巨大。结合公益活动、赞助体育赛事等提高企业形象。 T （威胁） ：人们健康意识的发展，可能会减少对相应饮料的购买。来自于同 行业同类竞争品的威胁以及其他替代品（如茶、果汁等）的威胁。 单从中国国内市场来看，中国饮料消费品市场具有几个主要特点； 1)中国市场的总量高，规模大，层次多。随着购买力的上升以及消费需求的增 加，未来饮料行业将继续保持的增长趋势； 2)中国市场差异大，结构复杂。总体消费能力不高，人均消费能力较弱，切广 大乡镇市场仍占据较大的市场份额地位。 3)行业竞争不断加剧。 ( 三)
13、制定市场营销策略（ 4P） ： 1.产品：注重产品质量， 增加产品种类， 生产满足消费者需求的质量好的饮料。 2.价格：渗透定价策略，以低价迅速占领市场。 3.渠道：可口可乐在中国采用的分销策略是广泛性分销策略。 4.促销：广告、公关、人员推销以及联合促销。 为中国市场的特殊状况， 可口可乐公司也制定出相对应于中国市场的特殊市 场营销战略； 1、多渠道战略：可口可乐公司在进入中国市场以来，一直致力于渠道研究，并 积极利用新的渠道研究成果， 针对不同时期不同地区的各种渠道加以开拓、发展 与维护，努力提高对终端客户的服务水平。可口可乐公司一直力争使可口可乐饮 品能 “达到无处不在”也就是要求可口可
14、乐公司的产品必须渗透市场的每一个 角落，促使消费者能够在任何时候任何地点都可以方便的购买到。对此，可口可 乐公司将市场渠道划分为22 种之多。 2、多品牌策略：虽然中国市场的总需求量大啊，但各级需求层次较多，且人均 差异大，面对这种状况，可口可乐公司采用了多品牌策略。在中国市场，可口可 乐旗下品牌有可乐、芬达、雪碧、果汁源和茶饮料等。与此同时，可口可乐公司 也将其品牌划分为家族型、运动型、软饮料以及地方性品牌等等。 3、独特的“营销三环”策略：自进入中国市场以来，可口可乐公司一直坚持着 营销三环，环环相扣的原则并不断加以发展。从以前的“买得起、买得到、乐得 买”到后来的“物有所值、无处不在、心
15、中首选”，都体现着可口可乐公司在中 国市场的良苦用心。 也正是因为可口可乐公司的“良苦用心”在中国市场采用独特的营销战略， 使得可口可乐公司的市场占有份额久居高位。 ( 四)分销渠道目标 “买得起、买得到、乐得买”到“物有所值、无处不在、心中首选”。 可口可乐公司在追求高的市场覆盖率的同时也在追求高的市场渗透率。 ( 五)制定具体的渠道战略： 可口可乐公司的渠道系统庞大而又复杂，不仅包括可口可乐公司本身， 还包 括装瓶厂等。 为了加强沟通管理建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种渠道 进行统一的归类和划分。 与多数企业不同的是， 可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分 渠道。首先分析各
16、种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种 不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后， 再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。由此可以看出， 可口可乐在进行销 售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”。 可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9 大主渠道，29 个次渠道， 57个子渠道。其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I 为特别渠道， 其他主渠道均为销售终端渠道。 为了方面销售工作的实际开展， 提高销售团队的执行效率， 可口可乐公司在 渠道划分的基础上， 又从客户的角度出发， 依据各种渠道的各自的渠道特点，归 纳并分类组建了专门
17、的渠道集合，包括现代渠道、 批发渠道、 零售渠道和特殊渠 道（通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种）。在此基础上，可口可乐针对不 同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。例如：学校渠道 是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此， 可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团 队，专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。 可口可乐公司作为一个大型的快速消费品公司，其销售渠道也是一个非常复 杂的结合体， 而可以概括的说它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并 存的多渠道组合。 ( 六)渠道决策的经济性、适应性与
18、可行性 以此同时，可口可乐公司将基本的市场策略概括为六条： 1. 以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长； 2. 选择性扩大饮料品牌系列，以促进利益增长； 3. 与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产力； 4. 以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长； 5. 把资金置于各市场最具潜力的领域； 6. 在各方面提升效能和经济效益。 从整个可口可乐的渠道战略来看， 虽然前期打入市场花费了大批的人力物力 财力，但就其后期收效来看无疑微不足道。可口可乐公司的多渠道战略在中国市 场无疑取得了巨大成功，真正做到了“买得起买得到乐得买”，是可口可乐成为 中国消费者最喜爱的软饮料之一，并被称为中国最受欢迎的
19、饮料。 三、可口可乐渠道设计（以合肥大学城区域为例） 可口可乐作为全球最大的软性饮料行业的巨人，其拥有巨大的厂商优势与强 大的品牌竞争力。完善的行销体系，强势的行销能力，强大的行销团队，其核心 产品之神秘配方处于极度保密， 作为其核心竞争力这也使可口可乐流行百年而不 衰。迄今为止， 可口可乐的品牌形象已经深入人心，也成为了消费者生活中的一 部分。 就合肥地区以大学城为例，来看一看可口可乐的具体的渠道设计。 1、大学城市场分析 合肥大学城，学校集中，消费群体多以学生（年轻人为主），年龄段大致分 布于 1823 岁，虽然大学生经济条件有限，但作为处于新时代的年轻群体，他 们具有很强的消费欲望，尤其
20、是对快速消费品的需求日益旺盛。 可口可乐系列产品主要目标消费人群就是以学生、白领等年轻人为主， 而合 肥大学城学生群体集中的市场正符合可口可乐所追求的的目标市场。 对于可口可乐来说， 合肥大学城市场广阔， 而且潜力巨大， 是不容忽略的一 块巨大的蛋糕。 2、设计渠道层次 1)渠道设计的基本原则 市场覆盖：“大面积撒网、广泛布点”，将商品放在想看就能看到、想买就 能买到的地方； 接近终端：接近消费者，研究消费者，抓住消费者； 精耕细作：对分销渠道各环节进行精耕细作，准确划分各目标市场区域，对 渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化 服务，全面监控市场，“法网恢恢，疏而
21、不漏”； 利益均沾：厂商与经销商的关系是依附于利益而存在的，因此，在处理渠道 关系的时候应注意“有福共享”，这样才有可能“风险共担”。 2)渠道层次 自可口可乐进入中国市场以来， 一直都是贯彻施行密集分销的渠道策略，历 了由区域精耕到渠道精耕的发展，可口可乐公司也越来越重视渠道的重要性。凭 借其强大的优势，可口可乐通过多年对渠道精工细作，建立了强大的销售通路， 通路布局愈加完整，作业流程也愈加标准化。 据了解，截止到 2012 年，可口可乐在中国大陆已经发展了40 多家区域装瓶 商，他们负责各个区域的销售、品牌维护等等。因此，在中国每一个省份的主要 城市，基本上都有生产可口可乐的装瓶商。可口可
22、乐在中国的装瓶商， 几乎绝大 部分都是建在了中心城市。 因此，渠道上就以该中心城市为区域中心点展开直控 终端的工作。分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售， 比如武汉厂负责湖北省销售， 郑州厂负责河南省， 严格禁止跨区销售。 这些中心 城市占据了可口可乐总销量的绝大部分，由当地的装瓶商直接负责。 在物流选择 上，可口可乐的物流绝大部分交给第三方物流。同时，针对大客户比如沃尔玛、 家乐福等，物流由装瓶商自己承担和组织。 就合肥大学城地区来说， 应服从于可口可乐公司总体的渠道战略，坚持以间 接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道分销模式。 安徽省可口可乐瓶装生产厂 合肥市
23、 一级批发商 肥西县 二级批发商 大学城 三级批发商 便利店、餐馆酒楼、报刊亭、路边摊、购物广场超市等 各零售终端 合 肥 代 理 商 3、设计渠道模式 在中国，可口可乐总体上采取了直控终端的渠道模式。相比其他更多的借力 于中间商的渠道模式而言， 直控终端需要企业更大的投入和付出， 包括人力上的、 财力上的、物力上的投入。 尽管如此，可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。一是因为饮料作 为一种快速消费品， 决定它销量的最重要因素， 往往不是它的品牌， 不是它的广 告，而是它在终端的呈现率。 因为它具有即时消费的特点。一个普普通通的消费 者口渴了走进了一个路边小店， 如果某一个饮料品牌没有，
24、 它就是失去了一次被 选中的机会。 对于饮料企业来说，如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。“决胜 终端”对于饮料行业来说一点也不过分。因此，对于饮料厂家来说，最重要的事 情就是要做到尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点，做好产品的陈列、 展 示和宣传，这是扩大销售的最佳途径。 就以合肥大学城地区为例， 虽然地区较小， 但市场规模以及市场潜力不容忽 视，因此，大学城地区的区域渠道模式的选择尤为重要。 可口可乐安徽以致合肥分公司可以针对大学城地区参考实行垂直分销渠道 模式，这样可以将可口可乐生产者、批发商以及零售商组成一种统一的联合体， 让每个成员产生归属感， 视自己为整个分销系统的一份子
25、，这样有利于整个系统 的成功。 按照垂直关系的形成方式可以形成三种不同的渠道关系：管理型、公司型和 契约性，下面将一一分析： 管理型渠道关系： 大学城地区的经销商也是整个渠道系统的一部分，应该积 极融入整个系统核心，和其他经销商、批发商团结互助，积极寻求合作，促进长 远发展。 公司型渠道关系： 可口可乐生厂商可以在大学城地区设立销售分公司、建立 分支机构，通过这些本公司下属子分支，可以联系其他渠道成员（经销商、零售 商等） 。这样可以严密部署，渠道关系紧密，有利于品牌统一化同时树立公司的 统一形象。 契约性渠道关系： 部分零售商也可以选择自愿合作销售网络；批发商也可以 自愿连锁销售网络； 在大
26、学城地区选择独家代理和特许经营商店。如沃尔玛、 大 润发等，可以通过契约模式来促成一条强有力的分销渠道，这也是集批发零售为 一体的新分销渠道形式。 对于可口可乐大学城地区的渠道模式，也许并不是一个单一的某个模式，而 是应该将多个渠道模式有机的组合起来，建立一条垂直的分销渠道模式。 4、渠道成员的选择 建立分销渠道， 就要选择合适的合作伙伴， 尤其是渠道成员的选择更要慎之 又慎， 想要找到合适的渠道成员，渠道 经理可以从以下渠道入手： 地区销售组织 商业渠道 中间商咨询 广告 商业展览 其他 而渠道成员的选择也应该遵循相应的 标准： 市场覆盖范围 声誉 历史经验 合作意愿 促销能力 财务状况 产
27、品组合情况 区位优势 就大学城地区来看， 可口可乐也需要寻找一些有能力的批发商与经销商，数 量并不需要很多， 但一定要有足够的实力。 相比较整个合肥地区乃至安徽以致整 个中国来说，这是一个小到不能再小的地区，因此，批发商、经销商的数量只需 要一到两个足以，如果数量太多，会使渠道过度臃肿，成员获取利益较少，甚至 有可能产生纠纷等。 也正因为大学城地区的批发商数量不能选择太多，因此对批发商、 经销商的 选择也就应该慎重再慎重。综合考虑以上各因素，选择有实力、有责任心、口碑 好的中间商。而选择分销商的方法应该选择“评分法”，这是对拟选择作为合作 伙伴的经销商，就其各方面实力、能力等进行打分评价，然后
28、计算总分，加以比 较，选择其中得分最高者即可。 这种方法也只适用于在一个较小地区范围的市场 上，是为了建立精选的渠道网络而选择理想的分销商。 例： 选择标准重要系数选择标准重要系数 市场因素5% 生产知识3% 市场覆盖率6% 产品知识3% 销售人员的质量8% 财务状况8% 服务人员的质量8% 促销程度8% 服务存货设施10% 合作意愿10% 昔日成绩8% 其他3% 本地区口碑声誉20% 渠道成员选择之后， 在合作中也要注意与分销商的关系，维持一个渠道成员 的稳定性无疑也是重中之重， 要注意友好合作， 进行公平交易， 必要时候给予相 当的帮助。与渠道成员、经销商、零售商相互信任、相互扶持，最终共
29、同受益。 四、管理渠道成员 俗话说： “创业难，守业更难。”对于企业来说，分销渠道设计不易，渠道类 型难以选择，而如何管理好渠道更难。做好渠道管理，必须要从激励渠道成员、 评估渠道绩效、化解渠道冲突、以及渠道整合这四个方面入手。 （一） 激励渠道成员 稳定的经销渠道是稳定市场的基本保证。所以在设计渠道流程和选择分销商 之后，必须对渠道成员以适当的方式进行激励。作为渠道管理中必不可少的一个 环节，通过渠道激励， 可以充分调动分销商的积极性， 使整个分销系统更加紧密。 而产品从制造商到用户的过程需要催化剂，有效地激励措施就是这种催化剂。 1.了解渠道成员 所谓知己知彼才能百战百胜， 渠道管理者想要
30、成功的管理好渠道成员，首先 必须要了解渠道成员，了解他们的想法和需求，只有这样才能有的放矢。 中间商和制造商只是各自独立的经济实体，都有各自的利益， 他们之间只是 合作关系， 而不是上下级的命令关系。 所以制造商想要更好的管理中间商，并不 难只靠行政命令，而是需要通过渠道激励。 对于制造商而言， 催化剂的目的无疑就是希望中间商多提货、早回款，希望 现有渠道增加抵御风险的能力等。因此了解中间商的需求只是激励的第一步，然 后应该做的采取有效的激励措施。 2.渠道激励 商的形式多种多样， 但大体上可分为两种： 直接激励和间接激励。 直接激励 是指通过给予中间商物质金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而
31、实现公司的销 售目标；间接激励是指通过帮助中间商获得更好的管理、销售的办法， 从而提高 销售绩效。 1)直接激励 折扣返利：采取季扣（返）和年扣（返）的办法。 方式时间完成量折扣额度 季扣 淡季 （1-3 月、10-12 月） A 3% 旺季（ 4-9 月）B 2% 年扣全年 X以下2% X-Y 5% Y以上8% （注：以上数据 A、B、X、Y等均以前一季度或前一年为基数参考） 季扣在第二季第一个月兑现， 年扣在第二年第一个月兑现。 折扣采用实物形 式给予 ( 按实际销售量和品种，分别计算折扣) 。 年终奖励：这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。 年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定
32、比例以产品或现金形式配送给予。 开展促销活动： 一般而言，生产者促销一般很受分销商欢迎。促销费用可由可口可乐负担也 可要求各分销商合理平摊一定费用。同时，可口可乐还应经常派人前往一些主要 的分销商那里， 协助安排商品陈列， 举办产品展览和操作表演， 帮忙训练推销人 员等。 其他激励方法 可口可乐公司可以每隔一段时间开展经销商销售竞赛，设立不同等级、 不同 类别的奖项，如可设立一等奖、二等奖、三等奖；或合作奖、销货奖、回款奖等 奖项。 可口可乐公司也应该进行相关补贴，比如说货架补贴、 库存补贴等， 按照具 体的实际情况给与相应的辅助。 2)间接激励 帮助经销商建立进销库存报表， 做好安全库存数和
33、先进先出库存管理。可口 可乐公司可以委派专门的会计工作人员帮助经销商解决相关问题。 帮助零售商进行零售终端管理并提供产品与技术服务支持。可口可乐公司应 在各经销区域设立一个特别部门，专门负责区域零售终端管理工作，这个部门可 以起到承上启下的作用。对上可以向总公司反映市场情况，对下可以定期拜访， 帮助进行铺货和商品陈列， 也可以派出专门的工作人员帮助经销商管理客户关系 网络，帮助建立客户档案等。 同时该部门也应该积极承担起强有力的技术服务支 持和监督产品质量的职能。 在激励渠道成员的过程中， 可能会出现各种意外情况， 比如说串货等， 这就 要求可口可乐公司要制定详细的规则计划，避免出现经销商为了
34、争取得到利益而 不择手段。 （二） 评估渠道绩效 渠道绩效评估流程图： 识别差距， 制定渠道 行为规划 明确 销售目标 设定渠道 评价指标 制定渠道 绩效评估制度 对现有的分销渠道进行监测和评估是风险渠道管理的重要内容，渠道绩效评 估就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客 观的考评和评价。 渠道的目的在于帮助企业实现销售目标，对渠道的评估旨在建立一套与企业 特定经营目标一致的评价指标引导渠道行为。 而对于可口可乐公司来说，设定渠道评估也是必不可少的。 1.分析企业总体经营目标并将其分解为一系列的各经销商销售目标。 可口可乐公司一直坚持着让顾客“买得起、买得到、乐得买
35、”。 由此可口可 乐公司可以将公司销售目标分成多个小部分，以适应各经销商的能力。 比如说分销商的销货量、 经销商的铺货率、 销售成本降低度以及销售利润率等不 同方面都可以设定为各经销商的销售目标。 2.设定渠道评价指标 在确定渠道评估指标时，可以遵循如下图所示的框架结构： 可口可乐公司在进行渠道评估指标时，也可以遵循以上图示， 但在某些情况 下，其顺序可以变动，或者变动某些步骤以找到合适的评估指标。 对于可口可乐公司来说， 应该考虑渠道绩效的各个方面和影响因素，避免遗 漏。明确渠道评估的具体目标， 是评估销货量还是铺货率或者销售利润率。在对 渠道进行评估的时候， 除了选择出本公司以及经销商评估
36、之外，还可以选择第三 方评估，比如监管机构的监督等。 对于数据的选择以及收集， 可口可乐公司可以 从分销商调取相关资料， 采取原始数据， 利用调查和内部审计的办法。 并最终形 成具体的评估量表或指标。 3.制定渠道绩效评定制度 可口可乐公司应该坚持实事求是、细致具体的原则， 做到定性定量， 不偏不 袒。在绩效评估过程中做到公平公正。 在评估渠道绩效的时候， 完全可以从经销商的销货量、 利润额等多方面细致 评估。 4.认清绩效差距并指定渠道规划 可口可乐公司在帮助各经销商认清渠道绩效差距的同时，也应该帮助制定相 应的渠道规划。应该以渠道绩效指标和评定制度为起点，记录各渠道的实际绩效， 制定阶段时
37、间后渠道绩效必须达到的水平，并确定相应的具体的针对渠道的行 为，以帮助各渠道从现在绩效顺利过渡到未来期望（既定）的绩效目标。 描述绩效 的总体性质 明确 有 待 评估 的 主 要方面 识别绩 效评估 的角度 确定所需数 据的类型 形成评 估量表 或指标 渠道整体绩效评估可以从社会和企业两个角度进行： 从社会角度评估：可口可乐公司可以采取3Es模型，即效果、公平、效率。 从企业角度评估： 可口可乐公司应该全面考虑渠道组织管理、运行状况、 渠 道的覆盖面、渠道通畅性、渠道冲突、渠道服务以及渠道经济效果等方面。 （三） 化解渠道冲突 渠道系统是一个一系列独立的经济组织的结合体，是一个高度复杂的社会营
38、 销系统。在这个系统工作中， 它的组成成员由于多方面差异，导致在渠道成员对 计划、任务、目标、交易条件等出现分歧时，必然发生冲突。而渠道成员之间的 冲突也是利益的冲突。 在渠道选择上， 可口可乐选择了以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道 并存的多渠道分销模式。这样一个复杂的渠道系统，渠道冲突自然也不可避免， 渠道冲突的化解也可口可乐公司应该重视和必须解决的问题。 既然渠道冲突对于可口可乐公司来说无可避免，那就应该正视渠道冲突， 确 定渠道冲突类型， 针对冲突加以分析， 为渠道冲突实施科学管理提供科学的决策 依据。 同质性冲突 可口可乐与百事可乐在同一层次的分销商（零售商）之间的冲突。 垂直型
39、渠道冲突 在整个渠道系统中， 部分经销商可能出于自身利益的考虑，采取直销与分销 相结合的方法， 不可避免的要从下游经销商抢夺部分客户，容易引起下游经销商 的不满，挫伤其积极性。 当下游经销商实力不断增强时， 已经不甘于目前的等级体系， 可能会向上级 渠道进行挑战。 水平渠道冲突 中间商（经销商）可能同时代理多家品牌，往往很难使各方面都满意。 上游经销商可能会为了进入某一渠道，会许诺更优惠的条件来吸引中间商， 致使其他中间商不满。 相邻地区的经销商经销能力差距较大，强势一方可能希望掠夺对方的市场。 （串货） 多渠道冲突 可口可乐公司的渠道改进时，新旧渠道可能发生系列冲突。 在同一地区，由于不同渠
40、道模式（零售、大卖场），负责不同渠道的经销商 也会产生冲突。 就可口可乐公司发生渠道冲突的原因，我们可以归结为以下几点： 竞争格局日以激烈导致渠道冲突； 渠道政策的变化导致渠道冲突； 内部管理的差异导致渠道冲突； 激烈的竞争导致公司对渠道的控制力得以削弱； 其他非渠道成员的介入导致渠道冲突； 各级批发商存在意识落后管理差的问题； 在了解了渠道冲突的具体原因和类型之后，作为生厂商，可口可乐公司应该 适时提出冲突问题，并给出相应的处理方案。 可口可乐公司应该深入分析现有冲突的破坏性，并有针对的采取相应的行 动： 冲突对企业利润影响小，但破坏性大放弃该渠道； 冲突对企业利润影响大，但破坏性小立即安抚
41、，增强控制； 冲突对企业利润影响小，但破坏性小持续关注； 冲突对企业利润影响大，但破坏性大立即行动，化解冲突。 从具体的解决办法来看： 1、从短期处理来说： 对于经销商以及经销商之间的冲突，短期内可以选择协 商谈判来解决， 通过总公司派人协调， 让冲突双方坐在一起讨论沟通，这样有利 于冲突的解决。 而对于那些不遵守游戏规则的且屡教不改的渠道成员，可口可乐应该重新审 查，将不合格的渠道成员清除出整个系统。比如说那些肆意跨地区销售、打压价 格进行恶性竞争的经销商或者长时间不能完成完成既定销售目标的分销商，都可 以采取清除的方法。 当渠道冲突上升到一定程度无法解决的时候，可以适当采取法律行为。 法律
42、 手段应该作为一种做后的选择手段，不到万不得已不提倡使用。 因为一旦采取了 法律手段， 另一方虽然可能迫于法律改变其行为，但可能会由此产生不满， 从长 远来看，双方可能会不断因为纠纷而使渠道关系不断恶化。 2、从长远来看：变革渠道管理体制，建立产销战略联盟 渠道冲突的存在是一个客观事实，并不能从根本上消灭和根除， 只能辩证分 析和区别对待。 识别 问题 获取 事实 评估 方案 提出 方案 选择 方案 执行 方案 评估 结果 对待渠道冲突， 可口可乐公司应该变革渠道管理体制，为预防渠道冲突奠定 基础。 可口可乐公司应该及时变革已有的渠道战略，将多渠道整合为渠道一体化战 略，可以试着将具有较大销售
43、网络的代理公司进行控股，通过资本运作实现外部 市场内部化，降低交易成本。 进行包装差异化， 可口可乐公司可以对同类产品进行不同的外包装，不同的 渠道系统可以采取不同的编号，以区别渠道防止串货。 进行区域管理，依据城市地图，按照街道分区，标号所有的零售终端，将区 域划分落实到每一条街道。 实行货运制度化管理， 在货运单上详细标明发货时间、 到达地点、接受客户、 签发负责人等，在整个物流中，建立起严格的监管系统，制度化、规范化运作。 合同化管理，通过合同专列条文，详细说明厂商双方的权利、义务和责任， 可将渠道运作时可能发生的不愉快因素都列举出来，明文规定进行约束。 建立产销战略联盟， 就是“产”方 （可口可乐公司） 和“销”方（各经销商） 之间通过签订协议的方式形成风险利益联盟体。按照一定的分销策略和规 则，共同开发市场，共同承担市场风险和责任，共同管理和规范销售行为，共同 分享销售利润。 市场在变，竞争也在变。 这就要求企业经营更加深入化和细致化，提高对市 场资源的控制程度。 而分销渠道作为企业最重要的资源之一，其局限性以及部分 威胁已经逐渐显露，而渠道的整合与转变也势在必行。 市场为主，渠道为王。 企业想要发展就必须重视整个分销渠道的发展。渠道 的选择与发展， 影响了企业能否更好的生存于市场。而可口可乐公司也正是借助 于这种理念，可口可乐才在中国的发展取得了如此的成功。